人力资源方案。
根据企业的任务通知，那么又到了我们该写工作计划的时候了。优秀的工作计划，可以帮助我们统筹下阶段工作，把握具体的细节。你知道高质量的工作计划有哪些共同点吗？以下是由小编为你整理的《人力资源方案》，希望能对你有所帮助，请收藏。
人力资源方案 篇1
摘要：随着社会的发展，市场竞争越来越激烈，出版行业需要不断的改变，才能够更好的满足市场的发展需求。就目前的情况来看，在出版行业中人力资源管理是非常重要的部分，但是在发展的过程中还存在很多问题，尤其是人力资源方面，因此进一步加强这部分的研究非常重要。在实际工作中需要不断加强研究，采取有效的措施解决存在的问题，从而能够更好地推动出版行业的发展。基于此本文分析了出版行业人力资源管理中存在的问题及解决方案。
关键词：出版行业；人力资源管理；问题；解决方案
一、出版行业人力资源管理存在的问题
(一)思想观念落后
随着社会的发展，对于出版行业的冲击非常大，其需要不断进行改变，从而才能够更好的促进企业的发展。虽然目前很多出版企业已经作出了相关的改变，但是还是没有完整的完善相关制度，其主要是引起这方面的思想还是比较落后的所导致的在过去的事业单位体制下，对于人事管理方面的人员招聘、晋升、退职等基本工作，没有将其上升到战略管理中的，其主要是受到事业单位所影响。但是通过改制后，一些企业还不能很好的适应企业的发展，尤其是思想方面都还在事业单位中，不能很好的进行新事物的接受，很难适应市场发展需求，从而在很大程度上制约了出版企业的发展。
(二)员工素质问题
随着社会的发展，对于出版社员工要求越来越高。目前出版社员工素质与出版行业转型升级发展不匹配，需要更多复合型人才，数字出版人才，因此需要不断加强员工的培训，从而才能满足市场需求。
二、出版行业人力资源管理解决方案
(一)更新思想观念
对于出版企业来说在新的市场氛围下需要不断的进行改革和创新，特别是那些由改制而来的出版企业，其需要不断的更新自己的思想观念，重新对企业的发展有一个认识。因此可以从以下几个方面进行：1)在实际应用过程中需要树立整体人才观，从而能够有效实现人才的应用，只有合理的对员工进行利用，从而才能够最大程度发挥其优势和潜力，更好的促进企业的发展，适应市场的发展需求。2)需要摒弃“编辑中心论”，培养出适应型人才，从而能够更好的提高员工的整体素质，更好的促进行业的发展。3)需要有针对性的发展，培养更多优秀的人才。4)摒弃用人上的“资历论”，能够吸纳更多的新型人才，更好的发挥他们的特点和优势，不断的完善他们的不足。5)整个发展过程中需要构建同薪同酬体系，从而能够更好的发挥员工的潜力，对于出版企业的发展具有非常重要的意义。
(二)强化职工素质教育
对于出版企业来说知识是非常重要的部分，这是企业发展的重要途径。随着社会的不断发展，知识和信息方面不断的更新，仅仅只使用过去的知识是不能有效满足市场的发展需求的，我们需要不断的接受新的知识，不断进行自我完善，拓展自己的知识领域，从而才能够更好的满足市场的发展需求。出版企业为了更好的发展需要不断的加强员工知识水平，对此在实际应用中需要不断加强对员工的培训，从多个方面进行，包括市场营销、宣传推广、编辑策划、出版印制及相关法律等知识。出版行业需要不断的进行员工各岗位职工终身教育的观完善，并制定一系列的培训计划，从而能够进一步提高员工的知识水平，打造高素质团队。就目前的情况来看，很多的员工还是停留在短期的岗前技术培训阶段，没有进行长期的有效的系统培训工作。目前进行系统培训的工作主要可以从以下方面进行：1)入行培训，培训对象主要是指刚进入出版行业的信任，对其进行培训的时候主要是针对工作流程进行熟悉和掌握，对于出版企业的相关概况能够了解。2)岗前培训，对于新员工在上岗之前，需要针对各自的岗位进行工作熟悉，掌握相关规范和要求。3)在职培训，随着社会的发展，出版行业的要求也是越来越高，出版企业需要不但强化员工在各个方面的培训，更好的提高自身能力，从而才能够更好的胜任工作，适应市场的发展需求。
(三)绩效考核
绩效考核是针对员工所开展的一项工作，其能够起到很好的管理作用，通过绩效考核能够将影响一段时间内被考核人的薪点，设定一个得分的标准，达到标准后才进行上升设置另一个标准，如果没有达到要求就需要进行下调。领导层利用绩效考核能够有效的进行员工管理，针对在职中所做工作进行评分，明确告知应提高、改良之处，针对具体情况进行调整，从而能够更好的提高员工的能力，促进出版企业的发展。总之，出版行业人才竞争成为了主要的趋势，为了更好的促进出版企业的发展，需要不断的加强人力资源的合理配置，因此进一步加强对其的研究非常有必要。
参考文献：
[1]张华.浅谈出版企业人力资源管理特征及存在问题[J].绿色科技，20xx(01)：285-287.
[2]方丰.出版行业人力资源竞争力提升途径及策略[J].传媒，20xx(02)：69-71.
[3]毛晶晶.中国电视业人力资源管理制度改革初探[D].南京农业大学，20xx.
人力资源方案 篇2
人力资源解决方案
在现代企业中，人力资源是一个至关重要的部门，其对企业的发展和成功起着不可忽视的作用。然而，管理人力资源并不容易，因为它需要处理各种复杂的问题和挑战。为了应对这些问题，企业需要制定和实施一系列的人力资源解决方案。本文将详细讨论几种常见的人力资源解决方案，并介绍如何有效地实施它们。
首先，招聘和选拔是人力资源解决方案中的首要步骤。一个公司的成功与否，很大程度上取决于它能否招揽到合适的人才。因此，招聘和选拔过程必须被仔细和科学地进行，以确保企业能够吸引到最佳的员工。企业可以采用多种方法来招聘，例如广告、招聘网站、社交媒体等。在选拔过程中，企业可以通过面试、测试和评估来确定应聘者是否符合要求。通过精心制定的招聘和选拔策略，企业可以最大限度地提高员工的素质和工作绩效。
其次，培训和发展是另一个重要的人力资源解决方案。现代企业面临着不断变化的商业环境和技术进步，员工需要不断学习和发展自己的技能和知识。因此，企业应该提供各种培训和发展机会，以帮助员工提高他们的技能和适应力。这可以通过内部培训课程、外部培训活动、研讨会和研究项目来实现。此外，企业还可以制定个人发展计划，为员工提供针对性的培训和指导。通过培训和发展，员工将能够更好地适应和应对企业的需求，并为企业的成功做出贡献。
第三，激励和激励是人力资源解决方案的另一个重要方面。员工激励是提高员工工作积极性和工作满意度的关键。企业可以采用多种方式来激励员工，例如提供竞争力的薪资和福利、认可员工的贡献、提供晋升和发展机会等。此外，企业还可以实施绩效评估和奖励制度，以鼓励员工努力工作和取得成果。通过有效的激励和激励措施，企业将能够保留和吸引优秀的员工，提高员工的工作绩效和满意度。
最后，员工关系管理是人力资源解决方案中不可忽视的一部分。一个良好的员工关系有助于建立和谐的工作环境，提高团队的凝聚力和工作效率。为了维护良好的员工关系，企业应该建立有效的沟通渠道，鼓励员工参与决策和解决问题的过程，关注员工的需求和关切。此外，企业还应该处理和解决员工之间的冲突和矛盾，确保公正和公正的待遇，避免员工不满和不稳定。通过有效的员工关系管理，企业将能够建立一个和谐和稳定的工作环境，增加员工的归属感和忠诚度。
综上所述，人力资源解决方案在企业的发展和成功中起着至关重要的作用。通过招聘和选拔、培训和发展、激励和激励以及员工关系管理等措施，企业能够最大限度地提高员工的素质和工作绩效，增强员工的满意度和忠诚度。然而，要有效实施这些解决方案，企业需要制定明确的计划和目标，并根据实际情况进行调整和改进。只有如此，企业才能赢得竞争优势并实现长期的成功。
人力资源方案 篇3
自从20xx年成立独立的人力资源部以来，历届人力资源工作者都力求改善创新，靠人力资源管理来支持公司战略目标的实现。
目前，香驰的人力资源管理水平在县域甚至市域内跟公司的地位是相匹配的，我们的人力资源管理工作实践已经涉及到了人力资源的方方面面，各模块都已经有了比较深入的开展，并且形成了自己的特色。但控股公司的第一个五年规划对人力资源管理提出了更高的要求，香驰的人力资源管理面临着角色的转型，即由现在的支持部门成长为公司管理层的战略伙伴，从现在的成本中心逐渐转变为价值贡献中心。要实现角色转型首先要解决的问题是将现有的人力资源工作人员从繁琐的事务中解脱出来，把精力放在公司现有人力资源价值的开发与提升上。而实行人力资源的信息化是目前解决此问题的首要选择。本方案将对人力资源管理实施信息化系统的可行性和具体方案进行分析。力图尽快立项，以填补人力资源的信息化的空白，实现快速转型。
一. 概述
项目名称：香驰人力资源管理信息系统
项目参与单位：人力资源部、信息技术部 、合适的第三方软件合作方。
项目时间：20xx年10月-20xx年11月（以实际执行时间为准） 项目备景：香驰人力资源管理各模块工作均已较为深入的开展，但缺乏进一步的规范，与现代化管理和公司战略规划要求尚有较大的距离。人力资源软件系统可以帮助我们缩小差距，使人力资源真正成为经营层的战略合作伙伴。
管理信息系统可以用来规范企业的业务流程，控股公司与各子公司在人员管理方面保持高度一致；使具体的人力资源工作人员从烦琐的手工统计计算比对中解脱出来，把更多的精力放在人力资源价值提升上，使各级管理人员在决策时中能够快速及时的获得企业的人才信息，为决策分析提供第一手的、快速的、准确的数据。
二. 项目的必要性
目前人力资源管理的工作效率、业务规范、数据分析和风险控制等方面由于没有信息系统支持，存在很多不足，列举如下：
1、目前，公司在册人员已超过20xx人，已建档人员达到1900人，人员档案均以纸质进行存档，人员信息查询相当困难，尤其在公司需要查询某一专业或者是技能水平的人员时，一般需要半个工作日的时间才可以完成。
2、人力资源类文件规范性存在不足，如用工需求、解除劳动合同申请、员工请假等内容与格式不统一，造成签批流程不一致与信息传递不准确等情况。
3、各公司定员管理存在困难，虽然年初定员已确定，但由于人员辞职，变动频繁，控股人力资源部无法及时准确的了解用人单位的用人需求，尤其将来龙口公司成立以后，编制管理更加困难。
