目标观后感收藏。
观后感简单来说就是看了作品之后内心有什么感悟，我们将观赏一部作品后得到的感受和启示写成的文章叫做观后感，如何让作品名观后感显得更有逻辑性呢？工作总结之家编辑为您筛选出了一些有关“目标观后感”的知识点供您学习参考，这篇文章很有价值建议收藏方便下次再读！
目标观后感 篇1
报告标题
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[目标]观后感
[the goal]（中译：目标）是一部以管理为导向的**，是以约束理论而闻名的商业顾问eliyahu m. goldratt，以及多本管理导向**的畅销书作家jeff cox合著的。
这本书最初于1984年出版，后来又修订再版。它可以用于运营管理的案例研究，重点关注约束理论、瓶颈及其如何减少，以及这些概念在现实生活中的应用。它用于战略能力规划和约束管理的重要性。时代杂志将该书列为“25家最具影响力的商业管理书籍之一“。
2005年，导演达拉雷拍了一部电影，把枯燥的管理理论生动地讲给了一个普通人，生动生动地展示了一个工厂从濒临倒闭到扭亏为盈的改进过程，简单、直接、有效。
故事一开始，英雄罗哥经营的工厂面临以下问题：
一。订单不能按时交货。每一份订单都得赶出去。
2.有大量的在制品和成品库存积压
3.生产周期长，如期发出原材料，但是到了交货期限，没有生产出东西。（wwW.zF133.Com 趣祝福）
四。他有三个月的时间在工厂里做生意，从无利可图、不可靠到成功。
本片经过高手钟纳的指点，找出制造过程中瓶颈（约束因素）的作用，以及如何识别它们不仅可以减少其影响，而且还可以产生一种测量和控制材料流动的有用工具；找出衡量公司是否赚钱的关键指标，有效产出（throughput），存货（inventory）与营运费用（operational expense）。罗哥和他的团队发现了流程中的瓶颈，并立即开始实施更改，以帮助提高产能和加快生产速度。
当瓶颈和发料的控制问题解决后，钟纳又提出来把“非瓶颈处理的批量缩小一半”采取这个措施后，会看到一下结果：生产周期大大缩短，给客户的交货期缩短；库存大降低，公司现金流变好；因为缩小的是非瓶颈工位，所以操作准备次数的增加并没有影响整体效率；而因为销售收入的增加反而是人工成本分担，营运费用下降。当这些改进逐步实施时，罗哥的努力得到了认可，他被任命为业务部门的运营总监。他有两个月的时间来思考他最近学到的东西，准备迎接新的挑战。
企业的经营目标：从财务会计角度看：净利润+资产收益率+现金流量；从有效产出会计角度看：
有效产出+存货+营业费用，但不管哪种描述好，企业的最终经营目标是现在和将来获得更多的利润。
而能够达到此目标的离不开五大核心步骤：1、找出系统中的约束条件；2、挖尽约束条件的潜能；3、使非约束条件服从于约束条件；提高约束条件的能力；约束条件解决后，就不再是约束条件，又重回步骤1。如此循环，周而复始。
围绕这五个核心步骤的思考过程是：1。企业想改变什么？2、企业想要改变成什么？2、企业想要怎么改？
随着外部环境的不断变化，管理是一个不断改进的过程。优秀的管理者能够敏感地感知环境的变化，及时启动组织的变革，使组织不断适应环境，获得可持续发展。
目标观后感 篇2
近期，我利用业余时间通读了《目标》一书，现结合个人感受撰写读后感如下。
一、方向对了，努力才有意义——以目标为始，以目标为终。
懂得经济学常识的人都知道，一个企业的目标是使其利益最大化。经济效益是衡量一个企业好坏的第一标准。但是，如果企业的任何经济活动都不能实现利润的增长和资产的增值，那就毫无意义。本书定名为《目标》，也是在反复强调“利润最大化”这一目标，但是，纵观整个故事，这个概念被包含在寻找“瓶颈”也就是“制约因素”的过程中。
因为，只有抓住了不断变化的制约因素，真正提高了生产效率，也就是**中说的“有效产出”，并根据toc五步法形成“持续性改善”，企业的目标才能够达成，所以说，企业运行要始终坚持从目标出发，寻求解决根本问题的有效方法，一切瞄准目标，并且在过程中不断地以目标为准绳验证方法和途径的精准性，路子才不会走偏。当然，对于所有环节和流程的工作也是如此。首先，确定并实现小目标，然后逐步实现总体目标。
二、木桶短板原理——抓住制约因素
根据马克思主义哲学，我们要把握事物的主要矛盾和矛盾的主要方面。这应该是我们提高问题解决效率必须遵循的原则。本书自始至终都在寻找“贺比”，那个始终制约有效产出的瓶颈，这越来越像我们熟悉的木桶原理——最短的那块板子决定盛水量的大小。
短板，就是制约因素。
我公司的制约因素在**呢？当然是运销。近些年来，我们越来越体会到“销售是龙头”的重要性。
如果出口不畅，生产就会受阻，企业的各各环节都会出故障。那么销售的瓶颈又在**呢？当然是产品的市场竞争力。
《目标》后半部分也提到，产品同质化出现后，罗哥他们在保证质量不输同行的基础上，以快速的出货率赢得了很多客户的青睐，更加通过科学严谨的大数据信息化处理，争取到了最大的客户柏恩赛的订单。为什么？这就是服务的理念，营销的理念！
从微观上讲，这是从客户的角度出发，为了客户；从宏观上讲，这是为市场而战，占领城市的方式。我们目前的营销工作可能显得既落后又笨拙。我们能不能也有一个现代化的，科学的，专业的营销团队来帮助我们的销售工作？那样我们就不仅仅具有对市场及时正确的研判分析，还具备现代企业管理下搏击市场的强大力量。
3、 模式决定出路——我们要全面、发展地看待问题。
就像钟纳抛出的第一个问题“你确定机器人提高生产力了吗”，一般得到的答案是“那一定是肯定的”，但是经过后来的故事我们发现，看似常规的答案确实错误的，问题在**？不认为这样看似高科技的生产工具会投入到整个生产线上。与上下游装配线的生产率水平相匹配是否合理？是否能真正发挥它的生产能力和潜力？
