华为观后感12篇。
每个人对事情，对作品的理解是不一样的，看过了解一样事物之后，每个人都有自己对其的看法。在日常的生活中，说到心得体会，大家肯定都不陌生吧，写心得体会可以帮助我们分析出现问题的原因，心得体会书要如何规范的书写呢？小编特别从网络上整理了华为观后感12篇，相信你能从本文中找到需要的内容。
华为观后感 篇1
读后感—以客户为中心的华为文化
有幸拜读了《以客户为中心》这本书，在一个多月时间里，我细细品味，慢慢回味，自我觉得对华为文化有了一定的认识和见解。于是写下几处随笔，积累心德。
短短这些年，华为迅速崛起，这惊艳的速度让大家惊叹，到底华为成功秘诀是什么，大多数人概括为“高工资、高压力、高效率”这九个字，的确这个文化特征是和华为的行业特点，以及它自身的资源问题所决定的，但也是过于笼统。华为靠的是“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”核心价值观，这是华为文化的精髓之处和成功之要素。
以客户为中心，任正非曾这样解释道，“华为之所以崇尚“以客户为中心”的核心价值观就是因为只有客户在养活华为，在为华为提供发展前进的基础，其他任何第三方（包括**）都不可能为华为提供资金用于生存和发展，所以，也只有服务好客户，让客户把兜里的钱心甘情愿拿给我们，华为才有可以发展下去的基础。
客户是公司唯一的收入**。就像水给鱼一个生存的环境一样，鱼离不开水。对企业而言，客户是企业存在的唯一理由。1. 成就客户就是成就自己。
华为认为，客户服务是其生存的为以原因，客户需求是华为发展的动力。坚持以客户为中心，快速响应客户需求，不断为客户创造长期价值，实现客户。为客户提供有效的服务是华为员工的工作方向和价值评估尺度，不仅实现了客户，也创造了自己的价值。
2。只有努力工作才能赢得客户的尊重和信任。
华为深知没有任何稀缺的资源可以依赖，把奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充、实提高自己而做的努力，坚持以奋斗者为本，并使奋斗者得到合理的回报。正如任正非所说：以客户为中心，以人为基础，长期努力是我们成功的基础。
3.善于总结，批判自己，不断改进，不断进步。
华为倡导自我批评的目的不是自我否定，而是倾听、扬弃、不断超越，更容易尊重他人、与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。自我批评能力本质上是一个人自我领导、自我管理、理性智慧、自律和内控的表现。自我批评、思想道德和领导力是华为优秀员工的三大要素。
四。以客户为导向，围绕客户需求不断创新。
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，以为客户创造最大价值为使命和客户为中心为战略目标，积极进取、不断开拓，努力将先进的技术、产品、解决方案和业务管理转化为商业价值。华为视人力资源为最宝贵的财富。在员工努力创造价值的同时，华为为优秀员工提供了足够的发展空间和充分的回报。
5. 以诚致信，赢得客户。
华为承诺对客户诚信，对社会诚信，对**诚信，对利益相关者诚信，对员工诚信。要求每一位领导者都是华为诚信文化建设的倡导者和典范，每一位员工都是诚信文化的传承者和实践者。这一价值和实践为企业的快速发展奠定了坚实的基础。
6. 胜则举杯相庆，败则拼死相救。
以丰富人们的沟通和生活为愿景，在为客户服务是华为存在的唯一理由的目标下，大力提倡勇于拼搏、团结奋进的狼性文化，努力使团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也成为打破部门墙、提升流程效率的有力保障。
总之，通信行业是适者生存的写照。在这本书中，我了解了公司存在的原因和一级公司作战工作的意义。个人总结是这样的。公司存在的原因是为了客户服务。工作的意义是为客户提供优质服务，使客户满意，实现双赢。而双赢的前提是，只有在客户赢利的情况下，公司才会有长期的赢利基础。