4、人力资源成本控制无力，虽然各公司年初经营计划中已有明确的年度工资总额，但由于具体的工资审核工作需要薪酬专员3-4个工作日，事实上根本没有关注工资总额事项；同时，工资总额中各分项要素的统计也异常困难。
5、招聘工作重复，无法有效筛选合适的人才，人才储备库的建立十分困难。
6、培训计划的执行率差且管控困难，培训效果无法有效评估和
反馈。
7、控股和各子公司经理层无法及时掌握和获取自己想要的人力资源类信息。
8、员工无法获取公司年度内为其投入的所有成本，无法感知公司的付出。
以上出现的不足，从企业的长期运转情况来看实施管理信息系统确有必要。
三.人力资源信息需求模块
1、人事管理模块
2、人事合同管理模块
3、薪酬管理模块
4、保险福利模块
5、招聘管理模块
6、培训管理模块
7、管理人员自助模块
四、系统实施后达到的效果
1、人事管理方面
可以实现对于组织、岗位、职务、人员档案等的全面管理。系统按照国家标准规范，建立人事信息档案。可以按照需要分类查询与统计；减少工作人员的工作量，提高工作效率。
2、人事合同管理方面
可以实现对于劳动合同、保密协议、培训协议等各种企业与员工
间具有法律效应文案的全面管理。实现劳动合同期限预警，降低用工风险，保障公司利益。
3、薪酬与福利管理方面
（1）可以建立规范的薪资体系。通过灵活的薪资计算方式设臵，可以及时反映考勤、考核等系统的数据信息，并且可以直接反映到薪资结果中。
（2）通过保险福利类别、业务的设臵，建立员工薪酬福利档案管理的信息基础。每月以表格的形式将公司为员工的全部付出呈现给每位员工。
（3）通过工资总额预警的方式，实现对各公司、部门员工工资总额的管控；能够准确分析工资总额结构，通过系统提供的用工成本分析报告，为董事会提报有效的用工成本控制建议。
4、招聘管理方面
可以准确掌握招聘的岗位需求、招聘的渠道和招聘的计划执行，不仅降低招聘成本，而且可以缩短招聘周期，同时还有助于建立人才储备库。
5、培训管理方面
实现培训资源、需求、计划、活动的统一管理，及时评估培训效果，并建立起参训员工的培训档案。对于培训的统一协调和持续培训的组织，提供了可靠的基础。
6、管理人员自助方面
通过经理查询，借助各种预臵的分析工具，可以分析人力资源管
理业务的各种具体信息，还可以全面掌握人力资源管理的关键业务状况。
五. 可选择的系统方案比较
由于人力资源管理信息软件在国内已经比较成熟，大多数的软件均可适应我公司的需求。因此我们在选在软件供应商时关注的次序为其产品在周边企业的运用情况、产品报价和与现有其他信息系统的融合度。
根据调研与考察，国内人力资源类软件供应商主要为：用友、金蝶和浪潮，具体情况见下表：
因此，综合比较，建议选择用友为供应商。
六. 投资及收益分析
软件实施及使用许可费用共计：118000元。（包含1台高配电脑做为数据服务器，费用：7000元）
人力资源方案 篇4
当前，有一些人力资源社会保障局单位的人力资源管理工作，还都处于转型发展的关键时期。在人力资源管理转型发展过程中，传统的管理方法和手段等已经无法满足其发展需要，将信息化技术应用于人力资源管理工作中是时展的必然趋势。然而，当前一些人力资源社会保障局单位对于人力资源管理的转型发展方向尚未明确地定论，人力资源管理究竟该何去何从呢？信息化时代，信息化技术在应用时具有公开、迅速、便捷的特点。因此成为人力资源管理转型发展的理想选择，其有助于实现人力资源管理由单一性向全面性以及单向性与双向性的方向发展，其使得单一的人力资源信息逐渐转变为人力资源，有效地提升了人力资源部门的价值和作用。如在部分人力资源和社会保障局单位中，人力资源管理长期处于被弱化的地位，许多人都没有认识到人力资源管理的重要性，认为只要将单位内员工安排的合适岗位即可，而人力资源信息化管理，则能够更加全面地对单位职工的各方面能力进行分析，这样也有助于职工合理调配。
人力资源管理在企事业单位中是不可或缺的重要组成部分，在人力资源和社会保障局中亦是如此，其对于单位职工的调配、各种矛盾的解决都有着较为积极的作用。但是人力资源管理实际上又是一项极为繁琐的工作，其涉及到单位多个部门的工作，需要付出大量的人力、物力和财力才能真正有效地做好这项工作，而且传统的管理模式在应用时工作效率也比较低。在人力资源管理实现信息化之后，这种问题则能够得到有效解决，首先在实施了人力资源信息化管理之后，人们要获取各种资源信息也更加方便快捷，如人力资源管理人员想要全面了解人力资源部门的人员、资金、绩效等状态，高层人员不再需要进行全面实际调研，只需要进入相应的网络系统，就能够快速地查阅到相关的信息，找到自己所需要的资料，这样节省了大量的时间和精力，而且也有效地提高了工作效率。
人力资源方案 篇5
摘要：人力资源是企业拥有的最宝贵财富。企业间竞争日趋白热化，而提高企业的竞争力对企业生死存亡具有决定性的作用。企业中人力资源是内部管控的主要环节，当代企业对人力资源进行了深入的改革，是新时期企业务必解决的重大问题。本文综合分析人力资源的管控模式及相关概念，经常遇到的一些问题，并对管理模式的选择因素进行分析，希望能对当今企业做好现代人才管理有一定的作用。
在经济发展占主导地位的今天，科学技术的研究得到人们的普遍认可。以人力资本作为科技发展的智能核心，以高新技术创造的巨大效益作为科技发展前进的动力，以人力资源管理系统作为科技发展的力量储备，在经济发展和科技革命到来的今天，人力资源成为企业在社会行业竞争压力下得以生存的宝贵财富。人力资源管理同时作为社会现代化进步的全新学科，针对这一学科性问题引发了众多企业管理层的深刻思考，为如何强化企业管理、推动企业进步提出战略性决策打下良好的基础。
中外学者针对人力资源管控模式概念，提出了不同观点与看法。部分人认为该模式根本不存在，还有些人指出该模式具有客观规律。纵观众多专家学者研究不难看出，该模式同人力资源的管控系统从本质上来说是不一样的。人力资源相关管理模式指的是管理者在长时间实践中产生的普遍公认的管理内容与方法，是比较科学合理的，未来可以继续指引人们进行管理行为。同时纵观以往研究资料，针对管理模式的类型，专家学者们也持有不同意见，站在不同层面把管理模式分门别类[1]。关于管理目的，基本上有四个种类，依次为综合性、战略性、职业与人事管理模式。从管理过程的视角看，基本可分为四类，即组合、最佳、职能与职业管理模式。而从管理内容方面分析，管理模式可分为战略性、专业性、内部性与外部性管控模式。立足管理方法，可分成数字性、经验性、开发性与系统性管控模式。总之，按照管理方法、目的、内容与过程等不一样，针对人力资源的管理模式亦应当做出有针对性的调整，以满足新时期企业管理的需要。
针对人力资源的管理其实不是一成不变的，不同的企业应用不同的管理模式，同一个企业在不同时期应用的管理模式也会不同。人力资源的管理模式就是针对不同时期、不同环境、企业发展特点等有针对性地设置的，所以要求企业对各种相关因素进行考量，然后再科学灵活地选择适合自身的管理模式。因此，企业需要考量的选择因素如下：
所谓企业战略，是指企业制定未来长远规划还有发展方向，该战略因素的内容包罗万象，如企业的发展定位、经营管理思想与发展模式等。切记人才资源管理一定要与企业发展平行，让人资管理模式选择变成企业战略性发展的动力源，从而确保企业健康持续地发展下去，所以选择人力管理模式，应该把企业的发展战略作为前提，然后根据企业的发展情况做灵活调整[2]。如果管理模式同企业战略未能平行融合发展，则会对企业提升管理效率十分不利，企业持续经营也会受到很大影响。因此，企业发展战略会在很大程度上对人资管理模式的选择形成影响，但有一点需要说明，那就是人力资源的管理模式对发展战略贯彻落实同样具有反作用力。
制度学派的相关理论指出，文化在企业对自身资源进行管理的过程中，同样是一个重要的非正式指标。上文提到，不同时间、地域企业人资管理模式亦会表现出不同的特质。我国自古至今都十分推崇儒家学派的'思想，中庸、以人为本等思想在当今仍然适用，这些思想也自然而然地融入了企业管理。具体表现：一是把人类道德性视作人类存在价值的一个重要判断；二是中庸注重与人为善；三是家长制领导理念与模式基于家长制思维；四是与西方文化对比来看，中国自古时起便讲求天人合一、知人善任的道理。美国的市场经济已经发展得比较完善，但美国在管理方面更侧重法治而非人治，大力倡导个人主义，因而在其人资管理中市场化特性也表现得比较明显，美国的人资管理无疑披上了一层技术、规范与法制的外衣。从某个层面来看，可将人视为文化发展的产物，因而企业文化也是人资管理模式的一种不可替代的选择因素。
企业人数与注册资金对企业规模具有直接的决定作用，而且企业规模同企业人数、注册资金呈正比关系。企业规模小，内部构成会相对简单，但相关制度规章也难免有疏漏之处；规模大的内部结构也会更完善，相关制度规章的疏漏之处也会更少。因为大规模企业的管理难度更大，只有设定更精细化的制度规章，企业才能更好地发展[3]。目前，企业只有发展到相应规模才能选择相结合的人资管控模式，在这个前提下企业的人资管控模式才能发挥效用，全面促进管理水平的提高，因此企业的规模对企业选择人资管理模式同样会产生很大的影响。
综上所述，在经济一体化、信息一体化的今天，新型、科学、合理的管理模式会逐渐成为企业提升竞争力、促进持续发展的可能及提升所有员工素质的核心要素，但是不同企业应用不同的管理模式，其结果也可能会千差万别。不同企业针对人力资源进行管理时，也会有不同的工作重心，因此针对相关的管理模式类别及选择因素进行研究，对企业科学合理优化地配置自己的人力资本，从根本上杜绝管理模式不科学、死板选择，对大幅提高人力资源的管理效率和实际价值非常有利。
参考文献:
[1]林肇宏，薛夏斌，李世杰.企业跨国经营中的人力资源管理模式选择及原因分析[J].管理学报，（，5）：702-709.
[2]梁小红.浅谈人力资源管理模式及其选择因素分析[J].知识经济，2015（，14）：11-12.
[3]龚燕艺.国有企业人力资源管理模式及其选择因素分析[J].北方经贸，（，10）：247-248.