如果它的生产力水平与现有的生产关系不相适应，会不会造成极大的浪费或限制原有的生产力？这也就是钟纳所说的要的是整个生产线上的“平衡流动，而不是产能”。
作为管理人员，我们分析和解决工作中的问题时必须从公司战略发展的角度和高度理解、贯彻，特别是我们在面对基层工作人员和普通职工的时候，有时候信息的不对等会让基层的干部职工对上层信息产生误解，特别像劳资、后勤、工团等群众组织等等，必须及时向职工宣传讲解有关政策信息，如果不能帮助他们全面、客观地理解政策信息，就会发生**危机、信访矛盾等等问题。我们的管理者必须有这样的远见和能力。
四、企业拼的就是经营之道——企业的管理人员必须要懂一些经济常识
读完整本书，我很庆幸自己大学学了会计学专业，这本书读起来才能更好地理解。比如关于库存的问题。通常意义上，库存都是作为资产计入成本，而书中后半部分却提出“库存是不是也可以作为负债”的新论调。
经过于现在仍从事会计工作的同学的**，大家确定现在在各个企业中，库存确实依然计入资产，但本主题出这样的问题之后，我觉得“已经变成成品”的库存，应该可以理解为负债，因为它成为成品的那一瞬间，只要它没有变现，对于制造方来说，他就已经不再产生新的价值，而是可以进行使用价值的转换了，成品库存越少，才对企业越有利。
当然，无论是在生产线上还是在仓库里，半成品仍然包含在资产中。
作为企业管理者，无论从事什么专业，都应该懂得一些经济学和企业管理的常识。随着企业市场化程度越来越高，我们不能再凭直觉和一般做法办事。在以利润为企业终极目标的今天，包括国有企业内的公司、矿、厂的“一把手”， 都应该更趋向于是搞经营的出身，或者必须懂经营、懂市场、钻研经营之道，不论之前是搞生产的、搞政工的等等，只有具备经营意识、市场意识才有可能带好一个实体取得竞争力，越来越好。
5、 探求常识中的智慧
在一开始寻求解决生产环节不协调的方法时，罗哥勉为其难地与孩子们进行了一次野外生存。在通往目的地的过程中，因为队伍排列组合和在火柴游戏中模拟生产流程引发的思考，都成为罗哥寻找瓶颈“贺比”，甚至是理顺管理问题的灵感**。包括故事后期女儿给他“打个小鼓”让队伍步调一致的建议，不管是不是作者有意为之，但是书中有一句话却有一定的道理，“当最终的答案浮现时，不过是普通常识罢了。
”世上无难事，只怕有心人。我们对爱和奉献的理解，不仅是人在岗位上，更应该时刻牢记自己的责任。只要你用心在谋事，也许生活中的点滴也会给你很大的启示和帮助，很多工作方法和难题的答案可能就在处理其他事情的不经意间出现了。
甚至有的时候思考问题出现了瓶颈，无法继续下去的时候，我们就不妨试着放松神经，换种心情，或者睡个好觉，往往第二天就会有一种更好的方案。
以上就是我对《目标》一书浅显的认识。因为对本书读得还不够细致，一些看法可能不太到位，也可能会有偏差，不妥之处敬请领导批评指正。
目标观后感 篇3
由事及理的常识管理
仪征双环胡元军
缘于亚新科总部提供的机会，通读《目标》全书，得几点粗浅认识。
1、 引导思维的教育方法：思考比解决问题更重要
作者在书中以苏格拉底式的指导方法，自始至终都不断地问问题，而不给出明确答案，抽丝剥茧般地引导受众去思考、摸索、假设，以行动印证，最后由自己找出答案。这种指导方法的目的是锻炼思考问题的能力，因为只有通过思想受苦的过程，才能对问题有深刻的认识。思维的过程是广度和深度的结合。多思考更有利于解决问题。
在实际工作中，管理者所面对的不只是解决问题的方法，而是系统化思考问题的过程，管理者更重要的任务是通过思考发现并找到事物或流程运转的内在秩序。
2、 企业的根本目标：赚钱
传统衡量绩效的财务指标是净利润、投资回报率和现金流量，而在制造业，更具有实际指导意义的衡量绩效的指标应该是有效产出、存货和营运费用。有效产出是整个系统通过销售赚钱的速度；存货是投资于购买整个系统的资金；运营费用是系统将库存转化为有效产出所花费的钱。但这些仍只是实现目标的条件，控制好这些条件，即在增加有效产出的同时，降低存货和营运费用，才能实现企业最根本的目标：
赚钱。要把企业所有的资源配置统一起来，以赚钱为最终目的。
3、 解决问题的步骤：如何面对瓶颈
要提高有效产出、降低存货、减少营运费用，就必须妥善处理生产流程中的瓶颈问题，因为瓶颈的流量决定着整个系统的流量。
解决瓶颈问题的第一步是找出瓶颈。准确找到瓶颈的方法是依靠大量原始记录数据进行计算。但由于原始数据种类繁多，数据巨量累积，而且常因包含虚假信息需要修正，所以计算处理的过程会繁琐和漫长，不利于快速找到瓶颈。
而采用简单的常识管理，从设备旁堆积的待加工工件数量上就可以简单有效地找到瓶颈工序，将堆积量最大的工序确定为需要优先解决的瓶颈工序。
需要指出的是，真正的瓶颈不在一个工作单元，而在整个系统中。
找到瓶颈后，通常有两种方法可以减少瓶颈处堆积的存货，一种是减少瓶颈上游工序的产品流量，使之保持与瓶颈工序流量平衡，即使上游工序产能很大也在所不惜，这种方法其实就是将瓶颈工序逐层上移。另一种方法是，将瓶颈上游工序产品流量仅略加适当控制，而把工作重点放在如何提高瓶颈工序的产能方面，调动一切资源尽最大努力挖掘和增加瓶颈潜能，以保持整个系统产能的最大化。我个人更倾向于后一种方法。
提高瓶颈容量，可以从多个细节来实现。首先测量、搜集工件在瓶颈工序实际加工的节拍，每节拍中包含多少作业准备时间，包含多少工件处理时间，准备时间和工件处理时间是串联还是并联，串联运作是否可以改为并联运作。其次，作业准备阶段和工件加工阶段是否浪费等待时间，拍子和拍子之间是否浪费等待时间。