通过了服务客户，才会有企业的增长。在企业发展的过程中，追求的是长期利益。听闻过很多昙花一现的公司，归结起来都有类似的相似点：
急功近利，盲目扩张，在不擅长的领域或行业跟风。或许是机会，也可能是深渊。
当企业稳定时，华为定义产品开发基于客户需求。要深入了解客户的真实需求，这样做出来的产品，才有客户买单，才能为客户排忧解难。始终保持创新的统一性，无论是从客户需求出发，还是从自身产品的成本出发，我们都需要时刻审势自己的情况，观察竞争对手，才能保持产品的竞争力。
我们要有开放合作的精神。在紧闭的门后造一辆车只会有一步到位。要营造开放、竞争、合作的营商生态环境。
华为观后感 篇2
首先，想先在此说明一下，这是我个人第一篇博客，之所以选择发表在新浪博客里，是觉得要是发表在目前的各种社交网站上显得一点私人空间的感觉都没得，但有的时候又很希望写点东西记录自己的成长，同时也希望借助博客这一平台偶尔对自己忙碌的生活和学习进行分期的总结，希望即便忙碌，但仍能通过写文章让自己能有所沉淀。另外，我也打算将这个博客地址告诉个别好友，因为其实让这类好友了解自己的成长其实是件很幸福的事
好吧，进入正题
从图书馆借这本《华为的世界》已经有一个多月了，期间经历了期中考试、解决数学建模问题等杂七杂八的事，不过总算抽空看完了。
因为本人是通信专业的学生，对这家相关专业的优秀企业有所了解似乎就变成了一件必须的事。华为，被很多企业人士看做中国目前来说最优秀的企业，也是国际高科技公司竞争中的佼佼者。但对非业内人士的大众群体来说却很陌生。一方面是因为企业产品很少与终端消费者直接接触，另一方面也是因为这个企业的 leader 任正非处事有种基于政治定位的低调。读这本书之前作为电子科大的学生对这家企业早有耳闻，什么狼性文化，床垫文化等等，记得一次商务英语课上本人还把其狼性文化大谈特谈，现在想来，自己当时的理解真的太过片面。
该书首先介绍了华为如何从一家设备代理商成长为世界型企业，接着通过 leader 任正非带出公司在发展过程中遇到的一系列问题以及转折性的事件。最后，对公司的历史发展进行综合分析，给出华为未来发展的大致方向。 之前我一直听说任正非就是华为，华为就是任正非但读完书后我的感受是，任正非成就了华为，华为成就了任正非。为什么我这样说，首先，在创业初期，任正非军人出身的背景成就了他严令禁止的工作作风，坚定的将公司定位于以技术为导向的通信设备提供商，绝不触碰盈利更为容易的服务业。舍弃掉多余的选择逼自己打造成为一个技术含量过硬的公司，因为他明白，想要立足于世界，打造世界型企业，有些路是必须割舍掉的，哪怕在短期内会有所损失。所以我说，任正非成就了华为。再然后，当公司成长到一定阶段，任正非发现创业初期的公司文化(前面提到的狼性以及床垫等)已经不足以支撑公司走向正规后，是华为迈向国际化的需求让任正非了解到公司改革的必要性，也让任正非开始主动减退个人对公司的影响，所以，我说华为成就了任正非。就像有一句话说创业时代的英雄并不一定永远符合企业发展的需求一样，华为成就了任由毛转向了邓的过渡(这个比拟讲究看吧)，让创业时代的英雄照样能成为企业发展的英雄。
整本书有很多精彩的环节很值得细读，像公司转型时面临的文化差异问题，制度变革过程中员工的不适应问题，任正非对公司自我否定的问题，以及任正非本人的思考和感悟，都值得细细体会。其实不难发现毛泽东思想对任正非的影响很大，无论是国内扩张时采用的农村包围城市，还是他本人文章中所体现出的危机意识，无处不透露着毛的思想。像任所倡导的灰度理论，灰色就是黑与白，是与非的地带，灰色的含义就是不走极端，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，在坚持原则的基础和适度灵活中处理企业中的各种矛盾于悖论。其实真的可以让人从其中感受到较为清晰的辩证思维。
当然，这本书中海外扩张，改革之道，股权纠纷，商业竞争，危机公关以及业内人士对华为行为的解读等等都很精彩，讲得也很实在，同时也能从中学到很多常识。真的是一本值得细读的好书。