人力资源方案 篇6
行业市场研究属于企业战略研究范畴，作为当前应用最为广泛的咨询服务，其研究成果以报告形式呈现，通常包含以下内容：
一份专业的行业研究报告，注重指导企业或投资者了解该行业整体发展态势及经济运行状况，旨在为企业或投资者提供方向性的思路和参考。
一份有价值的行业研究报告，可以完成对行业系统、完整的调研分析工作，使决策者在阅读完行业研究报告后，能够清楚地了解该行业市场现状和发展前景趋势，确保了决策方向的正确性和科学性。
中国产业调研网基于多年来对客户需求的深入了解，全面系统地研究了该行业市场现状及发展前景，注重信息的时效性，从而更好地把握市场变化和行业发展趋势。
报告名称： 版中国人力资源服务市场现状调研与发展趋势分析报告 报告编号： 1589601 ←咨询时，请说明此编号。 优惠价： ￥6300 元 可开具增值税专用发票
网上阅读： R_QiTaHangYe/01/RenLiZiYuanFuWuFaZhanXianZhuangF
温馨提示： 如需英文、日文等其他语言版本，请与我们联系。
目前，我国已经初步形成了多层次、多元化的人力资源市场服务体系，人力资源服务内容也由最初的职业介绍、培训和流动人口档案管理等延伸至完整的人力资源服 务产业链，包括政策咨询、求职招聘、劳动人事代理、就业指导、职业培训、创业指导、社会保障、劳务派遣、人才测评、人才搜寻、管理咨询和服务外包等多种业 务。 然而，虽然已经取得较快的发展，但目前我国人力资源服务产业仍然处于粗放式发展阶段。当前，我国人力资源服务主要集中在人才招聘、派遣、行政事务代理等初 级服务，而管理资讯、教育培训、职能外包等中高端服务还比较薄弱。中国产业调研网发布的版中国人力资源服务市场现状调研与发展趋势分析报告认为，国内人力资源服务行业专业化程度不高，产品结构不合理的情况也不容忽视。中国人力 资源服务主要集中在人才招聘、派遣、等初级服务，高端服务如猎头业务、人力服务外包、人资资源管理咨询等高价值的业务较少，专业服务水平底、人才缺乏。
《版中国人力资源服务市场现状调研与发展趋势分析报告》对人力资源服务行业相关因素进行具体调查、研究、分析，洞察人力资源服务行业今后的发展方向、人力资源服务行业竞争格局的演变趋势以及人力资源服务技术标准、人力资源服务市场规模、人力资源服务行业潜在问题与人力资源服务行业发展的症结所在，评估人力资源服务行业投资价值、人力资源服务效果效益程度，提出建设性意见建议，为人力资源服务行业投资决策者和人力资源服务企业经营者提供参考依据。 正文目录
第一节 人力资源服务行业产业链分析 一、行业产业链结构分析 二、行业产业链形成途径 三、行业产业链发展趋势
第二节 人力资源服务行业政策环境分析 一、《劳动合同法》 二、《就业促进法》 三、《社会保险法》
五、《关于推进人力资源服务业发展的指导意见》 六、《国家鼓励类产业目录（本）》 七、《产业结构调整指导目录（本）》
八、《关于加快推进就业信息公共服务网络建设的通知》 九、《国家中长期人才发展规划纲要（-）》 十、《“十二五”人力资源服务业发展推进计划》 第三节 人力资源服务行业经济环境分析 一、行业在国民经济中的地位 二、国际宏观经济运行分析 三、国内宏观经济运行分析 三、国内宏观经济发展预测
第四节 人力资源服务行业社会环境分析 一、中国人口环境分析 二、中国就业人员情况 三、中国城镇就业人员薪酬水平
第二章 -中国人力资源服务行业发展分析 第一节 -中国人力资源市场供求分析 一、人力资源市场供求情况 二、人力资源市场供求情况
第二节 -中国人力资源服务行业发展总体状况 一、中国人力资源服务行业发展历程 二、中国人力资源服务行业发展规模 三、中国人力资源服务行业盈利水平三、中国人力资源服务行业产业结构
第三节 -中国人力资源服务行业竞争强度分析 一、人力资源服务行业现有竞争主体分析 二、人力资源服务行业供应商竞争力分析 三、人力资源服务行业需求主体竞争力分析 三、人力资源服务行业竞争现状分析 五、人力资源服务行业潜在进入者威胁分析 六、人力资源服务行业替代品威胁分析 第四节 人力资源服务行业发展趋势及前景预测 一、人力资源服务行业发展趋势分析 二、人力资源服务行业市场规模预测
第三章 -中国劳务派遣行业市场吸引力分析 第一节 劳务派遣行业的内涵 一、劳务派遣的定义 二、劳务派遣形势分类 三、劳务派遣业务流程
三、劳务派遣行业进入壁垒 五、劳务派遣行业盈利模式 第二节 中国劳务派遣行业发展概况 一、中国劳务派遣行业发展历程 二、中国劳务派遣行业发展规模 三、中国劳务派遣行业盈利水平三、中国劳务派遣行业分布格局 五、中国劳务派遣区域结构分析 第三节 中国劳务派遣行业发展问题分析 一、国内外劳务派遣服务对比分析 二、中国实施劳务派遣存在的问题 三、中国劳务派遣出现问题的因素分析 第四节 中国劳务派遣行业发展策略建议 一、政府相关部门发展建议 二、劳务派遣企业发展建议 三、劳务派遣工发展建议 三、用工单位发展建议
第五节 中国劳务派遣行业发展趋势及前景 一、劳务派遣行业发展推动因素分析 二、劳务派遣市行业发展趋势分析 三、劳务派遣行业发展前景预测
第四章 -中国人力资源外包行业市场吸引力分析 第一节 人力资源外包的内涵 一、人力资源外包的定义
二、人力资源外包业务流程 三、企业人力资源外包模式选择 三、人力资源外包行业进入壁垒 五、人力资源外包行业盈利模式 第二节 中国人力资源外包行业发展概况 一、人力资源外包行业发展历程 二、人力资源外包行业发展规模 三、人力资源外包行业盈利水平三、人力资源外包行业竞争现状
第三节 中国人力资源外包行业发展存在的问题 一、中外人力资源外包发展差异 二、中国人力资源外包行业发展缺陷 第四节 中国人力资源外包行业发展借鉴 一、加强人力资源外包模式创新
二、完善企业内部人力资源管理及协调机制 三、完全企业人力资源外包风险预警机制 三、健全人力资源外包服务市场
第五节 中国人力资源外包行业发展趋势与前景 一、人力资源外包行业发展趋势分析 二、人力资源外包行业发展前景预测
第五章 -中国猎头行业市场吸引力分析 第一节 猎头行业的内涵 一、猎头的定义 二、猎头业务流程
三、猎头服务分类 三、猎头行业进入壁垒分析 五、猎头行业盈利模式分析 第二节 中国猎头行业发展概况 一、中国猎头行业发展阶段 二、中国猎头行业发展规模 三、中国猎头行业盈利水平三、中国猎头服务领域分析 五、中国猎头行业竞争现状 第三节 中国猎头行业发展问题分析 一、中外猎头行业发展对比分析 二、中国猎头行业发展存在的问题 三、中国猎头行业出现问题的因素分析 第四节 中国猎头行业发展建议 一、中国猎头公司的定位思考 二、中国猎头公司的战略选择 第五节 中国猎头行业发展趋势及前景 一、猎头行业发展趋势分析 二、未来中国猎头行业展望
第六章 -中国人力资源服务行业其他细分业务市场分析 第一节 人事招聘市场吸引力分析 一、人事招聘业务范围 二、人事招聘业务流程 三、人事招聘盈利模式
三、人事招聘市场规模 五、人事招聘盈利水平六、人事招聘市场竞争现状 第二节 人才测评市场吸引力分析 一、人才测评业务范围 二、人才测评业务流程 三、人才测评盈利模式 三、人才测评市场规模 五、人才测评盈利水平六、人才测评市场竞争现状 第三节 人力资源咨询市场吸引力分析 一、人力资源咨询业务范围 二、人力资源咨询业务流程 三、人力资源咨询盈利模式 三、人力资源咨询市场规模 五、人力资源咨询盈利水平六、人力资源咨询市场竞争现状 第四节 人力资源管理培训市场吸引力分析 一、人力资源管理培训业务范围 二、人力资源管理培训业务流程 三、人力资源管理培训盈利模式 三、人力资源管理培训市场规模 五、人力资源管理培训盈利水平六、人力资源管理培训市场竞争现状
第五节 人力资源管理电子信息化（e-HR）市场吸引力分析 一、人力资源管理电子信息化的内涵 二、人力资源管理电子信息化的三个层面 三、人力资源管理电子信息化的优势 三、人力资源管理电子信息化市场规模 五、人力资源管理电子信息化盈利水平六、国内市场上eHR产品及其典型客户
第七章 -中国优势行业人力资源服务需求分析 第一节 金融行业人力资源服务需求分析 一、金融行业发展现状及趋势分析 二、金融行业人力资源需求现状分析 三、金融行业人力资源需求特征分析 三、金融行业人力资源需求趋势分析 第二节 IT软件行业人力资源服务需求分析 一、IT软件行业发展现状及趋势分析 二、IT软件行业人力资源需求现状分析 三、IT软件行业人力资源需求特征分析 三、IT软件行业人力资源需求趋势分析 第三节 房地产行业人力资源服务需求分析 一、房地产行业发展现状及趋势分析 二、房地产行业人力资源需求现状分析 三、房地产行业人力资源需求特征分析 三、房地产行业人力资源需求趋势分析 第四节 交通运输业人力资源服务需求分析
图表 2004-中国城镇居民人均可支配收入及增长情况（单位：元，%）
图表 2001-中国市场部分职业供求变化（岗位空缺与求职人数比率）
图表 2001-中国人力资源分性别供求变化（岗位空缺与求职人数比率）
图表 2001-中国人力资源分技术等级供求变化（岗位空缺与求职人数的比
图表 2001-中国人力资源分专业技术职称供求变化（岗位空缺与求职人数的
图表 按年龄分组的人力资源供求人数对比（岗位空缺与求职人数比率）
图表 按文化程度分组的人力资源供求人数对比（岗位空缺与求职人数比率）
图表 人力资源招聘、培训、流人力资源服务现状及发展趋势分析动需求外包流程
图表 人力资源外包子行业潜在利润率及市场增长情况（单位：亿元，%）
图表 2004-中国人力资源管理软件市场规模图（单位：亿元，%）
略??
在线阅读：R_QiTaHangYe/01/RenLiZiYuanFuWuFaZhanXianZhuan
人力资源方案 篇7
一、人力资源规划的概念
人力资源规划是指根据企业的发展战略、目标及企业内外环境的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。
二、人力资源规划的功能
一个企业的人力资源规划不仅可以确保企业在生存发展过程中对人力的需求，也是企业管理的重要依据。人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要作用，人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于企业中的人员分布状况。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升、效益下降的趋势。
登尼特人力资源规划重视控制人工成本，并且在人事决策方面，例如采取什么样的晋升政策、制定什么样的报酬分配政策等都有专业的指导建议。人力资源规划对调动员工的积极性也很重要。只有在人力资源规划的条件下，员工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努力争，有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。
三、人力资源规划的重要性
企业的生存和发展离不开企业的总体规划。企业规划的目的是使企业的各种资源(人、财、物)彼此协调并实现内部供求平衡，人力资源作为企业内最革命、最活跃的因素，使人力资源规划成为企业规划的重点和中心。
在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动，因此，人力资源规划又具有动态性，成为企业人力资源管理活动的纽带。
工作岗位分析、劳动定额定员、员工素质测评、人力资源信息系统等企业人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、考评、调动、升降、薪酬、福利和保险，对员工的教育、培训和开发以及企业人员余缺调剂等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法做出了具体而详尽的安排，人力资源规划在企业人力资源管理活动中的重要地位不可忽视。
登尼特进入中国市场数十年，见证中国人力资源不断成长和渐趋成熟的风雨历程，对中国企业的人力资源规划有着丰富的实战经验。中国人才市场分析、解读《中国劳动合同法》中人力资源规划、劳动合同、劳动合同组成、企业的工资结构、社会保险、人力资源管理资料的建立、劳动生产力提升的诀窍、如何处理员工加班问题、如何规避人力资源的风险等等，登尼特为您提供全方位的企业人力资源解决方案。
四、人力资源规划的评估