第三，设备的cpk值是否符合要求，没有更快的方法来代替工人。四是工件加工的工艺路线是否最合理有效，工艺参数值是否为要求值。第五，设备操作者是否充分了解应如何正确地进行操作，操作的熟练程度能否进一步提高，工作态度是否得到培训和体现。
第六，质量缺陷有没有进行深入分析，有没有制定切实可行的改进计划和进程监督机制。第七，所有通过瓶颈工序的工件都是必要的。第八，一天中设备是否仍有停机现象。
第九，瓶颈工序加工的工件流批是否最经济。等等。改善这些细节，瓶颈能力将得到改善。
要解决瓶颈问题，必须调动一切资源，减轻瓶颈压力，提高瓶颈能力。
需要特别提出的是，在提高瓶颈产能的同时，我们不能将注意力用于启动非瓶颈资源，并把他发挥到极致。在非瓶颈设备上节省操作准备时间根本不会提高整个系统的生产效率。
一个瓶颈问题解决后，瓶颈会移动至新的工序，新的瓶颈就会产生，然后用类似的方法解决新瓶颈的问题，如此循环往复。其目的不是要彻底消除瓶颈，而是使瓶颈容量更接近系统需求。
4、 快速**渠道：减少批量和生产周期
瓶颈产能提高后，整个系统的产品流量就会增加，产品流速也会有所提高，实际交货速度将得到一定程度的改善。然而，这种改进并没有达到理论上的极限，也不意味着顾客有多满意。相反，如果仅满足于这种状况，客户对交货速度的抱怨仍然会很多，企业应变市场的能力仍会比较差，企业内部管理仍会因赶某批订单而呈无序状态，管理资源的投入也会增大。
那么，如何进一步提高配送速度呢？减小批量应该是个不错的选择。
首先，来分析一下工件从生产原料一直到变为成品，所有的时间可以分成四个部分：第一部分是作业准备的时间，也就是当资源为处理工件做各种准备时，工件等候的时间。第二部分是处理工件的时间，也就是产生附加值的时间。
第三部分是排队时间，即当资源忙于处理其他工件时，工件的等待时间。第四部分是等待时间，即其他工件匹配成成品的等待时间。在企业的时际生产过程中，工件的准备和加工时间通常只占很小的一部分，而排队等待则会消耗大部分时间。
如果将非瓶颈工序处理工件的批量减少一半，则处理每批货的时间便会减半，同时，排队和等候的时间也随之减半（生产线上的存货也会减半）。这些时间全部减半以后，工件在工厂耗费的时间就减少了，工件流动的速度就会更快，产品整个生产周期得以缩短。产品生产周期的缩短，意味着企业对市场变化的反应加快，能够充分利用市场。
在实时间半质量运行模式时，我们不必担心准备时间翻倍。原因之一是同一工件小批量连续加工时，换模准备时间不增加；原因之二，非瓶颈工序即使明显增加作业准备时间，也不会对整个系统的生产力产生多大影响，因为整个系统的产能只决定于瓶颈产能，非瓶颈工序原本有较多的机器闲置时间。
当然，在批量减半的同时，还必须与**商协调好供货频率，要帮助**商共同缩短生产周期，提高交货速度，以取得双赢的效果。
生产周期缩短，交货速度加快，存货下降，现金流量增加，客户满意度提高，应变市场的能力增强，这一连串的良性循环不断打开我们的想象空间：如果批量再减一半，将会如何……。当然，想象虽是重要的，但更重要的是我们必须马上去做，而且要象白灵顿的工厂一样做出好的效果。
5、 物与理的提升：常识管理来自生活
请看三个生活片断：
一。早上起床要做三件事：穿衣、洗衣服和做早餐。对于习惯了夜猫子生活的上班族来说，在最短的时间内完成这三件事，可以活的更多的睡眠。
如果穿5分钟，洗10分钟，煮15分钟的早餐，吃5分钟的晚餐，则需要35分钟才能按此顺序上班。如果穿衣后就开始煮早餐，在等待早餐的同时进行洗漱工作，最后用餐，则所用的时间就是穿衣5分钟+煮早餐15分钟（包含洗漱10分钟）+用餐5分钟=25分钟，可以节省10分钟时间。第三种顺序：
起床后，立即开始做早餐。在等早餐的时候，完成梳妆和洗衣服。洗过澡，早餐也成熟了。马上吃。这个顺序的时间：早餐15分钟（包括5分钟梳妆和10分钟洗漱）+晚餐5分钟=20分钟。
也就是说，第三种方法节省了15分钟。需要强调的是，这不仅仅是15分钟的节省，而是42%的有效产出的增加！
如果能根据实际资源调整早餐结构，方便烹饪，缩短就餐时间，有效产出将有较大上升空间。
2、邻居有一女孩，虽然刚上小学三年级，但近来每天都要做功课到夜里11点以后，尽管很辛苦，但学习时理解能力却有明显下降，学习成绩也呈下降趋势。很不解，于是问道：睡眠不足，即使在课堂上也会经常打瞌睡。
原本优秀的小女孩，怎么会突然有这么大的变化呢？原来，这个小女孩做功课时有一个特点，她只有在非常安静、没有杂音的环境下，才能集中注意力用于学习，而近来小女孩爸爸每晚必须听近3个小时的录音，以突击强化参加一项很重要的选拔考试。听录音不能安排在最后，因为那样全家人以及邻居都将无法入睡，而安排在前面，则嘈杂的空间就成了小女孩学习的制约因素，在这个空间中小女孩做功课的效率特别低（有效产出下降），只有通过延长时间（加班）来完成功课。
作业时间的延长导致睡眠时间的减少，睡眠不足导致课堂上的困倦和学习效率的降低。随着学习效率的下降，做作业的速度变慢，积累了更多的作业（库存增加），因此需要更多的时间来完成作业。这种恶性循环扰乱了家庭的正常生活。每个人都感到疲倦、沮丧和无助。
对嘈杂的空间这一制约因素进行分析，除了爸爸放录音的噪音外，还有妈妈在厨房发出的各种碰撞声，来回走动的脚步声等，这些声音因为持续时间较短，以前没有太留意。于是，开了一个家庭会议，放松了约束，确定了行动方案：爸爸买了一付耳机，听录音时没有散播噪音；妈妈洗碗时，一只一只拿在手中洗，避免碗与碗之间发出碰撞声，锅碗轻拿轻放，放自来水冲洗时必须关闭厨房的门；上班期间，孩子们不允许穿着硬底鞋到处走动。
这些措施的落实，使嘈杂的空间这一制约因素得以解除，甚至比以前更有改善，小女孩的学习正常了，爸爸也能安心听录音了，整个系统的产出随之增加。