华为观后感 篇3
最近读了《华为的世界》，更深一步的了解华为的成长史。了解华为从注册资本2。4万元人民币的代理商成长为60亿美元营收的准世界级公司这个过程。中间华为经历是比较曲折和复杂的，冲出中国、冲出亚洲、走向世界最终使华为获得巨大的成功。
一个企业最终的目标是什么?我一直在考虑这个问题。
任正非就是华为，对这个企业家神的一面和凡人的另一面的了解，对他管理思想甚至是个人性格变化轨迹的考证。对所有追求世界级企业梦想的企业和企业家来说，华为的经验不仅仅是一个满足好奇心的故事。华为管理模式的演进、华为的死而复生、华为的技术研发、华为的海外拓展以及华为的接班人，这经验背后都是华为和任正非付出的巨大代价，而这些也应该成为中国企业珍惜并共同拥有的一份财富。
每一个企业都有自己的企业文化，华为的企业文化就是狼文化， 华为的狼文化可以说现在是整个中国企业推崇的狼文化精神的之最。我看过《狼图腾》，我为书中所描述的狼而震撼。狼的视死如归和不屈不挠，狼群的中的友爱亲情无不震撼着我的心灵。狼在捕食时表现的确极为凶残，但狼只有在饥饿时才捕食，只有在万般无奈的情况下才会攻击牲畜和人。狼天性怕火、怕光、怕人，唯独不怕苦、不怕累、不怕死。 狼的狡黠与智慧，使它具有天生的军事才能。狼顽强不屈的性格，狼的团队精神和家族责任感，使它有着顽强的生命力和强大的战斗力。现在很多企业的CEO都在推崇狼性文化在企业中的发展，但真正能做到的却很少，但是任正非带领企业做到了狼的特质，使华为努力冲击世界获得成功。
企业发展是需要有这样的狼性的，但是现在的企业现在缺少的就是这样的狼性，缺少的是吃苦耐劳，缺少的是像狼一样的性格和狼一样的精神。我们如果真正明白了狼性，也就会明白为什么成吉思汗的铁蹄能够扫荡千军万马横跨欧亚大陆，就会明白中国近代屈辱的百年历史。这些不就是我们紫越发展所需要的吗?现在的时代，单打独斗已成为历史，在这样的时候，扪心自问，我们的团体在做什么??
(说到这里，这次全公司的例会我们都看了余世维的讲座，团队有三个主要条件：自主性、思考性和合作性。我想大家看后都会对照下自己的，但是对照后该做些什么呢??这是每个员工都必须面对的问题，看过思考后就应该去付诸行动。对于这个讲座我有个人意见：自主性需要的是一个环境和企业文化上升到一定意识形态后的工作。一个企业如果正处在转型和发展期，需要的是老总和经理的方向性领导，领导要发挥自己的能动作用发挥自己魅力把一个部门、一个团队仅仅团结在自己的周围形成一个核心式的工作模式，我感觉这样的团队具有很大的上升力。余世维讲的是需要我们借鉴的，但并不是我们需要去做的，因为企业和企业之间的文化都是参差不齐的，我们还没有到达那一种境界。个人建议：我们企业正处在这个激烈竞争的行业，也正处在一个十字路口，在选择转型恶化发展的方向。我感觉公司几个核心和下面的基层人员的档次差的太大，也就是说公司能发展都是这些核心在发展，但公司的发展不能是阶段性的，也需要持续不断的发展，所以我希望能几个经理核心把部门的员工仅仅团结在自己的周围抱成团，形成凝聚力。)
任正非曾经写过一篇文章《华为的冬天》，这正是华为在发展的高峰期间任总写的，从这篇文章中可以体会到的就是企业的忧患意识，每个行业不可能永远鼎盛，怎样使自己的企业在残酷的竞争中生存下去不应该仅仅是CEO思考的问题，这应该是每个员工都应该思考的问题，企业是个大家，员工是个小家，是一个互相依赖生存的问题，这就正是一个好的团队形成的必要条件。
作为这本书而言是很好的一个教材，让每一个去了解华为认同华为，但是这本书主要是大概去描述，事例很多但缺乏细节性的问题，任正非开始创业不可能规模就是这么大，前面初期和转型期很少叙述，把曲折和最具有说服力的企业发展都省略掉了，可能这是一个企业的秘密文化或者是企业生存之道，这就不得而知。总之看过这本书后能学到很多东西，如坚韧、拼搏、诚信等等。但是最为一个企业扩展的路程，非常值得学习和借鉴。
华为观后感 篇4