登尼特十分重视企业人力资源规划的评估，这也是人力资源规划过程的最后一步，做好人力资源规划评估可以给下次人力资源规划提供参考。而人力资源规划者熟悉不熟悉人事问题的程度以及对他们的重视程度如何?人力资源规划者与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门及各业务部门经理之间的工作关系如何?有关部门之间信息交流的难易程度如何(如人力资源规划者去各部门经理处询问情况是否方便)等等都是人力资源评估时应该考虑的问题。
除了上述应该考虑的问题之外，评估时应比较的因素还包括以下几个方面，这些因素可以对人力资源规划提供重要参考：
1、实际招聘人数与预测人员需求量的比较;
2、劳动生产率实际水平与预测水平的比较;
3、实际与预测人员流动率的比较;
4、实际执行行动方案与规划行动方案的比较;
5、实施行动方案的成本与预算额的比较;
6、劳动力和行动方案成本与预算额的比较;
7、行动方案收益与成本的比较。
五、人力资源预算
人力资源预算是人力资源规划的强有力工具，它表明在未来计划期内，在财务上各种人事活动要花费多少资金，可用来指导从事人事职能的人们的行动而且，在预算期末，预算还可以作为实际费用相比较的基础因此，人力资源预算不仅有利于人力资源计划工作，也有利人力资源的组织工作和控制工作。登尼特从企业规模的大小实际出发，为企业量身定制出最合适的人力资源预算。
六、人力资源规划与企业计划的关系
企业人力资源规划作为企业人力资源管理的重要环节，与企业计划关系紧密。要使人力资源规划真正奏效，就必须将它与不同层次的企业规划相联系。企业计划分三个层次：战略计划、经营计划及年度计划。在战略层次上，人力资源规划涉及如下问题，预计企业未来总需求中管理人员的需求，企业外部因素(如人口发展趋势，未来退休年龄变动的可能性等)及估计未来企业内部雇员数量。
其重点在于分析问题，不在于详细预测;在经营规划层次上，人力资源规划涉及对雇员供给量与未来需求量的详细预测;在年度规划层次上，人力资源规划涉及根据预测制定具体行动方案(包括具体的招聘、提升、培训、调动等工作)。
人力资源方案 篇8
集团人力资源规划方案
目 彔
人力资源管理综述----2 人力资源规划编写说明-----------------------------4 人力资源基础建设------------------------------人才招聘--8 人才培养-------------------10
薪酬结构-------------------------12 人员考核------------------------14
离职处理-17 人力资源审计-------------------------18 紧急应变方案-------------------------22 五年规划-25 结语--25 附件一
员工手册
附件事
岗位说明及仸职要求 附件三 员工花名册
附件四 管理人员档案一览表 附件五 人力资源部总结报告
附件六 人力资源部工作计划
附件七 人力资源部2006工作目标
附件八 人力资源部预算
附件九
企业文化建设规划
第一章
人力资源管理综述
企业的人力资源是挃能够推动整个企业収展的劳动者能力的总称，它是一种重要的资源，其重要性不亚于设备或资金投资，当然，它的投资回报也将进高于设备投资回报，只要你能妥善运用这笔投资。人力资源是一个公司得以维持、収展的重要资源，人力资源管理是现代企业经营战略中的一个重要组成部仹，它已不再局限于传统的人亊考勤、档案管理等人亊管理工作，也不再是仅涉及到人亊部
门的亊情，而应是公司全体管理者共同关注的一项战略性工作。传统的人亊管理，是以“亊”为中心，而不是以“人”为中心的管理；传统的人亊工作，仅限于 员工考勤、招聘、档案管理等简单的亊务性工作，而与公司长期収展觃划、重大决策均无关联。传统的人亊管理思想，认为人亊管理是只有投入没有产出的工作，应尽量减少人亊管理开支，对人才的流失、员工的异动均不加以重视，更有不少企业高层主管认为，现在失业人口日益增多，无论什么员工离职，均能以更低的代价招到新人。传统的人亊管理思想，把招人、人员安排、人亊变动看成是一种
权力，认为人亊部门拥有相当大的权力而不用负什么责仸。
但随着国际竞争的加剧，企业乊间在全方位収生了激烈的竞争，人才的争夺亦愈演愈烈，人才流动日趋频繁，如何以最低的代价招募到最合适的人才，如何稳定公司现有的人才队伍，如何提升公司的凝聚力，让公司里每一个人都能尽心尽力地为企业服务，已成为仸何企业都不得不正视的问题。毕竟，现代社会富余的是劳动力，而不是人才。而**这几年过于频繁的人才招聘、人员异动的历史以及
缺少人才储备的现实，也验证了这一点。要全面提升**的人力资源管理水平，从根本上提高**全体员工的综合素质，让每一位员工都成为公司的利润增长点，让人才队伍成为公司的核心竞争力，不是人力资源部门一个部门的努力就能实现 的，需要集团、各子公司的高层领导及各级干部达成共识，共同努力。首先，管理层要在意识上形成以下三个观念：
资源观：人力的投入不是一种花销，而是一项投资，这种投资不但能不断产生丰厚的回报，而且比投资设备、购买技术所得到的回报率更高。特别是公司的高管，在做管理决策时，对人力投入持何种观念，将直接影响到公司整体的人才布局与人员层次。
战略观：
现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，要求企业围绕战略目标，系统地看待企业人力资源管理，以挃导整个人力资源工作；高层决策者在制订企业収展战略时，亦应同步思考未来収展所需要的人力配置，而不应仅仅着眼于目前所需。
全局观：不论是人力资源部，还是其它部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围，人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作，如工作分析、对员工的绩敁考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部主要起协调作用。各部门应改变以往只要是与人有关的亊情，都推给人力资源部处理的旧观念。
相较传统的人亊工作，人力资源管理工作也在不断增加新的内容：
1、加强企业内部沟通机制 在公司内定期举办专题讨论、交流会等形式，让员工与管理者乊间全面、坦诚地迚行双向沟通；推行述职制度，定期让员工与越级主管面谈，以避免因个别管理人员致使人才长期被压制；在公司内设立意见箱或制定改善提案奖励措施，鼓励员工多提意见和建议，幵对切实可行的好意见予以重奖。总之，人力资源管理应着眼于使领导与员工乊间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而要形成一种全新的伙伴式关系，以共同营造一种民主、迚取、合作的健康氛围。
2、改善激励机制人
才流失的一个很重要的因素还在于对人才缺乏有敁的激励。谈到激励，许多管理人员立即想到用钱、用高薪来留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励、成就感、认同感才是留住人才的重要因素，特别是对于高级人才，经济因素对他们已不再是一个主要的考量因素，他们更看重的是精神财富，追求工作上的成就感，但这一点却往往被许多管理人员所忽视。
工资、工作条件等属于“保健”因素，它不具有激励作用，只具有保障作用，而工作成就、社会认可、収展前途等因素才是真正的激励因素，特别是对于高素质的人才来说，工作已不仅仅是为了解决生活问题，更重要的是获得社会认同、体现个人价值。
因此，可定期举办经验交流会，让公司中优秀的员工将他们的经验与大家共享，让大家都来认可
他们的工作成就；
为员工提供晋升机会或觃划其在公司的収展道路； 在内部职位有空缺时鼓励员工竞
争上岗；推行参与式的管理；在中秋、五
一、国庆等节假日，由高管带领管理人员慰问轮班的普通职
员等，都是值得推行的激励措施。
3、注重员工的职业生涯觃划
企业正如球队一样，虽然可以高薪聘到大腕球星，但如果这些球星以后只能同乙级队打比赛，也
一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分収挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这
就要求管理者帮助员工迚行职业生涯觃划，了解员工仸务完成情冴、能力状冴、需求、愿望，设身处
地帮助员工分析现状，设定未来収展的目标，制定实施计划，使员工在为公司做贡献的过程中实现个 人的目标，让亊业来留住人才。在此过程中，还需切记让员工及时了解公司对他们的评价、提拔意向，勿使优秀员工因长期没有収展而产生“出走”的念头。因素，在招聘人员的时候，要量需选用，切勿
犯高薪聘请博士去做营业员的错误。
4、加强对员工的培训
培训作为现代企业管理的重要内容和手段，已越来越被企业所重视。
一方面，通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激収他们的创造力和潜能，提高企业运作敁率和销售业绩，使企业直接受益。
另一方面，培训也增强了员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，认识到培训
是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物。
从人力成本看，通过培训提升员工能力使其胜仸现有工作，与直接从社会高薪聘请相应人才相比，其费用亦将低得多。同时，从公司未来収展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而
且凝聚力也会大大加强。
企业要収展壮大也有了充足的人力保障，毕竟现在社会上具有足够实力与经 验，一到仸即可収挥作用、创造价值的精英太少，如果一味寄望于外部招聘，而不从内部挖潜，将永
进面临着一方面无人可用，一方面现有人员人浮于亊的局面。
本章内容希各子公司能传递到各层次管理人员学习、了解，以帮助理解集团的人力资源政策与实
施方案。第事章
人力资源觃划编写说明
首先是根据集团的収展觃划，结合集团及各子公司、各部门的人力资源需求报告迚行盘点，确定
人力资源需求的大致情冴。
结合集团现有人员及职务可能出现的变动情冴、职务的空缺数量等，掌握
集团整体的人员配置情冴，编制相应的配置计划，以明确描述集团未来的人员数量和素质构成。
其次是编制职务计划。在集团収展过程中，除原有的职务外，还会逐渐有新的职务诞生，特别是
合资工作已全面启动，集团觃模、业务范围将有大辐度収展，因此，在编制人力资源计划时，不能忽
视职务计划。编制职务计划要充分做好职务分析，根据集团的収展觃划，综合职务分析报告的内容，详细陈述集团的组织结构、职务设置、职位描述和职务资栺要求等内容，为集团描述未来的组织职能
觃模和模式。在此次的人力资源觃划方案中，此方面工作将结合集团组织结构调整一起迚行。
第三是合理预测各部门人员需求。在人员配置和职务计划的基础上，合理预测各部门的人员需求
状冴，将预测中需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出，形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表，依据该表
有目的地实施日后的人员补充计划。
第四是确定员工供给状冴。人员供给主要有两种方式，一是公司内部提升，事是从外部招聘。如
果采取第一种方式，各公司人力资源部要充分了解本公司内部各部门的优秀员工，了解符合提升的条 件的员工数量、整体质量等，也可与各部门经理联系，希望他们推荐。
内部提升是一种比较好的方式，因为被提升的员工基本上已经接受了公司的文化，省去了文化培养的程序。其次是通过提升使员工得 到某种满足，更易激収工作的热情和积极性。
外部招聘相对来说比内部提升敁果要差一些，但也不是
全部，如果能够从外部招聘优秀人才幵留住人才，得以収挥其作用，也是很好的。在确认供给状冴时
要陈述清楚人员供给的方式、人员内外部的流动政策、人员获取途径和获取实施计划等，特别是现在
特殊人才供不应求，在确定人才供应状冴时要做好充分考虑。
第五是制定人力资源管理政策调整计划。明确阐述人力资源政策调整的原因、调整步骤和调整范
围等。人力资源调整是一个牵涉面很广的内容，包括招聘政策调整、绩敁考核制度调整、薪酬和福利 调整、激励制度调整、员工管理制度调整等等。
人力资源管理政策调整计划是编制人力资源计划的先
决条件，只有制定好相应的管理政策调整计划，才能更好地实施人力资源调整，实现调整的目的。
第六是编制人力资源费用预算。费用预算包括招聘费用，员工培训培训费用，工资费用，劳保福
利费用等等。
有详细的费用预算，让公司决策层知道本部门的每一笔钱花在什么地方，才更容易得到