3、仪征亚新科铸造****已经峻工，自3月9日试运行到5月18日批量生产，单班产量由刚开始时的1900片，上升到现在的40000片，产能提高了20倍，这一产能提高的过程就是不断寻找和消除瓶颈的过程。铸造有五种基本工艺：熔炼、成型、浇注、砂光和清洗。每个过程可以进一步细分。
试运行时，几乎各道工序都存在或大或小的多种问题，但就整个系统分析，造型工序是系统的瓶颈。因为造型设备是进口的新型设备，与之配套的工装从几何尺寸到选用材质都和以前旧工装差别较大，在配套使用时一直显得很不稳定，不能生产出足够合格的砂型，使其他工序都处于等待状态。成型工艺生产成功后，瓶颈转移到砂光工序。
由于钢瓶装置不能投入使用，工人劳动强度增加，生产能力受到限制。钢瓶装置改进后，瓶颈转移到清洗工序，并调动资源对清洗工序进行松绑。据测算，只要不断寻找和消除制约因素，仪征亚新科铸造厂的生产能力将明显超过原设计能力。
最后，有一个小故事：一个后人从家里去了禅宗学校。在路上，他看到了一件有趣的事。他想测试禅宗学校的老禅师。来到禅院，他与老禅师一边品茶，一边闲扯，冷不防问了一句：
“什么是团团转”。“皆因绳未断”老禅师随口答道。后人听到老禅师的回答，都惊呆了。
老禅师见状，问道：“什么使你如此惊讶？”。
“不，老**我惊讶的是，你怎么知道的呀？”后生说，“我今天在来的路上，看到一头牛被绳子穿了鼻子，拴在树上，这头牛想离开这棵树到草地上去吃草，谁知道它转过来转过去都不得脱身。我以为**既然没有看到，肯定答不出来，哪知**出口就答对了”。
老禅师微笑着说：“你问的是事，我答的是理，你问的是牛被绳缚而不得解脱，我答的是心被俗务纠缠而不得超脱，一理通百事啊。”
是啊，问的是事，答的是理，只有由事及理，才能做好自己的钟纳。
目标观后感 篇4
三月十五日晚，院团委组织七院学员**了影片《目标战》。纵观现代战争，掌握情报，准确打击，摧毁敌人中枢神经系统，是取得胜利的关键。
其实，在看这部电影时，早期一直在重复两个词：创新。创新决定成败。比别人慢会被淘汰。这也是我们社会的现状。
在学习和生活中，无论遇到什么困难，都不能退缩，要克服，顽强地解决。剧中的主角，两位公司领导，就是这样。他们一次又一次地在极端压力面前激发斗志，在相互鼓励下形成强大的战斗力。当每个人都有一个共同的信念和目标时，团队就没有什么不能完成的。
作为未来战场的指挥员，看了这部电影后，我对自己未来的发展也有了更多的了解。首先，我认为我不仅要掌握基本的军事技能，还要掌握扎实的专业知识。更重要的是，要有一个新的指战思想。
绝不盲目带领士兵冲山头，占阵地。在战场上，熟悉敌方装备，了解敌我作战思想的差异，在关键时刻及时判断击败敌方重要目标，起到拉动一台发动机、带动全身的作用，是一项很好的指挥员工作。作为新军事变革时期的准军官，我们是第一批目标中心战理论的实践者。我们甚至可以利用自己在部队的经验和思想，为理论的改进作出贡献。
目标观后感 篇5
企业的目标应该是什么？
２００多年前亚当·斯密的名言：“各个人都不断地努力为他自己所能支配的资本找到最有利的用途。当然，他所考虑的不是社会的利益，而是自己的利益，但他对自身利益的研究，自然或必然会引导他适应社会最有益的利用。
”斯密认为，当每个人为着自己的利益盘算时，他受看不见的手的指引，也实现了社会利益。“他追求自己的利益，往往使他能比在真正出于本意的情况下更有效地促进社会的利益。”
斯密的这段话是市场经济的精髓。市场经济的哲学是“小河有水大河满”。只有每个人都从私利的目标出发，把自己的事情做好，才能增加社会利益。
将这一理念应用于企业，就是以追求利润最大化为目标的人事管理活动，这将有利于社会和他人。若一心要舍自己为社会，连企业都无法生存，何谈关心社会？这又正如斯密一针见血地指出的：
“我从来没有听说过，那些假装为公众幸福而经营**的人做了多少好事。”
谋利是人的本性，也是企业家的本性。 生存与发展是企业的基本问题。在市场经济中，只有赢利性企业才能生存和发展，亏损性企业只能被市场无情地淘汰。
故此，企业的一切长短期目标，无论是资产价值最大化，****上升，还是扩大企业、进行多元化经营，或者提高市场占有份额，不是以利润最大化为基础，就是实现利润最大化的手段。
翻看报纸杂志，常见不少文章引用马克思的一段“名言”来形容资本家追逐利润的贪婪：“一有适当的利润，资本就会非常胆壮起来。只要有10％的利润，它就会到处被人使用；有20％，就会活泼起来；有50％，就会引起积极的冒险；有100％，就会使人不顾一切法律；有300％，就会使人不怕犯罪，甚至不怕绞首的危险。
”市场监管：不是对某一行业、某一具体市场、某一区域的管理，而是具有普遍性的监督管理，过去大多数工商行政管理部门只涉及一些人身安全、假冒伪劣、市场等等一些有形市场的管理而忽视一些市场本身行为和范围（即无形市场）的管理，更不用说电子商务、网上购物、邮购等交易行为的管理，一句话说，只局限于具体交易件为的管理，没有充分认识市场交易关系，从抽象行为进行监管，因此，市场监管要把监管眼光放到随经济的发展而发展。
目标观后感 篇6
昨天读了物理学家高德拉特的**《目标》，这本讲述了一个美国工厂厂长在三个月时间里扭转工厂被关闭的命运，把长期延迟交货、库存积压、市场被抢的糟糕状况，改变为按时出货、重夺市场的很有竞争力的状态。神奇的是，工厂还是那个工厂，工厂里的人没有改变，但是人们的思维方式改变了，一些不合里的做法得到了纠正，结果完全不同。
故事发生的背景是上世纪80年代，日本企业大规模进入美国市场，日本企业继续获得市场份额，而美国企业则持续下滑，许多制造业企业倒闭。这个故事试图找出是否有办法拯救这些曾经辉煌的美国制造企业。它揭示了人们在现有基础上稍加改进的途径。