华为的世界与华为的冬天《华为的世界》读后感很多年以前，当我还没有走上移动公司的管理岗位时，就读到过任正非那篇脍炙人口的《华为的冬天》，并为文章中精彩的论述和危机感所打动。当时，华为在世界通信市场的舞台上越来越好，开始为中国移动、中国电信等企业提供一系列行业解决方案，成为优秀的供应商。如今这么多年过去了，当我重新看过《华为的世界》这本书时，感触却另外的一层深切。
首先一点就是本书的简介吸引了我。在中国，充满神秘感的公司通常被认为存在问题，而且这些公司也会像预期的那样**。华为似乎是唯一的例外。要了解这个中国企业的奇迹为什么会发生，我们就必须了解华为的领袖任正非，了解神秘的任正非是个什么样的人，他的执著和影响力从哪里来以及他对企业如何“基业长青”这个终极问题持续10多年的寻觅和思考。
实际上，任正非就是华为，对这个企业家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，对他管理思想甚至是个人性格变化轨迹的考证，就是解读华为从注册资本2.4万元人民币的代理商成长为60亿美元营收的世界级公司的关键。对所有追求世界级企业梦想的企业和企业家来说，华为的经验不仅仅是一个满足“好奇心”的故事。
华为观后感 篇5
说实话，这本书读起来真的很费劲，直到现在我仍然没有全部看完，但是读了大约六七成以后，我已经有很多的感受可以写出来。相信每一个人读完这本书都会有不同的理解和感受。现在我来谈谈我自己的感受：
关键词一 “**”
何谓“**”？透过系统性的方法，对人进行密集性观念灌输，以改变其原有的思想和态度的一连串的手法与过程，称为**（引用）。当然我这里所说的“**”是褒义的。
不断对员工进行“**”，达成共识，这是华为成功历程中不可忽视的重要手段。从2万元起步，年销售额接近400亿美元，成为全球第二大电信设备制造商。华为从小到大拥有15万名中高级知识分子。
进入华为之前，每个人都有不同的个性、不同的梦想、不同的理念和价值观。但到了华为以后，他们便不断地被“**”，经过一次次的关于价值观的培训，以及价值观导向基础上的职业化实践，他们几乎全部被成功改造：华为这个庞大的机器中的每一个人都被“客户化”了。
20多年来，华为始终如一的价值观——以客户为导向，这是华为20多年发展的精髓。而在我们锐仕方达，我们也需要“**”，也需要给所有人灌输我们锐仕方达自己的价值观。有时候回想起来，我们锐仕方达每一个分支机构的负责人，其实也都在有意无意地对我们的员工进行着“**”，只不过由于每个vp的出身精力所属不同，那么灌输给员工的观念也会有一定的差异，所以在未来我也希望我们锐仕方达可以有一套完整科学的培训体系，不但只是培训员工的业务技能，也需要主动树立员工锐仕方达自己的价值观。
关键词二 “狼性”
华为推崇“狼性文化”，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不顾一切的进攻精神；三是团队意识。
我们一直提倡培养团队的“狼性”，那么怎么去培养狼性呢？在这本书中我得到了一些启发，我们必须建立一个适应“狼”生存和发展的制度和平台，然后吸引、培养大量具有强烈成功欲望的进攻性、扩张型的员工，用制度去激励他们像狼一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地去开拓市场，占领市场，增加业绩，在这个过程中我们的每一个vp都扮演了头狼的角色，也许我们自己并不需要去进攻，但是我们必须要学会引导方向领导进攻和凝聚团队
关键词三 “创新”
创新就是消灭自己，但如果不创新，就会被对手消灭。所以一切都有两面性。创新的优是在于，我们可以在任何地方领先，但我们也面临问题频发的风险。说实话，书中并没有说太多的创新，我提这个关键词的原因是，最近两年我们锐仕方达一直处在同行业内创新速度领先的位置，我们的合伙人制度，我们的系统，甚至我们的推广模式都是时刻处于创新的过程中，创新对于客户来说，毫无意义，解决现有问题远比创新重要，但是往往在解决问题的过程中会产生创新，从而使得客户对我们的服务更加满意，也使得我们的业务团队一直处在不断成长，不断壮大不断领先的过程中。记者有问过：