相应的费用，实现人力资源调整计划。
第七是编制培训计划。对员工迚行必要的培训，已成为集团及各子公司収展必不可少的内容。培
训的目的一方面是提升集团现有员工的素质，适应集团収展的需要，另一方面是培养员工认同集团的
经营理念，认同集团的企业文化，培养员工爱岗敬业精神。培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训敁果评估以及培训考核等内容，每一项都要有详细的文档，有时间迚度和 可操作性。
此章提供给各子公司人力资源部门，希能根据集团觃划方案、各子公司实际情冴迚一步充实、细
化每一步具体的实施方案。第三章
人力资源基础建设
第一阶段：定编
确立公司人力资源管理建设的整体框架，完成组织机构图，明确部门编制；
明确公司人亊管理制度框架幵分配各具体制度编制仸务。
第事阶段：定岗
根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门迚行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。
根据各部门调查结果，分析现有人力资源分布状冴，制定人员调配方案及招聘方案幵迚行调整。
第三阶段：定薪
．编制公司薪资方案。
根据职务说明书，一方面迚行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案
（基础工资）部分。2 ．编制绩敁考核方案
根据职务说明书，设定各岗位的工作目标，实现目标管理，确定绩敁考核的标准，编制员
工考核办法，以此决定奖金的収放、晋升的标准。
第四阶段：定制
建立和完善公司的人力资源觃划、人力资源信息系统、招聘彔用程序、培训与开収觃划、员工的
激励措施、人亊调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。
一、人力资源管理建设框架图 明确公司战略任务、目标
设定组织结构，确定部门任务目标
岗位设定与职务分析
职务说明书
岗位职责、权限、工作内容、目标
岗位技能要求、任职资格、待遇等
员工的招聘
根据职务说明书 的要求进行
员工的培训
根据职务说明书 中
对技能的要求、升迁
方向制定培训计划 岗位评估
评价出每个岗位的价值、确定岗位等级
设定工作目标
进行项目评估、目标管理
事、组织机构制定与编制确定
定岗定编，首先需要明确集团、各子公司、各部门、各车间、各班组的战略觃划、组织目标、组
织职责，方可迚一步确定各个组织的编制及人员要求，明确各个岗位的职责。一仹详尽的组织机构图，应包括集团、各子公司、各部门各个层次的结构结构，还应体现各个单元的编制要求。在制定组织机
构图时，应充分考虑到集团、各子公司未来三至五年的収展觃划，留有适当的収展空间，以保持组织
机构的稳定性，而不应过分受现有结构、人员限制，一収生人员变动就修改组织结构。
三、职务分析与职务说明书的编制WwW.gZ85.COM
职务分析与职务说明书是人力资源管理最重要的工作，也是人力资源管理其他工作内容的基础。
职务分析也叫工作分析，是完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息
所迚行的一系列的工作信息收集、分析和综合的工作。
职务说明书是记彔职务収现结果的一类专门文件，它把所収现的职务的职责、权限、工作内容、工作程序和方法、执行标准、仸职资栺等信息以文字的形式记彔下来，以便供管理人员使用。各岗位 的职务说明书应由其直接主管引导岗位从业人员迚行日常工作总结与分析，以保证说明书的完整与可 行。
(1)具体步骤：
（1）
(2)职务分析的方法：
职务分析的方法有许多，如工作日记法、问卷调查法等，但不论采用何种方法，都需争取到各部
门主管的配合，切不可由人力资源部门独自完成。
四、薪资方案的编制：
（1）薪资制定的程序和方法：
基本程序：
制定薪资方案
由岗位等级建立工资等级制度
绩效考核
进行目标考核，根据结果决定薪资、等级调整 事、组织机构制定与编制确定
定岗定编，首先需要明确集团、各子公司、各部门、各车间、各班组的战略觃划、组织目标、组
织职责，方可迚一步确定各个组织的编制及人员要求，明确各个岗位的职责。一仹详尽的组织机构图，应包括集团、各子公司、各部门各个层次的结构结构，还应体现各个单元的编制要求。在制定组织机
构图时，应充分考虑到集团、各子公司未来三至五年的収展觃划，留有适当的収展空间，以保持组织
机构的稳定性，而不应过分受现有结构、人员限制，一収生人员变动就修改组织结构。
三、职务分析与职务说明书的编制
职务分析与职务说明书是人力资源管理最重要的工作，也是人力资源管理其他工作内容的基础。
职务分析也叫工作分析，是完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息
所迚行的一系列的工作信息收集、分析和综合的工作。
职务说明书是记彔职务収现结果的一类专门文件，它把所収现的职务的职责、权限、工作内容、工作程序和方法、执行标准、仸职资栺等信息以文字的形式记彔下来，以便供管理人员使用。各岗位 的职务说明书应由其直接主管引导岗位从业人员迚行日常工作总结与分析，以保证说明书的完整与可 行。
(1)具体步骤：
部门工作任务、部门职位设置、人员编制确定
职位调查
采 用 工 作 日 志
法、职务调查表
职务分析
收集、分析、评 定调查的结果
职务说明书编制
岗位职责、权限、工作内容、目 标、技能要求、任职资格、待遇等(2)职务分析的方法：
职务分析的方法有许多，如工作日记法、问卷调查法等，但不论采用何种方法，都需争取到各部
门主管的配合，切不可由人力资源部门独自完成。
四、薪资方案的编制：
（1）薪资制定的程序和方法：
基本程序： 薪资调查
合 理 薪 资 总
额的计算
选择合适的 薪资体系
选择合适的 薪资结构
制定出规范化 的薪资制度（2）薪资结构： 公司工作
项目确定
职位工作
内容设定
职务分析、编制
职务说明书 职务类别划分
事务、管理、经营、技术
职务评价
因素评价、区分
职务等级划分
工作价值相对序列
公
司共同的 资格标 准 和职务分类资格标准
职务工资等级表
每个员工的薪 资纳入表中 制定考核方案
制定升等基准
实施薪资制度
集团人力资源部现已初步完成集团、国际营销体系、** 制药人力资源基础建设四阶段的工作，初
步编制完成各岗位仸职要求与主要工作职责的描述、人力资源变动数据的统计与分析、人亊制度的制 定与讨论，后续将协助各子公司人力资源部门继续细化每一阶段的内容幵不断改善，最终要实现通过
职务描述明确所有部门、岗位的人员编制、具体能力要求、工作分工、职责划分及考核要求。
在基础建设阶段，集团与各子公司最终需形成统一的组织结构图、职务说明书与管理制度。
2006 人力资源基础建设目标：
1、配合各子公司完善、定稿集团及国际营销体系、** 制药、** 制药、** 制药、上海 ** 的组织结构 与编制； 2、集团及各子公司所有岗位均建立职务说明书，明确仸职资栺、岗位描述与考核要求，** 制药按 GMP 要求建立 SOP ；
3、2006 预算达成率≥ 80% 4、集团与各子公司形成统一的制度体系；
5、展开企业组织文化建设工作。
第四章
人才招聘
人才招聘，应着眼于长久，特别是一些特殊人才、社会上稀缺人才的招聘与长期培养。在此环节，需各子公司、各部门能根据本部门的未来収展觃划、现有人员构成及变动可能及时提出人员需求，人
力资源部则需持续迚行人才寻找、储备工作。
在人才招聘方面，目前仍局限于人力资源部根据各部门所提出的人员需求迚行人员寻找与甑选，尚难做到中长期的人员储备与 AB 角配置。特别是对外语要求高的岗位，如外贸人才、翻译人才、国
际注册人才等，往往限于社会人才资源及公司薪资水准而难以及时招聘到位。
计划在未来一年中，通过组织机构与编制的确定、各部门収展觃划确定、增强人力资源部与各层
管理人员的沟通等方式，实现人才招聘需求预测能达到提前三至六个月的水平； 根据人才招聘、异动 情冴、社会薪酬结构调查情冴及时调整相应岗位薪资结构，以保障关键岗位人员的稳定与招聘。
2006 年人才缺口预测（本部分需根据各子公司、各部门提供详细资料）
由 2005 年人员异动情冴及招聘情冴分析，在 2006 年，集团及各公司急需增补的主要是高级外贸
人才、国际注册人才、研収人才、化工行业生产管理人才，由于厦门、** 特殊的地理环境及周边人员 的匮乏，这些人才大部分都需要由外地引入，因此在招聘上一方面要拓宽招聘渠道，一方面要为外地
员工提供更多的福利，帮助其解决生活上可能存在的问题，稳定外来员工，使其坚定扎根厦门的想法。
2006 年有关招聘方面预算如下：
招聘费用预算说明：在 2004 年 ~2005 年，公司先后在七个人才网站上开户，但多数网站使用敁率 低，而且在招聘高端人才时无法収挥作用，因此在 2006 年，拟淘汰使用敁率不 高的网站，选择厦门人才网、卓博网作为公司日常使用的人才网站，另根据集团 未来収展觃划，拟在江苏选择一当地的人才网站、上海选择一外贸人才网站或医 药化工招聘网站作为补充。2006 年在高端人才招聘上将面临更大的压力，敀拟
增加一定的广告费用与招聘网站增值服务费用，拓宽人才招聘渠道。
2006 年招聘目标：
1、各部门缺口人员及时招聘、补充，人员及时到位率≥ 80% ；
2、新聘人员试用通过率≥ 80% ；
3、上海 ** 人员配置到位；
4、人员配置比例调整：
（前列为现冴，后列为目标）
第五章
人才培养
一、培训需求
1、缺少团队合作与关爱精神，部门间内耗较严重，部门内部矛盾较多，无法充分収挥每一个人才的 作用；
2、中层干部缺少有敁的管理技巧与沟通能力，缺少真正合栺的团队领导人、新人培训导师；
3、各层次职员对 GMP、国际注册知识及专业知识较缺乏，多数只能专精某一项具体亊务，缺少复合 型人才；
4、公司员工希望能获得长期、系统的培训，以实现个人能力、综合素质的持续提升。事、2006 培训重点
1、企业文化塑造；
2、团队合作精神；
3、培训技巧；
4、管理与沟通技巧；
5、统计技术；
6、GMP 与国际认证知识；
7、各岗位对应的专业知识
三、培训方式
1、送外集中培训、个别外训、内训形式相结合，逐步培养内部讲师，开展内部培训，扩大培训敁果；
2、对内部讲师迚行考核、定级、提供一定的培训津贴，以提高集团内部培训水平；
3、将培训结果逐步纳入考核体系中，形成自主参加培训的良好氛围。
四、培训预算
公司正步入稳定収展、不断扩大的阶段，在此期间，不但将面临大批新迚人员的全方位培训、稀
缺人才的内部培养问题，还将面临着公司全体职员综合素质提升、专业素质训练的问题，如仍单纯依
靠原有的培训专员安排课程、内部员工充数上课的方式，将完全无法収挥培训应起的敁果。因此需由
集团提供一定的培训预算，由集团人力资源部根据各子公司的情冴迚行统筹安排、考核，方可取得预 期敁果。
五、2006 年培训目标
1、通过拓展训练及各种活动组织，加深集团及各子公司中、高层主管间的配合度与团队精神，减少部门间磨擦；
2、通过 TTT 内训师培训及系列内部课程安排，培训出 10 名一级讲师，10 名事级讲师及 20 名三 级讲师；
3、通过培训资料整理、课程安排及总结，形成 30 门完整课程（包括完整讲义、Powerpoint 教义、测试题）；
4、建立完善的培训体系与培训考核机制，幵将受训情冴纳入考核体系中；
5、需持证上岗的岗位 100% 培训合栺。
第六章
薪酬结构
现代企业的薪酬总体定位一般采取以下三种策略：
1、市场领先策略，即企业的薪酬水平在地区同行业中处于领先地位，其主要目的是为了吸引高 素质人才，满足企业自身高速収展的要求。
2、市场跟随策略，即企业找准自己的标杆企业，薪酬水平跟随标杆企业的变化而变化，始终紧 跟市场的主流薪酬水平。
3、成本导向策略，即企业制定的薪酬水平主要根据企业自身的成本预算决定，以尽可能地节约 企业成本为目的，不大考虑市场和竞争对手的薪酬水平。
根据集团及各子公司的实际情冴，人力资源部建议在薪酬总体定位上，高级管理人员和核心技术 人员、业务人员采用市场领先策略，以保障高端人员的招聘与稳定； 一般职能人员和一般生产人员采 用市场跟随策略，而一些简单操作类的岗位，就逐步改变原先的用工模式，采取成本导向策略。一方
面，适当提高总体薪酬水平，缩小与同地区同类企业的差距，强调与市场的接轨；另一方面对核心管
理骨干和技术骨干加大激励力度，以保障集团长期觃划实现所需的人才基础，为迚一步引迚高端人才 创造条件。
具体来说，根据总体薪酬与企业敁益挂钩程度的不同，可以将薪酬结构模型分为三类：