书中的主角一开始遇到工厂一系列难题，并被告之，只有三个月的时间，如不能改善，工厂会被关闭。当他思考这个策略时，一位物理学家提出：工厂的目标是什么？
经过反复思考他得出了，工厂的目标不是生产产品、各种汇报材料，而是“赚钱”。于是，后面的行动就豁然开朗了，哪些环节是促进赚钱这个目标，哪些环节不能促进这个目标。其实，本书主要讲述的是如何在现有的工作流中找到约束条件，改进约束条件可以大大提高工作效率。
但是，如果这项工作的根本目标和意义不明确，方**在书中介绍的作用就不会真正发挥出来。结合我自己的实际，如果我不知道我的人生目标，我怎么知道该朝哪个方向努力呢？又如何改善现状？
如果工厂或以盈利为目的的组织的根本目标是“赚钱”，那么个人呢？个人的目标是什么呢？为了生存，大多数人不得不工作挣钱养活自己和家人。个人目标是工作和挣钱吗？
如果你回答是，那么加班、赚更多的钱就是理所当然的事。但常识告诉我们，没有人真正喜欢加班。
人们实际上喜欢尽可能少地工作，尽可能多地挣钱。换言之，人们实际上想高效地工作，然后做一些让他们快乐的事情，比如旅游，比如看电影，比如陪伴家人。。。因此，财富和自由成为一些人的目标。
就是停下手里的工作，也可以去做自己想做的事。因此，为了实现这一目标，临时加班996次是可以接受的。但是，需要注意的是，加班不能严重损害健康，否则就无法实现财富自由，或者一旦达到财富自由就会挂掉，这也与目标背道而驰。
总之，明确了个人目标，再衡量与取舍个人的行为时，就会清晰，更容易了。
目标观后感 篇7
**《目标》
本书附标题为“简单而有效的常识管理”，但翻开目录只在零星的几个单词中能看见“管理”的影子，剩下的无疑被我认为是一本真正的**，当然“这是一本真真正正的**，脉络分明，有危机，有高潮，有冲突，有矛盾，有悬疑，有令人意想不到的峰回路转，同时也妙趣横生。”但把本书当作是管理方面的教课书来读，同样收获颇多。
正文：很多老师都曾说过很多经典的著作都不是其本业人所著，《目标》又一次验证了这个观点，高德拉特这位物理学家写出了畅销世界各国的企管**，在此书中介绍了他的“toc制约法”。**它的形式生动易懂。同时，它采用了古希腊哲学家苏格拉底著名的指导方法：
只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动引证，最后找出答案，使读者对于整个流程改造过程理解更深刻，引人深思，达到了事半功倍的效果。
作为一个科学家来讨论企业管理问题，能够跳出固有思维与定式，其他理论大都集中在企业的每个环节、每个步骤，或每个程序的改善，认为只要所有环节各自能做到最好，那么企业整体必然会有最大的改进。高德拉特却不同意这个看法，他认为应该把企业视为一个系统，首先必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节问的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。否则，单单各自改进每个环节，往往事与愿违，达不到整体效果。
所以所指出的问题，解决问题的方法也大都是从整体宏观的角度解决整体产能的问题。
在管理方面，本书主要阐述了五个重要思想：
1. 什么是目标？
2.依存关系和统计波动对业务的影响
3. 制约因素的利用
4. 缩短生产周期
5. toc运用整体流程
该书基本上用近似常识的概念否定了管理和财务指标的传统定义。而第一个最为“常识”的概念就是目标。事实上，它不仅是一个生产型企业，而且所有企业的目标都是盈利，这在书中提到过。
所以在考虑所有基本问题的前提都要与”金钱“两个字相关联。同时，定义了三个重要的赚钱指标：有效产出、库存和运营费用。
这三个指标可以延展涵盖系统内的所有东西，是整个系统，不单指制造部门或一家工厂，指整个系统，如机器、员工，甚或机器的润滑油、技术知识等等，都能套用以上三个最基本也是最核心的指标。因此，可以得出结论，公司需要增加有效产量，减少存货和运营成本才能获利。
为了达到企业的目标，平衡生产与市场之间的关系而推出了两大现象，这里用了两个特别通俗的移动的案例来描写了这两大现象，健行与火柴游戏。同时，将应用相应的依赖性和统计波动。从这里，我们慢慢来到toc的核心内容。高德拉特创造性地提出了限制理论：
他把一些阻碍企业或组织在短时间内获得更大整体效益的因素（人或事）称为制约因素或核心问题。有效管理约束的方法和解决方案称为约束理论。
借助于这个理论依据，本书的主人公罗戈找到慢慢改善的方法，利用瓶颈来进行管理，同时越来越能够独立的自己思考，在第一缩短生产周期之后能够再次提高产能，在文章的后半部分不单罗戈能够管理自己的人生问题，文中的“我们“也都找到自己的目标与方向，这是非常难能可贵的进步与提高。
或许正如罗戈的老婆所说，钟納所提出的建议与想法都是那么的简单而符合常识，是罗戈通过自己的努力而达到的最终的成功，但在人生的轨迹上，谁都希望有钟納这样的导师能够帮助我们指点方向，引发我们的深思，解决面临的问题。但我们都知道，这不可能，可是我们依然可以思考，可以像一个真正的科学家一样思考，通过简单近似于常识的道理来指导我们前进的方向。
从这本书中我们学习到了管理的基本法则，也看到了这种引人改变的力量，每个人都做自己钟納或许是作者真正希望我们通过这本书所能够认识到的。
目标观后感 篇8
作者 | 李海
《前进的目标》让我明白了铁路在国民经济发展中为何现行？怎样现行？
观滴水可以知沧海。作为200万铁路职工的一员，充分感受到近年来铁路改革发展的脉搏，联系我们检修车间实际，认为在"交通强国、铁路先行"的伟大实践中，我们检修人"干有基础、行有标准、进有目标".