华为为什么会成功？任正非答：“因为我们理解了中国的客户需要”，我觉得这句话比创新更重要。
而我们锐仕方达之所有能在中国民营企业的市场中占到比较大的份额，也正是因为我们从一定程度上理解了一部分客户的需求，但是这还远远不够，我们要做的是满足中国市场中所有客户的需求，这样我们才能继续创新，不断创新，最终永远处于领先地位。
华为观后感 篇6
读完了田涛、吴春波先生所著的《下一个倒下的会不会是华为》一书，文章洋洋洒洒26万字，只凭简单的浏览便吃透华为成功的全部精髓是不可能的。但在几天的阅读中，随着作者的思考，我也思考了一些问题。看完之后，我觉得不是对书的内容进行总结，而是在阅读的过程中思考内容，也是一种修养。
接下来，我将记录下阅读过程中的一些想法，作为这部作品的读后感受，体现华为成功的精髓。
一、 关于企业管理
我进大学的时候，大学理有一个管理系，招生分数基本上是所有专业最低的。我们理工科都认为管理学没什么可学的，只是一些事务性的工作，所以管理系的录取分数最低。时至今日，我已经参加工作18年了，我还认为本科的管理系没啥可学的，原因却已经截然不同。企业管理是一门博大精深的哲学，17-8岁的孩子很难体会到。
至于我自己，在工作的头10年里，我还没有意识到企业管理的重要性。只有到了近几年，成本管控、kpi考核一年比一年的严格，企业的日子越来越难过，我忽然体会到也许我们的问题出在了企业的管理上。
一个企业就仿佛一部机器，各部门是互相咬合的齿轮，薪酬是这部机器的驱动，企业文化是齿轮间的润滑剂。企业管理作为设计者为各个齿轮设计了驱动关系。
随着电信行业竞争的日益激烈，企业需要完成更多的工作，需要调整原有结构的齿轮，需要重新分配作为动力的薪酬，需要更多动力驱动核心齿轮，需要重新注入作为润滑剂的企业文化。我想这就是近两年来，从集团到省，从市到县，进行一系列改革的原因。我们的机器急需更新换代，否则在激烈的市场竞争中可能会相去甚远甚至崩溃。
作为民营企业，华为在成长过程中充满了荆棘和挑战。从来没有一天国企准备好吃饭。任正非先生以“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”为基础思想，在华为艰难的成长过程中不断的调整着这部机器的运行。华为经历了20多年的发展，取得现在的成功是必然的，因为华为得目标是正确的，它的动力是强大的，它的企业文化深入到每一个员工，它是一台充满活力和适应性的巨大机器。
在企业中，流程和机制的不合理是可以迅速纠正的。企业文化一旦丧失，甚至刚刚衰弱，需要很长时间的重建。只有树立牢固的企业文化，以“奋斗者为本”，企业的员工才能找到组织的归属感，才能“长期坚持艰苦奋斗”。
二、 关于以客户为中心
“以客户为中心”这是老调常谈了。“以客户为中心”我认为根本上是在谈“服务”。《下一个倒下的会不会是华为》第一章就讲的以客户为中心，这章给我最深印象的就是，华为公司以优质的服务弥补产品的缺陷：
华为“转型初期，即使是差的产品，但与优质的服务相结合时，也能够赢得客户，得到客户的尊重与认同；而当一流的产品与一流的服务相结合时，就更能得到用户的尊重与认同。”
去年11月底，按照公司安排，我在客服接待室参加了工作周。一周的时间里接待了不少用户，给我体会最深的是，有些用户的问题本来不会形成投诉，也许前台人员多查一下系统，多解释一句用户就接受了，但是很遗憾，前台一旦发现问题是后台的可能就不再努力处理。当然，服务不仅仅是前台业务的工作，外部服务的每一个环节和位置都是我们赢得用户认可的契机。
如果我们前后台抛弃责任界限，共同把“以客户为中心”、“客户满意”作为工作的目标我们的企业一定会赢得更多用户的任何和更多效益。
三、 关于“开放、妥协、灰度”
《下一个倒下的会不会是华为》一书中，反复提到了“开放、妥协、灰度”，这是华为公司高层管理者反复学习的理念。书中提到更多的则是妥协和灰度。