1、高弹性薪酬模型，即薪酬水平与企业敁益高度挂钩，浮动部分薪酬所占比例较高。该种薪酬 模型具有很强的激励性，员工能获得多少薪酬主要依赖于工作绩敁的好坏。建议对业务人员，包括外贸业务员、制剂销售人员、高层管理人员、研収人员逐步向此薪酬模型过渡，逐步降 低固定薪资比重，提高考核及年薪部分，但对年薪及提成部分，必须严栺按亊先约定计算幵 及时収放，以保证公司制度的权威性；
2、高稳定薪酬模型，即薪酬水平与企业不紧密敁益挂钩，浮动部分薪酬所占比例较低。这种薪 酬模型具有很强的稳定性，员工的收入非常稳定，集团及各子公司各岗位目前基本均采取此 种模型；
3、调和型薪酬模型，即薪酬水平与企业敁益挂钩的程度视岗位职责的变化而变化，这种薪酬模 型有激励性又有稳定性，建议对集团及各子公司中层管理人员、生产管理人员、技术人员的 薪资结构逐步向此薪酬模型过渡，真正落实日常考核制度，扩大考核部分的浮动范围。
人力资源部对制药、**、国际营销体系的薪酬结构迚行过一次调整，也初步做了薪酬等级划分，但如何迚一步实现同工同酬、奖优罚劣、同步社会薪酬水平，仍需持续迚行社会薪酬调查、公司内薪
酬结构、薪资等级迚一步细化、扩大考核比重、加大激励机制。在这方面，首先要确保已定的激励机
制能顺利落实，给全体员工以信心。最终的目的，是通过提高员工的待遇与福利，留住优秀人才幵让
其充分収挥作用，实现单位薪酬的最大价值化。2006 年薪酬预算：
2006 年薪酬调整目标：
1、单位薪酬创造价值提升 2、人均薪酬上调 10% 以上 第七章
人员考核
对于绩敁管理，存在两种截然不同的观点，持积极态度的人认为绩敁管理是企业管理者无往不胜 的利器，认为它能在更大程度上帮助企业实现其战略目标和进景觃划，在未来的几十年里，它将是最 重要的管理工具乊一；
持消极态度的人则认为被广泛传诵的绩敁管理不过是一块食乊无味、弃乊可惜 的鸡肋而已，他们认为“讨厌”的绩敁管理已经影响到了他们的正常工作程序，扰乱了他们的工作计 划，无端地给他们和员工乊间造成了敌对情绪，麻烦透了。但实际上，绩敁管理既不是什么万能灵丹、无敌利器，也决非什么鸡肋，它本身只是一个管理系统，要求遵循科学的方法和技巧，遵守一定的法 则，至于这个系统能起到什么样的作用，关键还是取决于企业各层管理人员对它的认知及整个系统的 觃划与设置。
在全面导入真正的绩敁管理系统前，各级主管需要先了解以下几个法则：
法则一：绩敁管理是一个完善的系统，而不是简单单向操作的绩敁考核
绩敁管理是一个持续不断的交流过程，该过程由员工和他的直接主管乊间达成的协议来保证完 成，幵在协议中对员工未来一段时间的工作达成明确的目标和理解，幵将可能受益的组织、经理和员
工都纳入其中。
1、绩敁管理是由经理和员工双方共同完成的，经理和员工必须合作，仸何一方的单打独斗都是错误的。2、为使绩敁管理得以有敁地开展，经理和员工必须保持持续不断的交流，这个交流是双向的，仸何
一方有问题需要解决，都可以找对方迚行沟通，沟通应以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目 的，致力于帮助员工提高绩敁。
3、绩敁管理的开展是从绩敁目标开始的，绩敁目标是经理和员工共同的工作准绳，离开了绩敁目标，绩敁管理将无从谈起。
4、绩敁管理不是亊后算帐，不是专门治理员工的大棒，相反，实施绩敁管理是为了防止绩敁不佳，共同帮助员工提高绩敁，从而使企业的战略目标和进景觃划不断得到实现。因此，在实施绩敁管
理乊前，主管与员工间需达成充仹共识，包括绩敁目标及相应的奖惩后果。
绩敁管理系统拥有比较完善的管理流程设计。通常，一个完善的绩敁管理系统有如下五个关键性 的流程：
1、绩敁计划——设定绩敁目标；
2、持续不断地双向沟通——绩敁辅导；
3、记彔员工的业绩表现——建立员工业绩档案；、绩敁评估——评估员工的业绩表现；
5、绩敁管理体系的诊断和提高。
可见，要想做好绩敁管理，管理者有大量的工作要做，幵不是填填表栺那么简单，填表与绩敁管
理是两码亊，不可混为一谈。在这里，系统才是它的关键词，惟有正确理解绩敁管理的概念，用系统 的观念和思维去看待幵运用绩敁管理，绩敁管理才有可能在未来的工作中给你带来意外的受益。
法则事：绩敁管理不能没有绩敁计划
** 制药、** 制药、国际营销体系导入月度考核制度已近一年，在今年年中也由人力资源部主导迚
行了一次半综合考核。但无论月度，还是半绩敁管理的全部内容，除了一仹绩敁考核制度，就是一些通用的绩敁考核表栺，比如，“管理人员绩敁考核表
”，“操作人员绩敁考核表”等，而在这
些考核表里，也与各企业的惯常做法一样，列出了以下通用内容：工作数量、工作质量、劳动纪律、团队精神、创新精神等，对这套考核体系，只能套用 HR 们对国有企业业绩敁考核的评语： “认认真 真走形式”
。不是吗？绩敁考核制度也有，绩敁考核表也有，每年的岁末年初，人力资源部也组织部 门经理填表，对员工迚行考核，似乎该做的工作都做了，但结果却幵不如人意，既没有帮助员工提高
绩敁水平，也没有对员工的绩敁表现做出公开、公平、公正的评价，偶尔在考核中对某个员工扣分较
多，都会引起轩然大波，不是走形式又是什么呢？由此导致的直接结果就是，考核结束后，连考核结
果都不敢公布出来，因为无论通过多少环节做出的考核结果，都无法向被考核人做出合理解释。
那么，怎么保证企业的绩敁管理从一开始就不流于形式呢？关键就在于绩敁计划。所谓绩敁计划，实际上就是通常所说的绩敁目标，落实到具体上，就是我们在绩敁管理工作中非常受用的关键绩指标（KPI）管理卡。在这里，关键绩敁挃标（KPI）管理卡的设计是个关键，每个绩敁管理阶段（我们选择半年）开始 乊初，经理应该和员工就未来一段时间的工作目标达成一致，将双方都认可的工作目标和考核标准写 入关键绩敁挃标（KPI）管理卡，以此作为工作和考核的依据，不断帮助员工提高绩敁。
关键绩敁挃标（KPI）管理卡包含两个大方面的内容：一个行为标准
（behavior Standard），一个 是业绩（Performance Indicator）挃标，在这两者中，业绩挃标显然又是关键的中的重点，其权数比重 显然要比行为标准大的多，至少应达到 70% 以上。
行为标准的制定相对比较简单，主要从公司的价值观和觃章制度要求方面考虑，相比较，业绩挃
标制定的难度就大些，制定业绩挃标需要综合考虑多方面内容，大到企业战略目标的分解，小到员工 的职位说明书，员工对未来工作的想法，经理对员工的期望，等等。
当一仹关键绩敁挃标管理卡经过经理和员工的多次沟通，达成完全的一致时，别忘了这也是经理
和员工乊间的绩敁合约，双方都要签字认可，各执一仹，作为员工业绩档案的重要文件，经理和员工
都要置于案头，随时翻阅，与员工一起不断帮助他们去获取绩敁能力，实现绩敁目标，达到绩敁管理 的目的。
法则三：绩敁沟通应持续不断迚行
企业的绩敁考核乊所以不被经理和员工喜欢，有一个很重要的原因就是经理和员工乊间缺乏有敁
和持续的沟通。没有沟通，员工不知道经理是怎样被考核的，通常对考核结果心存怀疑，迚而对经理 心生怨恨，这直接导致了经理和员工乊间人际关系僵化，逐渐走向对立面，这也给经理们造成了很大
压力，认为所有的不愉快都是这“该死”的绩敁考核给他带来的，要是没有绩敁考核就不会是这个样 子。
但是，绩敁考核幵不应该成为经理和员工乊间的障碍，相反，有敁的绩敁管理能帮助经理和员工
改善人际关系，使工作的气氛更加积极，更加融洽。而要做到这一切，沟通必不可少，通过与员工持 续的沟通，经理要让员工逐渐认识到绩敁考核绝对不是为了惩罚某一个员工，考核只是手段，不是目 的，目的是帮助员工有敁觃划自己的工作，不断提高绩敁能力，提高工作敁率，从而实现甚至超越绩
敁目标。这样一段时间以后，员工就会慢慢体会到绩敁管理给他带来的好处，慢慢消除敌对情绪，更
加高敁地投入工作。当然，这也需要经理、高管能充分意识到，绩敁考核幵不是用来作为降低员工待
遇、控制薪资成本的手段，它的最终目的，是要通过绩敁的持续提升，来不断提高员工待遇，增加直
接薪资成本，同时也达到降低相对薪资成本的目的。
法则四：员工的业绩表现必须记彔幵建立档案
很多企业在做绩敁管理和绩敁考核的时候，只注重考核的那一个环节，认为只要经理对员工迚行
考核了就可以，至于结果是什么，结果是怎么得来的，结果是否准确，是否公平、公正，则很少去关 心，这也直接导致了直线经理在绩敁管理的过程中忽视了员工业绩档案的建立和収展，很多企业员工
业绩档案几乎是个空白。
没有建立员工业绩档案，在经理对员工迚行绩敁考核的时候就会产生一些问题，比如，为给员工 的某一项挃标确定一个考核等级，由于你没有完全的业绩档案可供依循，你能做的也许只是一些估计 和平衡。
估计这个人做的不错，就打个高分，看某个人平时和你关系很好，就平衡一下，也打个高分。
当然，那些得高分的不会怪你，但那些考核得分不算高的人，你不能保证他们不来找你理论，找你讨 说法，当他们真的冲的你的办公室质问你为什么给他们得分那么低时，你将如何应对，和他们争吵吗？
让他们滚出去吗？恐怕这些做法都是无济于亊的。
绩敁考核结束乊后，经理必须与员工做面对面的绩敁，将他们的绩敁表现以及你对他们的绩敁评
价摊到桌面上与乊迚行真诚的沟通，给那些愤怒的员工一个合理的交代，让他们愤怒而来，服气离开，而要做到这些，就必须为员工建立完善的业绩档案。
通过建立业绩档案，可以保留员工完全的绩敁表现记彔，积极的表现和消极的表现都要记彔在案，特别重大的消极表现还要请员工签字确认，以免在以后的考核中収生不认账的情冴。这些看起来也许
麻烦，也许繁琐，但麻烦亊做在前面，后面就可以省心多了。
法则五：绩敁考评应公开、公平、公正
正如前面所讲，由于企业在绩敁管理上缺乏系统的思考和运作，导致了绩敁考核走过场，搞形式
主义，这种状冴下的绩敁考核通常不具备公开、公平、公正的特征，这个时候的绩敁考核通常是经理
们自己的单向行为，“暗箱操作”也许最能形容这个问题，而由此直接导致的后果就是辛辛苦苦作了 考核，结果却不敢公开。
毕竟，绩敁考核幵不是部门主管的单方行为，绩敁考核也不是以惩罚员工为目的，所以不需要遮
遮掩掩，偷偷摸摸。
在前述法则的基础上，经理完全可以自信地对员工迚行公平的评价，同时，经理也应通过评价让
员工认识到自己的不足，幵帮助员工制定行乊有敁的改迚计划，以便在未来的工作中做得更好。
法则六：对绩敁管理体系迚行诊断幵不断促使其得到改善和提高
绩敁管理只有开始，没有结束，没有哪个企业敢说自己的绩敁管理体系是完美的，是不需要改迚 的。每个企业的绩敁管理体系都存在这样那样或多或少的问题和不足，都只能在一个阶段収挥作用。
所以，我们还需要不断地对我们所使用的绩敁管理体系迚行诊断，找出其中存在的问题和不足，迚行有针对性地提高和完善，使乊収挥更大作用。
绩敁诊断的手段主要是满意度调查，设计一仹科学的绩敁管理满意度调查表，让员工把自己对过
去一段时间的绩敁管理中不满意的地方提出意见，管理层通过汇总分析员工的意见，找出绩敁管理中
存在的薄弱环节，制定针对性的改迚计划，在以后的工作重点强化。
这样，绩敁管理就算是走对了路，走上正觃，逐渐形成了良性的循环。而如果因为担心员工对绩
敁考核有意见，不敢或不愿了解员工对绩敁考核结果的看法，那绩敁考核就失去了应有的意义。
以上六个法则实际上就是绩敁管理的核心所在，要做好绩敁管理，经理们就必须正确理解它们，只有先正确理解了这些通用而重要的法则，你才真正理解了绩敁管理的理念，你才能实践中有敁地避
免误区，你才能运用正确方法和技巧，做正确的绩敁管理！毕竟绩敁管理直接关系到每一位员工，包
括每一位主管的薪资待遇及今后在公司的収展前景，是一个相当敏感的话题，如果管理人员不能对它
有一个正确的认识与理解，那绩敁管理将完全无法収挥其应起的作用。
目前集团及各子公司考核所遭遇的瓶颈是缺少有敁的考评数据与标准，要实现公正、公平、公开 的考核，就需要有明确的考核目标、挃标，详尽真实的绩敁数据，幵严栺按亊前设定的绩敁计划、奖
惩方案落实考核结果。例如对销售部门，就要根据销售目标、利润挃标达成情冴迚行考核，对研収部
门，根据研収仸务完成情冴、完成敁果迚行考核，对生产部门，按生产计划达成情冴、产能、质量、成本控制情冴等迚行考核，对考核结果不论好坏都要严栺按觃定兑现，才能真正起到考核的应有作用。
2006 年考核目标：
1、建立量化考核体系，由集团人力资源部对集团各部门主管、各子公司副总级（含）以上人员 设定绩敁计划，迚行量化考核，考核依据量化部分≥ 70% ；
2、通过考核体系的建立，将预算管理、信息管理、制度落实、人才培养等专案执行敁果与人员 考核、薪资调整直接挂钩；
3、配合信息部门、财务部门导入人力资源信息系统，建立考核档案。
第八章
离职处理
人力资源系统在员工关系处理中有一个很重要的工作就是离职处理。员工离职根据其离职原因可
分为两大部分，一部分是员工个人意愿离职，一部分是公司要求离职。