1、集团公司和部门的连续硬件投资为维护基地的发展奠定了坚实的物质基础。2018年10月，济南维修车间整体迁至济西新基地，总建筑面积2986平方米，其中生产经营面积1904平方米，生活配套面积1082平方米。中继工区设置网络机房，采用华信标准化维修基地系统，实现接入站条码管理；工区位于三楼，增设货运电梯，方便设备接入，减少人工。
转辙机工区新增高温硫化器、自动清洗机等流水线设备1套，取代传统的火碱池脱漆处理工序，减少了对环境的污染，改善了职工的劳动环境；增设悬臂货架3架，采用堆码叉车取送，能存放转辙机119台，实现了检修设备的立体式存储。生活设施方面新增职工食堂1个，内分就餐区、售卡区、售饭区、炒菜间、食品存放区等，能同时满足60人就餐；男女浴室各1间，集太阳能和辅助电热于一体，能同时满足60人洗浴；会议室1间，能容纳60人，满足会议与学***；工会活动室1间，满足职工健身文化需要。
2、 车间推进管理和运行标准化，努力建立维修基地各项标准体系。车间秉持"安全第
一、预防为主"的方针，牢固树立"服务于质量、服务于现场、服务于安全"的意识，狠抓设备出所质量，深入推进"基地标准化、作业规范化、检测手段现代化、管理工作科学化"建设。5月份，我们按照突出主业、专业相近的原则，对原有3个工区进行重新组合，成立了继电器、转辙机及综合工区，集中调整工长、副工长5名，职工精神面貌、工区正能量得到提升和保护，整合效应凸显。6月份，我们对照"心畅济电"的管理思路，采取自下而上的方式，让全体职工参与策划、建议，最终形成了职工管理、办公区域、作业区域、生活区域、公共卫生区、料库管理、班组管理、作业流程、标准化作业、车间区域划分等10项具体标准，做到工作有目标，事事有标准。
下一步，我们还将结合"精益服务"党建品牌创建活动，在车间拐角楼一楼专门设置接待室，配备必要的沙发、茶几、办公网、**、保健药品等必要的服务设施，为一线车间到基地办事人员提供温馨的办公、休息、餐饮场所，制定服务承诺和接待流程，为设备器材出入所提供一站式服务。
3、 努力打造“一流维修基地”，成为车间全体干部职工自觉追求的目标。
风起扬帆时，勇者立潮头。自2018年10月该车间落户济西基地以来，集团公司领导及该工段党政主要领导多次来车间检查指导，科室相关部门人员在车间管理、业务指导、后勤保障等方面提供了全方位的服务。同时，上级领导也提出了为本车间打造“一流”维修基地的目标。
一是车间利用支委会、班组利用**会，采取集中学和讨论交流等多种形式，让干部职工深刻认识创建"全路一流"检修基地目标要求和重要意义同时，将"干一流质量、上一流标准、创一流服务"的承诺、标准、措施明示化，在车间形成浓厚的工作氛围。二是通过领导干部，严格管理，在整个车间树立追求细节、追求卓越的理念。车间干部张永强负责材料管理工作，通过汽油、润滑油消耗数量减少的现象，分析出部分职工没有按照标准化作业流程，对转辙机减速器进行彻底分解、组装的问题，及时在7月份车间例会上提出，并对相关工区、人员进行了责任考核。
三是关心爱护职工，凝聚共同的价值观。充分利用职工的卫生室和妇女房设施，定期组织职工开展活动，陶冶情操，缓解压力，不断提高职工综合素质，进一步完善工区管理，提高设备质量和效率。
**：济南检修车间李海
目标观后感 篇9
2012年春季班许亮学号：2012m8008744024
大学读的是商业经济管理，毕业后又陆陆续续接受了不少管理类的培训，闲暇时读过《六西格玛》等管理类书籍，但始终没能找到书中内容与工作衔接的感觉，这些管理培训与书籍，过多强调理论知识与原则分析，很难有代入感。遵从龚老师的推荐读了《目标》一书，感触颇深。
《目标》是由高德拉特博士与科克斯合著的一本企业管理读物，作为著名的以色列物理学家和企业管理顾问，他用小说的手法，从一个物理学家的角度审视企业运营的环节，用简单通俗的生活常识解决复杂的企业管理问题，堪称经典。用一句话概括就是“用生活常识去管理”，全书用浅显易懂的常识问题剖析了主人公罗哥所在工厂以至事业部所遇到的生产力问题，结合我所在公司面临的现状，有极大的启发。我想，通过回答以下五个问题，可以有助于理解《目标》一书所传达的理念。
一、 常识与科学有什么样的关系？
我们往往希望用更科学的方法和更科学的技术手段来提高企业的工作效率和盈利能力。个企业都建立了一系列的考核指标和方法，但系统复杂、计算准确是不是最好？高德拉特博士在书中证明的是——我们不需要花费巨大的代价来构建新的科学，或扩大现有的科学领域，更高级的技术（比如书中的机器人）未必就能成为企业提升的关键因素，我们只需要拿出足够的勇气面对困难，要挑战固有思维，尝试用常识性的方法去思考和解决问题。罗哥通过与家人的讨论，与母亲的对话，以及解决童子军穿越问题，获得了突破困境的灵感。
作为一个企业的管理者，有一个盲目的问题。要转变观念，打破传统方式，用简单的方法解决复杂问题。
二、 管理的任务是什么？
我们经常在繁忙的工作中迷路。管理的任务是什么？站在每一个岗位上，都会有不同的答案，但你能否抬头一看，企业中每个单位的任务都是人为设定的，以实现企业的目标。企业的目标究竟是什么？