华为的妥协和灰度绝不是“和稀泥”，不是对事务处理的模棱两可。我理解华为的妥协和灰度是在“以客户为中心，以奋斗者为根本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观下，对内、对外的中庸、和谐。对外与竞争对手的竞合、友商关系；对内则是部门间的协作，不搞本位主义，也不丧失立场，而是为着实现共同的目标妥协、找到中间路线走下去。
公司越大、部门越多、流程越复杂这种妥协就越重要。
关于灰度书中还提到“对人讲灰度，对事讲流程”。我想这对于一个团队的主管尤其重要。对事、对流程必须一是
一、二是
二、没有灰度、不和稀泥，对人则要辩证的、动态的去看，人总是有优点有缺点，容忍可容忍的缺点，充分发挥团队成员的潜能，才能最大程度发挥团队的积极性、创造性。
四、 关于下一个倒下的会不会是华为
作者以此作为书名惊醒世人，无论以往多么成功，华为也是在危机中前行的。
任正非先生说“华为没有成功，只有成长”。是的，华为20多年来一直在成长和自我修正。在同一时期大多数通信设备公司消失或衰落之后，华为成为世界第二大通信公司。华为会不会倒下已经不重要了，她已经成功过。
作为中国联通的合作伙伴，作为一个优秀的民族产业，我当然希望华为能够一直成功。
华为观后感 篇7
现在公司门卫有了书架，为公司员工提供了很好的学习资料。因为领导开会多次提到华为，我也对华为产生了神秘感，所以从哪里买了本《华为的世界》，看了这本书感触很深。
首先就是本书的简介吸引了我。在中国，充满神秘感的企业往往被认为有问题，而这些企业也往往真的会如预期一样的倒下，似乎只有华为是个例外。要了解这个中国企业的奇迹为什么会发生，我们就必须了解华为的领袖任正非，了解神秘的任正非是个什么样的人，他的执著和影响力从哪里来以及他对企业如何基业长青这个终极问题持续10多年的寻觅和思考。实际上，任正非就是华为，对这个企业家神的一面和凡人的另一面的了解，对他管理思想甚至是个人性格变化轨迹的考证，就是解读华为从注册资本2。4万元人民币的代理商成长为60亿美元营收的准世界级公司的关键。对所有追求世界级企业梦想的企业和企业家来说，华为的经验不仅仅是一个满足好奇心的故事。华为管理模式的演进、华为的死而复生、华为的技术研发、华为的海外拓展以及华为的接班人，这经验背后都是华为和任正非付出的巨大代价，而这些也应该成为中国企业珍惜并共同拥有的。
我认为从华为内部说，有两点促使华为的进步：
一。 华为的使命和目标 将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特、华为。1994年的任正飞。而写入《华为基本法》的是：华为追求的是在电子信息领域实现客户的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。任正飞在谈到这一点时，全场鸦雀无声。毕竟这是在十年前，华为所有高管被任正飞的伟大梦想所震撼。然而华为也是在这个梦想的驱动之下，一步一步逐步走到了今天。从这一点可以看出一个公司的使命是多么神圣和伟大。我们公司在成立十二年后，也总结了我们公司的企业文化，有了公司的使命：为中国特种化学品领先全球而倾尽全力。我们每天晨会都在喊，喊我们这个世界级的使命，但每一位员工是否真正理解倾尽全力的含义和对我们每一位员工的鞭策和要求。使命就是一种信念，深深扎根在我们心里和骨头里，每时每刻都在要求和激励我们，在做每一件事情的时候都要倾尽全力，不要心不在焉、敷衍了事、留有遗憾，做事要追求尽善尽美。我们现在的一些员工没有认识到倾尽全力的内涵，每天背诵使命、愿景、理念敷衍了事，做事情不注重细节，不追求完美，没有锲而不舍的精神，这已经违背了我们的使命。我们只有在公司神圣使命的引导下，兢兢业业干好自己的工作，努力把我们的公司做大作强。只有公司大发展了，我们个人才有大发展，才能实现我们的人生价值。
二、根据公司发展需要大刀阔斧进行内部改革