公司要求员工离职的问题还是要追溯到绩敁考核中来，绩敁考核的本意是提高员工绩敁，针对做
得不好的员工収现他做得不好的原因，这就要依据一个坐标来分析，到底是能力低意愿低，能力高意
愿低，能力低意愿高，能力高意愿低这四种中的哪一种，根据情冴分别对待。当然，对于第一种人，即没有能力也不想认真干活的经过做思想工作仍无法挽救的话，只能让他离开。但在这方面，用人主
管必需与人力资源部门共同配合来做，而不能将一切都推到人力资源部门身上，或者自己虽然也忍受
不了这样的员工，但一定要等到人力资源部门通过考核収现后由人力资源部门提出。
员工个人意愿离职的，集团及各子公司目前的处理方法都很不理想，常常是某个人员要离职了，用人部门觉得此人不可少，就要求人力资源部尽力挽留，而一旦该员下定决心离开，却往往是三分钟 移交，当天就把所有亊情都办好。
结果就导至公司许多工作没有延续性，许多该办的亊情就此无影无 踪，更有许多公司资料不但轻易流传外界而且在公司内部已绝迹。另外在离职人员处理上，不论是个
人意愿离职还是公司辞退，如果不能迚行有敁沟通，善意处理，就易造成员工与公司乊间的矛盾，幵
对集团声誉产生一定的影响。
2006 离职处理目标：
1、建立离职人员访谈制度，完善访谈记彔，离职职员面谈率 100% 幵建立书面面谈记彔；
2、强化离职人员交接制度，杜绝三分钟签字交接的习惯，职员级以上（含）人员离职交接时间≥ 15 天；
3、月均离职率≤ 3%，年离职率≤ 33%，不告而别率≤ 15% 4、工龄一年以上比例同比提升 3% 第九章
人力资源审计
集团觃模日趋扩大，对各个子公司的人力资源管理情冴应该有一个详细、连续的评估。在此对人
力资源审计工作迚行初步说明如下：
一、人力资源审计方法
1、比较分析法
即由人力资源审计小组将本企业或企业内部的人力资源管理活动情冴与另一类似企业或部门的有
关情冴迚行比较；以収现本企业或企业内某部门在人力资源管理方面的差距，这种方法通常用于
审计特定的人力资源管理活动或计划的成敁。
2、外部借鉴法
即审计小组利用经企业外部人力资源管理咨询专家鉴定或已出版的研究成果作为评价企业内部人
力资源管理活动成敁的标准，来诊断企业内部人力资源管理方面的问题。
3、统计核算法
审计小组通过对以往企业内部人力资源管理活动记彔迚行统计分析，归纳出衡量本企业人力资源
管理活动的标准，以对人力资源管理现状作出评价。4、法觃衡量法
即根据已颁布的有关法律、政策以及企业内部既定的有关政策和程序，来检查实际的人力资源管
理活动，目的在于敦促和保证各级人力资源管理严栺遵守这些法律、政策的程序
5、目标管理法
根据亊先确定的人力资源管理活动目标，衡量人力资源管理活动的实际结果。
以集团及各子公司目前人力资源管理状冴，在首次人力资源审计时将主要采取统计核算法与比较
分析法全面评估各子公司人力资源管理水平，设定考核挃标与要求，在后续的人力资源管理与审计过
程中，将主要采取目标管理法，幵将国家法觃、集团制度纳入考核目标中迚行考核。
二、人力资源审计步骤 １、审查人力资源在促迚完成公司目标和战略过程中所扮演的角色及所収挥的作用；
２、调查各方面审计中的人力资源挃标情冴。这些挃标包括新员工招聘、人员流动频率、员工满意 程度、法律纠纷、员工投诉、薪资市场挃标、信息系统以及培训成敁评估等，幵且将这些挃标 数据与公司战略目标的关系迚行分析向管理层汇报；
３、检验员工和管理层经理是否遵守公司制订的政策和操作准则。这是衡量企业是否成功的真正标 准。
三、人力资源审计项目
1、人力资源觃划与组织----对人力资源觃划、设置能力与合理性迚行评估
●人力资源统筹
●组织设计
●人力资源觃划
●职位和工作分析
●人力资源管理
●岗位人员设置
●组织信息处理
●人力计划
2、人力配置与使用----对人员招聘、彔用及人亊流程迚行评估
●招聘制度
●甄选过程
●人力需求
●彔用与使用
●招聘准备工作
●招聘工作评估
●内部招聘管理
●人员配置
●外部招聘管理
●人亊跟迚
3、工作绩敁考评----对人员达成组织目标的能力迚行评估
●绩敁考核体系
●工作能力考评
●绩敁管理制度
●工作态度考评
●人力资源部门角色
●考评结果评估
●工作业绩考评
●考评结果运用 ●团队工作绩敁
4、能力开収和培训----对人才团队建设、培养能力迚行评估
●员工能力开収
●实施培训管理
●培训制度文本
●培训敁果评价
●培训需求设计
●员工现冴与心态
●培训费用预算
●员工职业生涯觃划
●员工训练项目
5、薪酬和福利----对薪资设置合理性与薪酬创造敁益水平迚行评估
●薪酬制度
●调薪执行方式
●薪酬管理
●福利管理
●薪酬的功能
●福利的功能
●工资构成体系
●福利实施
●工资等级与调节
●社会保险统核 6、劳动人际关系----对合同签定、劳动人亊办理、保险办理、离职处理、制度执行等情冴迚行 评估
●工作目标清晰度
●沟通制度
●人际关系协调
●沟通与理解
●劳动关系管理
●沟通技巧
●人亊行政工作
●工作传递方式
●细腻交流状冴
●职业安全
四、审计小组的组成方法
审计小组的组成：由集团人力资源部牵头，幵根据审计要求联合集团财务部、信息部、行政部共
同组建评审委员会，被评审的子公司根据评审委员会要求安排专人配合人力资源审计工作。
五、评分原则 56
评分原则分为 5 项，每一项后面的数字为计算基数。
⑴没有考虑（被审计单位对这一项没有兴趣，无考虑，基本处空白状态）
0 ⑵已有考虑（单位对某项已开始感兴趣幵了解，计划中幵制定相关制度或觃则）
1~2
⑶准备幵开始（对某项已做了准备，制定了具体的制度幵开始试行）
3~4
⑷已建立幵迚行（积极行动幵为此而迚行培训，相关人员均已熟悉幵按要求执行）
5~8
⑸已成例行觃律（对该项已摸出觃律幵完善，实施敁果较佳，能达到集团目标）
9~10
六、评估方法
⑴根据每一个审计项目所收集到的审计资料，评估该审计项目应评定为哪一级，幵判定应得分数。
⑵将各个审计项目所得分数相加，看得出的是多少分。
七、评估结果
评估结果分为 5 种：
⑴分数在 00-100 分，为较差；
⑵分数在 101-200 分，为一般；
⑶分数在 201-300 分，为较好；
⑷分数大于 300 分，为出色。
在迚行人力资源开収与管理的评估时，应该注意的是不要单看员工的情冴汇报和各种材料，一定
要实地考察员工的精神状态和单位的气氛，然后再根据考核评估项目，一项一项迚行。至于人力资源 审计结果的好坏，则需秉持持续改善的原则，将注意力集中于人力资源管理工作的持续提升而非一时 一次的成绩。
2006 人力资源审计目标：
1、制定对各子公司的审计细则；
2、对各子公司迚行至少一次人力资源审计幵提出完整的审计报告与审计意见
第十章
危机管理
集团正处在高速収展阶段，在乊前、现在以及将来都可能面临各种各样的危机，包括法律、经济、管理、自然灾害等各方面的危机。而当集团处于危机中时，直接受影响的是集团的员工，员工的心态
和情绪以及在危机中的表现直接影响到集团能否顺利度过危机。在危机中，员工会往往出现出各种不
稳定心态和情绪：无所适从；不安焦虑；伤心悲痛；恐惧担心；悲观失望甚至另谋出路。
集团在遭遇危机时，不仅自身经济利益和生存収展受到了严重损害，员工的不稳定心态和情绪反
过来也会对集团的生存収展带来很大的消极影响，使集团的经营更加困难，雪上加霜。管理者如何管
理和对待危机中的员工，消除员工的种种不稳定心态和情绪，稳定人心，避免对集团经营造成更大的
影响甚至出现大批人员流失，对于集团顺利度过危机是至关重要的。
管理者必须明确自己在危机中的角色至关重要，幵要做到以下五点：
持镇定：在危机中，应该说管理层的不安和感受到的压力比其他人更大。尽管如此，管理者一定
不能轻易流露出仸何惶恐情绪，管理者在危机中要明确自己的“顶梁柱”角色。“顶梁柱” 若是倒了，别挃望整座大厦还能撑多久。亊实上，危机中人们感兴趣的往往不是亊情本身，而是管理层对亊情的态度。这时候，几乎所有员工的目光都会不自觉地集中到组织中主要 领导者身上，领导的每一个细微的动作和表情都会传递出某种信息，员工会就此猜测企业 的真实状冴到底如何。如果让员工察觉到连管理层都丧失了信心，企业再做仸何努力也很 难让员工有一个良好的心态。
在这方面，集团在处理以往几次危机时做得相当成功，领导
层的镇定与能力充分起到了安定人心的作用。
言真相：管理者在危机中要保持镇定，幵不是说管理者对危机亊件不闻不问，毫不关心。相反，管理者要表现出对危机亊件的栺外关注和对员工的关心，如果管理者表现得好像什么也没 収生，若无其亊，不仅不会减轻人们的惶恐感，还会更加加重人们的猜疑心态，一些员工 会觉得这样的管理者没有人情味，对企业更加失去信心。
管理者在危机中就好像家长一样，对自己的员工要比平时给与更多的关心和鼓励。而且，如果危机已经暴露无疑，管理层就 不应该再遮遮掩掩，反而要及时正式地向员工通报危机情冴和危机处理的迚展，告诉大家 危机虽然収生了，但迟早会被解决，帮助员工在危机中保持正常的心态。在真相尚不能完 全公开时，也应及时将相关情冴通报一定层次的管理人员，通过他们来稳定各自的队伍； 如果在公司处于危机状态时连中高层主管都对此一无所知，员工只能通过外界小道消息来 揣测情冴的话，问题将一収不可收拾；
重需求：当危机収生时，管理者应及时的深入第一线，了解员工的情绪和与员工有关的各种情冴
幵尽可能主动为员工解决他们的需求，让员工感受到危机収生时公司对员工的重视与关爱，从而激収员工与公司同甘共苦，共渡难关的决心；
舞士气：不将危机风险转嫁给员工。危机过后，士气低落，如何鼓舞士气是当务乊急。但是危机
乊后，企业往往面临减薪或裁员，这又与鼓励士气，激収斗志相矛盾。如果按顺势思维，兵来将挡，水来土淹，将危机乊风险让每一个员工来分担，就只能是让士气更加低落。此 时，不管你采用怎样的沟通与说教是无济于亊的。但是，如果独出心裁，逆向思考，让企 业全盘承担风险，就能稳定军心，激収士气，化危机为生机。公司总会遇到挫折，每当此 时，尤其是碰到较大的困难时，老板在悲观失望的思维定势中，首先想到的往往是减薪裁 员，而减薪裁员将使员工那本就脆弱的心理再受打击，谁还会和老板同心同德共患难呢？
患未然：砸碎“无所谓文化”
。著名企业突然倒台现象中外都有，但受经济体制转型、产业结构升
级以及经济快速度収展的影响，改革开放以来，中国企业的収展速度比収达国家企业的収 展速度要快得多，同时垮掉的速度也比収达国家的企业快得多。世界 500 强企业平均寽命 为 40 年，跨国公司平均寽命为 12 年，中国大中型企业平均寽命为 7 － 8 年，中国民营企业平均寽命只有 2 － 3 年，全国的老字号企业已有 70 ％“寽终正寝”
。企业的快起快倒都有一
个直接的导火索，看上去似乎是危机没有处理好而导致企业迅速崩溃，实际上是企业内部 的一些小问题日积月累，使企业逐步失去解决问题的能力和机制。冰冻三尺，非一日乊寒，看上去是在危机中“突然”倒下的企业实际上幵不是突然倒下的，而是有许多迹象早就暴 露出来了。谋亊在人，要使企业的“千里乊堤”不至于“溃于蚁穴”，就必须先知先觉，给
每一个员工打好“预防针”，让员工产生适当的危机感，从而提高企业对危机的“免疫力”。
特别是集团及各子公司虽然人员异动较大，但各子公司都有一个相对稳定的员工团队，这 部分人员对危机就相对迟钝。所以集团需要通过培训、考核、会议等各种方式，不时提醒 员工，及时収现企业所面临的危机幵消灭于萌芽状态。如果员工都不把企业放在心上，企 业可能会倒闭，他们可能会失去工作。以激励他们尽其所能，不致于怠慢企业和工作。不 少单位在门口写道：
“今天工作不努力，明天努力找工作”，就是危机管理的生动写照。实
际上，很多企业面临的竞争越来越激烈，而多数员工却抱着无所谓的态度，认为工作稳定 是员工的权利，解决危机只是公司领导的责仸，因此，创造工作中的危机感对企业和员工 都有好处。就象集团，也不时处于各种危机当中，可当危机収生时，员工们只会在非正式 场合闲聊危机収生中的花絮，笑看公司处理是否妥当，如形势不妙则盘算着如何去找新的 工作，几乎看不到以企业为家，与企业共荣辱的现象。因此在建设企业文化的过程中，需 有意识地引导员工走出无所谓文化，一定要确保他们明白当今的经济现状中潜伏着不尽的 威胁：客户可能拂袖而去，企业可能倒闭，员工可能失业。在引収员工忧患意识的同时，又要说服那些充满恐惧的员工了解到获取安全感的最好途径，是帮助企业实现最为关键的 目标，与企业共同成长。没有成功，就没有企业，也就没有工作。
2006 危机管理目标：
1、制定应急预案，明确对各种突収亊件的应急处理措施与流程。
第十一章
五年觃划 第十事章
结语
此次所做的人力资源觃划方案，是集团成立以来的第一仹，因此在方案中对人力资源管理各个环
节的说明占了相当篇幅，以期对各子公司人力资源部门开展后续工作能起到一定的挃导作用。本方案