很俗的答案，是赚钱。一个更精确的定义是，企业现在和将来都应该持续获得最大的利润。认识到这一点，我们可以重新审视我们的每一项管理任务是否都符合这一目标。
当我们使用更先进的技术来提高生产率时，比如机器人，我们真的朝朝企业的目标前进了吗？生产力较高的科学产品必然有其自身的优势，但能否得到很好的利用，需要企业管理者调整管理手段和考核指标，使科学在生产中发挥最大的优势。
三、 如何将目标贯彻到企业日常工作中？
现在每个人都知道，企业必须赚钱，才能发展。但如何让企业的每一个单位，甚至每个人都知道自己所做的事情是否有助于企业赚钱呢？《目标》一书深入浅出、抽丝剥茧的进行了剖析，最终得出结论，衡量企业是否赚钱可以用三个标准：
1、 净利润
2、 投资回报率
3、 现金流
学过金融或者炒股的朋友，可能对这三个标准并不陌生。股票投资的基本任务是对股票的资产负债表和损益表进行分析，分析的主要指标是上述三点。对于一个企业的总经理或高级管理人员来说，这三个指标都是理所当然需要认真对待的。但对于中层和各部门的管理者来说，这三个目标显然太遥远了。对于很多生产部门和支持部门来说，他们怎么能赚钱呢？《目标》告诉我们，衡量一个企业是否赚钱，对于具体部门而言，也可以通过以下三个指标来衡量：
1、 有效产出
2、 存货
3、 营运费用
企业要想赚钱，就必须增加有效产出，减少库存，降低经营费用。特别是在这里，笔者通过对主人公的理解提出了库存不是资产，库存是负债，贯穿了整部小说，形成了自己独特的管理理念。
事实上，以上两个评价指标的效果是一样的，但对于不同部门、不同层次的管理者来说，可以用不同的指标来明确判断自己的工作是否有效。
四、 瓶颈在哪里？
全书中，罗哥的奋斗一多半在与“瓶颈”抗争，解决“瓶颈”的问题，是解决整个生产系统有效产出的关键因素。管理大师钟纳将工厂的资源设定为“瓶颈资源”和“非瓶颈资源”，凡是产能小于等于需求，就是瓶颈资源。随着改革的深入，罗哥已经解决了瓶颈问题，但由于对瓶颈资源的过度支持，许多原来的非瓶颈资源已经成为瓶颈。
这里就需要我们思考一个问题——瓶颈是固定的吗？答案显然不是。罗哥很快发现，在移动过程中，瓶颈会造成更多人为的瓶颈。这一现象在现代企业管理中可以说非常普遍。
因此企业管理思想必须是动态的，鲜活的，“一招鲜”不能维持企业的生命力，必须不断的发现、修正、完善，才能让生产瓶颈消失。我们时常希望将某种资源的效能发挥到极致，但这样就回到了原点，追求局部效益的系统不是一个有效的系统。
五、 仅仅解决瓶颈问题就够了吗？
顺利解决瓶颈后，罗哥总结出了自己的五步走管理模式，他不但保住了心爱的工厂，也得到了提升，被任命管理整个事业部，现在他需要站在更高的视角去看待，但他并未感觉到轻松，反而为如何将这种创新的改革推行到所有的三家工厂甚至整个事业部而感到困惑与无助。钟纳大师拒绝了他关于“有效的管理需要哪些技巧”的提问，并告诉他，他应该成为自己的钟纳。通过与我的团队甚至家人的多次讨论，我最终总结出了三个更加精细化管理的步走：
1、 应该改变哪些事情？
2、 要朝什么方向改变？
3、 要如何改变？
这三个步骤看似平常，在我们的许多企业管理培训中似乎都提到过，但正是通过困惑、灵感、瓶颈解决、五步管理模式等一系列经验。，从而得出结论，这一结论已经包含了更多的思考和实际应用价值。
回到本文之初，我曾提到很难将理论与实际工作结合，通过《目标》一书深入浅出的分析，让我明白，许多理论指导其实需要有基础工作的经验积累，在日常的企业管理中，不断的总结、发现、创新、完善，才能最终凝练出自己的管理思想，“做自己的钟纳”，才能应对层出不穷的企业问题，如同车夫一般，不断鞭策调整企业这架马车的方向，让它朝着“赚钱”的目标飞速奔驰。作者也希望通过《目标》一书探讨有关教育的意义，他很笃定的确信，只有透过推理的过程，我们才能真正的学习，通过提出问题，让学生思考，自己去推演问题的答案，要比直接告诉答案更有启发性。直接把最后的结论放在我们面前，缺乏思考与解决的过程，不是好的学习方式，充其量不过是一种训练方式罢了，这也是本书与一般教科书最大的区别，通过小说的形式，引导读者参与整个思考推理过程，钟纳大师作为唯一的专家，只负责提出问题，读者与罗哥一同思考和实践，甚至从与工作完全无关的娱乐活动中寻找灵感和答案，这是本书一大吸引之处。
在这本书中，高德拉特始终强调企业应视为一个完整的系统，必须准确把握系统中各各环节之间的相互作用，使整个系统发挥最大效益，否则，单一环节的改造不会使整个系统的效益得到提高。这个观点换一个说法就是团队与个体间的关系，一个由几个强大个体组成的团队，未必就能打赢一个由较弱个体组成但配合默契的团队。高德拉特博士提出的toc最重要的贡献是指导企业如何集中有限的资源，在整个系统最重要的部分使用有限的资源，并对其他环节给予大力支持，以实现整个系统的最大效益，这也符合帕累托定律。
同时，将目标管理思想应用于生活中也是本文的一个重要探索。罗哥厂长（后来是事业部总裁了）由于工作繁忙，无暇顾及妻子的感受，婚姻亮起红灯。随着他对目标管理的探索，工作开始不可战胜，而在生活中呢？