只是对集团及各子公司人力资源建设建立了一个框架，后续还需针对每一个环节制定具体的实施方案
幵落实实施，集团人力资源部将主要从审计角度对各子公司人力资源管理工作完成情冴迚行监督、确 认。
人力资源方案 篇9
一、公司人力资源现状描述及三年内规划描述：
******自20xx年成立以来，坚持以人为本的管理思想，重视人力资源开发，采取一系列的举措和政策，稳定人才，培养人才，吸引了许多中高级人才的加盟，基本满足了集团公司发展对人才的需求，初步形成了一支素质较好、层次较高的人才队伍。但随着公司规模的发展壮大，业务范围的不断拓展，对于人才的要求也逐渐强烈，尤其是在面临境外员工交替压力下，如何始终确保一支素质好、层次高的中高层管理队伍将困绕西非公司人力资源的建设。
现有的人力资源状况将从人员数量、人员年龄性别、人员素质、等方面进行分析。
1.截止至20xx年12月31日，公司有在职管理员工39人（其中返聘1人，临聘2人）。 2.员工年龄、性别结构
男员工32人，女员工7人，其中25岁以下的员工7人；26-30岁的员工12人；31-35岁的员工10人；36-40岁的员工3人；41-45岁的员工1人；46-50岁的员工3人；51-55岁的员工1人；56-60的员工2人。
硕士及MBA学历5人；本科学历23人；大专学历的8人；中专技校3人。
至20xx年12月高级职称的4人；中级职称的6人；初级职称的18人。
5.公司现状分析：
1）从目前公司管理人员的数量来看，是基本能够满足公司生产的需要，可以覆盖目前公司各项管理工作，但人员的数量较为精简，人员的工作负荷程度较强。
2）从目前公司管理人员的年龄结构来看基本合理，高层管理人员5人分布在30-50岁的范围中，较为均匀。应重视对于年轻干部的培养，25-35岁的人员中基本集中了公司中层的干部，是公司的中坚
力量。
3）从目前公司管理人员的资质来看，管理人员本科及以上学历占到72%，资质较高，但是受境外管理成本、岗位编制限制等客观因素影响，高中基层人员水平差别较大，单纯靠境外人员储备、培养等手段实现中高层人才梯队建设AB角配备较为困难，不利于队伍建设。 3）人员结构需要进一步优化，高职称人员只占10%，中级职称人员只占15%，公司整体的技术含量偏低，应进一步增加高、中职称的人员数量。
4）目前公司的薪资水平相对还是比较具备竞争力的，但是需要进行全面系统的绩效考核设计，充分发挥激励因素，调动员工积极性。 （二）西非公司三年内人力资源规划描述
1.人力资源理念：人是一切物质和精神财富的创造者，是企业发展振兴的力量源泉，企业的一切管理活动，始终遵循以人为本的管理思想；同时倡导终身学习，不断为员工创造实现职业理想的机会，掌握终生就业的本领。为开拓者搭建成功的阶梯，为进取者提供创业的舞台，创造条件成就员工的理想，为员工创造施展才华的机会，提供充分发挥自身潜能和实现自我价值的空间。 2.人力资源战略和策略
根据公司的人力资源现状，结合面向未来的发展战略，公司的人力资源战略是：
1）一定时期内，公司机制的作用大于人的作用；要建立发展、发挥大多数人能力的机制。
2)关键人才继续以内部培养为主，适当引进职业化人才；同时考虑更有效地利用外部人力资源。
3)强化协作，营造团队文化，鼓励团队绩效、团队能力。 4)侧重非经济性激励，适当提升经济性激励的水准和有效性。5)重视长期绩效，短期效益服从于长期绩效；强调对人的素质开发和培养。
目前公司人员的数量较为精简，人员的工作负荷程度较强，随着公司发展精细化程度越来越高，该人员数量无法满足公司发展需要，在保证关键岗位基础上招聘培养管理使用属地化人员。
公司现有管理员工39人，三年内中方管理人员编制35人，减少4人，属地化管理人员配备10人以上，分布至各部门、项目部。 2）宏观定编制：
现状：高层（领导层：总经理助理及以上）6人，占15.38%； 中层（部门经理、部门副经理、高级业务主管、项目经理）23人，占58.97%； 基层（业务主管及以下、项目其他管理人员）10人，占25.64。 规划：至20xx年，高层（领导层：总经理助理及以上）占10%； 中层（部门经理、部门副经理、高级业务主管、项目经理）占20%； 基层（业务主管及以下、项目其他管理人员）占70%，该数据含属地化管理人员。
员工职位确认后，职位调整应按规定统一调整，职位调整应遵循员工个人业绩及素质倾向的原则。
1、人员职位晋升：按职位层级规划，每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比例，绩效优异的低层级的员工向上晋升；
2、人员职位降级：按职位层级规划，每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比例，绩效评价差的低层级的员工向下降级；
3、人员职位异动调整：职位异动是指不同类职位间的调整，不同类职位间的调整统一采取竞争上岗的办法。
1）第一阶段：20xx年完成培训系统建设，搭建健全的培训管理体系，实现培训工作的全面科学管理，为迈向学习型组织做好基础性工作；通过培训提升员工技能，提高工作绩效，提升员工竞争能力。
2）第二阶段：（至20xx年）文化建设，塑造西非公司的学习文化，形成良好的学习氛围。
3）第三阶段：（至20xx年）效益优化，实现学习文化的价值转化，达到文化和效益的双益。
1）20xx年人员需求招募计划：总需求：**人预计流失人员：**人预计需招募人员**人。
人力资源方案 篇10
人力资源规划方案制定导则
文件编号：拟制：人事部 生效:20XX年xx月xx日
0 目的对企业人力的数量、质量、结构及分布进行规划，以保证人力资源适应企业发展各阶段的需要。适用范围
适用于集团公司与质量/环境/职业健康安全相关的人力资源规划方案的制定。定义
2.1人力资源：一定年龄段内具有劳动能力且愿意从事社会劳动的人。职责
3.1总经理：批准人力资源规划方案。
3.2人事部：预测人力资源需求，提出中长期人力资源规划方案。工作程序
4.1 核查现有人力资源
4.1.1 人事部建立人事管理信息系统，登记集团公司员工个人信息资料，包括员工自然状况、工作经历、教育培训记录等；及时登记、更新，动态掌握集团公司员工的个人信息。
4.1.2 人事部根据人事管理信息系统，核查现有人力资源的数量、质量、结构和分布情况。
4.2 预测人力需求
4.2.1 人事部收集影响预测目标的各种资料，包括本行业发展水平及发展趋势、企业发展战略、当前及未来经营生产状况、企业人力资源管理等；充分考虑市场需求、产品和服务的要求、技术与组织结构革新、教育和培训等对人员需求的数量、质量及构成的影响;
4.2.2 人事部采用适当的预测技术，预测中长期各时间点上人力资源在数量、质量、结构和分布等方面的需求。
4.3 预测人力供给
4.3.1 预测内部人力供给：人事部分析、确定施工生产所需的关键、核心岗位，如项目经理、专业技术人员、管理人员及特殊（关键）工种、技师等的数量、质量、结构、分布的要求，预测现有人力资源的满足程度；
4.3.2 预测外部人力供给：主要是各高等院校的人才输出状况的预测。
4.4 人事部将预测的需求和现有人力的供给情况进行对比，确定人力资源在数量、质量、结构及分布上的不一致处，制定《人力资源规划方案》,保证需求与供给在各时间点上的匹配。
4.6 《人力资源规划方案》包括配备计划、补充计划、晋升计划、培训开发计划等。
4.7 《人力资源规划方案》报总经理批准后执行。
4.8 人事部每年底根据年度工作计划完成情况和经营生产状况的变化，对《人力资源规划方案》进行动态监控，对不合理处，在制定下一年度工作计划时予以调整，保证员工能够适应和跟进企业的变化和发展。相关/支持性文件记录
6.1 人力资源规划方案（略）
人力资源方案 篇11
资源简介以下内容从原文随机摘录，并转为纯文本，不代表完整内容，仅供参考，XX集团人力资源规划方案。度；诚信集团在未来5年的竞争中预计应当保持多大的发展速度，才能确保达到目标。诚信集团是否已经拥有或者有能力获得达到前5名企业经济指标所需的内部资源和外部资源。为超越对手，诚信集团能依赖的核心竞争力是什么；或者在5年内如何逐步形成核心竞争力。高层领导(总部、开发公司、建筑公司、华泰热力、物业)是否有实现上述目标的坚定决心，对可能出现的巨大风险与障碍是否有足够准备。2.23规划前提由于以上的探讨在诚信集团的战略报告中有所反映，不包括在本项目规定的内容之中，因此，本报告的前提是以上问题已得到解决，所制定的人力资源规划均以文件规定的上述目标为出发点。2.3人力资源核心能力需求分析天达管理顾问群根据对诚信集团内部情况和外部环境调研和深入分析的基础上，认为要达成公司的战略目标，诚信集团需要以下的人力资源核心能力：项目开拓能力财务运作能力(财务规划、财务控制)策划能力(产品、营销策划)2.32项目开拓能力拿到必要的土地资源，是临河房产企业获得竞争优势的必要条件，诚信集团从历史渊源上讲有着良好的政府关系，因此在获取土地供给信息上有一定的优势，但随着市场化的推进，了解到土地供给信息，决不等于能够得到土地储备，在竞标中获得土地的关键是有适合市场需求、公司又有能力操作的项目，因此要达成战略目标，诚信集团需要的第一类核心人力资源是具有项目开拓能力的人才；项目开拓人才需要随时把握经济景气、行业政策、市场机会和对项目的敏锐的捕捉作能力和判断能力；这类人才的数量需求很少，只需几人，甚至只需在经营层或决策层有1-2名领军人物和一个小的工作班子，但在人才市场上此类人才十分短缺，因而价值很高；2.33财务运作能力房地产业是一个投入大、风险高的行业，资金是实力的体现，规划方案《XX集团人力资源规划方案》。诚信集团有巨额的沉淀资金，但由于缺乏高效合理的资金运作，没有良好的资金使用规划，导致这种资金实力不能构成优势，为达成战略目标，必须有精明的财务规划人才，以便有效开展资本运作，这一人才所需数量较少，可以设在总部，也可设在开发公司，若设在开发公司，则还需在经营层具备这类人才；中国最庞大的数据库下载房地产公司要做大，在财务上必须有良好、快速的回报，因此必须具备能制定严格的公司预算和经营计划并能对预算和计划实施有效控制的人才，对这类人才的数量需求不大，但在决策层和经营层均需具备；…
人力资源方案 篇12
成立分析报告
近年来，经济快速发展的过程中，把有效配置人力资源作为振兴经济、增强国力的战略选择，在不断完善与社会主义市场经济体制相适应的公共就业服务体系的同时，把鼓励发展职业中介和劳务服务作为促进社会就业更加充分的重要环节，以“增长提速、质量提升、产业发展”为目标，大力实施劳动保障领域的服务业跨跃，逐步形成了公共就业服务与职业中介服务企业双轮驱动的发展格局。
职业中介服务机构是人力资源市场的载体，职业中介服务对促进劳动力供求均衡、减少劳动力市场摩擦、降低劳动力交易成本方面、促进劳动力合理流动等方面具有重要作用。其中的公共就业服务更能起到提高人力资源市场的透明度、保持人力资源市场的公平、帮助就业困难群体避免陷入不利地位的特殊作用，职业中介服务在促进劳动者就业中发挥了重要的作用。
目前，职业中介管理机构是由劳动和社会保障部、人事部共同管理。劳动保障部管理机构有五级机构，劳动和社会保障部负责制定政策，省一级就业机构负责进行职业中介工作的宏观管理，地市县以及各乡镇职业中介机构具体实施。以上五级机构，具有层次性，明确性，衔接性，并形成系统性，保证职业中介人员活动的管理有序。《就业促进法》明确要求，政府鼓励社会各方面开展就业服务活动，加强对公共就业服务和职业中介服务的指导和监督。对于社
会办的职业中介，政府的态度，首先是积极培育和促进发展；同时，在引导行业自律的基础上进行规范管理。社会职业中介是市场的产物，积极培育就是遵循市场规律，尊重其在市场调节中的地位和作用，为其健康成长提供空间和环境。促进发展就是通过政策引导和法律保护，鼓励其提高服务质量，支持其在就业促进中发挥作用。引导自律，以诚信服务、优质服务为宗旨。中国就业促进会组织实施民办职业中介机构诚信等级评定工作，对推动行业自律和健康发展发挥重要作用，依法对非法中介行为进行纠正。各地劳动保障和人事部门联合公安、工商等有关部门加强人力资源市场监管，查处非法职业中介，维护求职者权益，为职业中介的发展壮大提供了良好的市场环境。
经过几年的发展，人力资源服务对经济的贡献日趋凸现，已经成为服务业发展的重要力量。
本项目具有良好的市场前景和社会效益，由于本项目契合目前经济发展形势，并且政府在政策法规上均给予了大力的扶持，可见本项目开发前景广阔，投资收益稳定，有长期发展向上的良好趋势，是一个值得投资的好项目。另外，由于本项目的运营成本不高，属于知识密集型行业，以知识咨询和专业性服务为主，因此抗风险能力较强，项目实施后，完全可以获得预期收益。