罗哥在与妻子的谈话中使用目标理论，提出结婚的目标“那么，为什么要结婚呢？”，他用了与钟纳相同的提问法，让妻子也让自己思考这个问题，十五年的婚姻，双方却对婚姻有着不同的假设，最终，两人想清楚要什么，共同朝着目标方向努力，他们的婚姻也最终渡过危机。
综上所述，《目标》是一部不同寻常的小说，也是一部耐人寻味的另类管理教科书，矛盾、危机、冲突、幽默，令人意想不到的峰回路转，给我们带来很多的思考和体会。
目标观后感 篇10
《学习、教学和评估的分类学》读书感悟浅谈
寒假之前，导师向我推荐了安德森等人所著的《学习、教学和评估的分类学》一书，介绍的是布卢姆的教学目标分类学。虽然这本书不是专门为某一学科的教师写的，但它对所有学科的教学都有指导作用。
寒假期间，我从当当网上买了这本书，开始读，但我发现这本书不容易读。阅读此书首先需把握全书总体框架。布卢姆主要从学习过程的角度来划分学习目标。认知心理学家meyer、anderson、kraswer等继承了bloom的思想，从学习内容和学习过程两个维度划分了学习目标。
在学习对象维度上，知识分为四类：事实知识、概念知识、程序知识和反思性认知（又称元认知）。在学习过程的维度上，有六个层次的目标：记忆、理解、应用、分析、评价和创造。本书由三部分组成。第一部分“分类学：
教育目标和学生学习”界定了好的教学应该是教、学、评一致的教学，区分了目标的不同层级，梳理了“与目标有关的争论问题”。该书简明扼要地回答了“为什么要进行目标分类”、“学习目标有哪些基本类型”、“如何描述一个学习目标”、“怎样保证学习活动获得预期的效果”等目标分类学的基本问题，有利于我们认识教育目标的作用与价值。第二部分“修订的分类学结构”具体描述了分类学表。
第三部分“分类学的运用”，附有六个具体案例，以帮助读者领会学习目标分类学的精妙。这些案例都是按照目标分类学的原理设计和实施、并可看出显著成效的，科目涉及语文、数学、历史、政治、生物。这些案例既可以使我们看到目标分类学在教学实施中的惊人魅力，同时也说明“目标分类学”具有的“普遍价值”。
读者和朋友需要仔细阅读，反复理解，并在教学实践中加以尝试。
对教师来说，课堂是主旋律，课堂是主战场。我想在课堂上达到什么样的计划和目标，必须放在最重要的位置。一般情况下，一个人想到哪里——不管是到单位上班还是去超市购物，在走出家门之前，他总是很明确自己要到哪里去、又通过什么样的方式去。如果他不想做好人，他不仅可能迟到，而且会开一个不同的玩笑，这就是有目标和没有目标的区别。
然而，这种生活中人人都知道的常识，在中学教学中却变得模糊不清。许多在第一线从事教学的教师，常常为这样一些问题所苦：面对一堆学习材料，他不能确定哪些知识是有意义的，哪些是无意义的；在选定了某一知识做学习目标后，也不知道如何去描述不清楚什么样的教学活动是合适的，当然，更不知道他所采用的教学活动是否能带来预期的效果。
总之，关于学习领域的知识，几乎是混沌一片。尤其是对于刚刚走在教学第一线，还在实践和感悟过程中的新手。所以这本书可以说是我自己的指南针，至少可以让我更了解实践的方向。
教学目标在整个教学中的地位是什么？对我来说，虽然我学过教学设计，知道教学目标，但课前很少考虑课程的教学目标。如果有考虑，或许也是在要写教案的时候赶紧编上几个句子作为所谓的“目标”，至于书中所说的目标-教学内容-教学评估之间的一致性问题就根本没有涉及过了。
因此，这本书不是供我浏览的书，而是一本值得认真学习的书。我的读书笔记从其中重要知识点的摘抄开始吧。
1、事实性知识。它包括专家在自己的主题对话、理解和系统组织中使用的基本要素。事实性知识通常是一些与具体事物相联系的符号或“符号串”，他们传递重要信息，大多数事实性知识以相对较低的抽象水平出现。
（1）术语知识。包括特殊言语的非言语的符号。每一个主题都包含大量的语言和非语言标记和符号。它们有特殊的参考文献，是主题的基本语言——专家们用来表达他们所知道的东西的速记。
（2）具体细节和元素知识。它是指对事件、人、事件、信息来源等方面的指事，包括非常准确和具体的信息，如事件的具体日期或现象的确切数目。
2、概念性知识。包括范畴、分类和二者或二者以上的关系，包括图式、心理模型或不同心理模型中的理论，或明或暗。
（1）分类和类目的知识。包括特殊范畴、范畴、部分和排列，一般反映一个领域的专家如何思考和解决问题。
（2）原理和概括性知识。由分类和类目构成的。
（3）理论、模型和结构的知识。包括原理、概括及其组合成相互联系的知识，它们对复杂的现象、问题或题材呈现一种清晰、完整和系统的观点。
3、程序性知识。通常以一系列需要遵循的步骤的形式，包括技能、算法、技术和方法的知识，我们通常称之为过程，以及用于决定何时使用不同过程的标准知识。
4、反省性知识。指关于个人认知的知识，对自身的意识和知识。
期待教学有效果，目标指向性一定要明确，对于我现在来说，刚刚走到教学一线，需要学习的东西还很多，尤其是课程的熟悉，知识点的把握，要在平时多利用时间不断积累，不断提高对课程标准的解读。平时要请教导师，带着问题找指导，多听同组老师的课程和其他学科，多反思、多积累，多听取别人的意见，改进自己的缺点，努力更快地提高教学水平！