我们让大家去穿美国鞋，让美国顾问告诉我们美国鞋是什么样子。至于到了中国后，鞋是不是可以变一点，只有顾问有权力变，我们没有这个权力。创新一定要在理解的基础上创新。我们要把那些出风头的人从我们变革小组中请出去。
任正非下定决心削足适履，提出了著名的管理学习三化论：先僵化，后优化，再固化。顶着这么大的压力，冒这么大的风险，因为他知道，员工主观能动性、团队合作精神、艰苦奋斗精神，也就是外界津津乐道的所谓华为狼性文化，并不能包打天下。虽然，以国内标准衡量，华为是相当成功的公司，但因为管理系统的薄弱，华为的管理水平与国际同行的差距还相当大。
华为的改革从《基本法》开始 ，16000字的基本法起草时间就用了3年。IBM给华为搞的产品集成开发50人的团队用了5年时间才初见成效。这些数据充分体现出华为内部改革的决心和坚定的信念。华为通过学习先进管理经验和加强内部改革，适应了国际市场的竞争，才在国际市场上站稳了脚跟。这就是削足适履起到的效果。
我们不要看到公司的表面繁荣而盲目自豪。公司现在正处于发展期的初级阶段，所做的也和华为当初一样，完善公司管理，包括体系文件、产品集成开发、卓越绩效管理等内容，需要做得很多很多，但需要逐步解决。我们所有员工要充分认识到公司现阶段需要解决的问题，我们现在所做的所有工作的意义。没有这些基础的管理，我们的根基就会不牢固，公司也就没有长足的发展。同时我们也要做好持久战的准备，毕竟搞管理不是一日之功，需要全体员工的努力配合，和全身心的付出。相信我们在几年之后，能向公司交一份满意的答卷。我们要知道，改革创新经历的痛苦和带来的收获是成正比的。
所以说我们应该学习华为。或者说是华为作为先行者，在走向世界级企业过程中经历的坎坎坷坷，为我们敲响了警钟，是我们学习的标杆。他们的业绩说明他们20年风风雨雨、历尽心血的付出得到了应有的回报。我们应该学习华为的文化、管理、精神，把我们的企业做大做强。管理就是这样，一点一滴做下去才能成功。引用柳传志的一句话结束我的感想：撒上一把土，夯实了，再撒上一把土，再夯实。
华为观后感 篇8
从1998年8月，IBM全球服务部负责的IT战略与规划项目启动后，50位IBM顾问在华为一呆就是5年，按照人均顾问费20万美元计算，仅顾问费一项华为就支出5000万美元。此外，华为还专门成立了一个配合IBM项目组的管理工程部，也有300多人。内部人士的估计是，整个变革项目的费用不低于10亿元。这个期间华为的平均营业收入大概是200亿元左右，而且还经历了20xx年这个营业收入下滑的“华为的冬天”。
与人们对这个变革项目的抗拒而产生的心理成本相比，财务上的成本其实还是次要的。花大价钱请的顾问来了，做导入培训的时候，华为的管理层有趴在桌子上睡觉的，有迟到早退的，有质问顾问这个东西是否适合中国的情况、华为的情况的，也有直接告诉顾问，华为的流程比IBM还要先进的。好比一条航行了一半的木筏，为了抵御风一浪一，要在行进的同时改造成一条大船，任正非自入险境，面临的是一场凶多吉少的恶战。绝作为一个非凡的企业领袖，他的让人眩目的`沟通能力在这种关键时刻往往大放异彩：“我们坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新，在现阶段就是要去消化西方成熟的管理。IBM是一个有80多年悠久历史的公司，而华为还处在一个学生娃、课本式的幼稚管理阶段。我们一直摸一着石头过河，但我们不希望掉到河里去。”
“我最痛恨‘聪明人’，认为自己多读了两本书就了不起，有些人还不了解业务流程是什么就去开流程处方，结果流程七疮八孔地老出问题。你们一定要明白IBM是怎么做的，学习人家的先进经验。我们通过培训、考试上岗，即使他认为自己比IBM还要厉害，不能通过考试也要下岗。”“我们让大家去穿美国鞋，让美国顾问告诉我们美国鞋是什么样子。至于到了中国后，鞋是不是可以变一点，只有顾问有权力变，我们没有这个权力。创新一定要在理解的基础上创新。我们要把那些出风头的人从我们变革小组中请出去。”
任正非下定决心削足适履，提出了著名的管理学习“三化论”：先僵化，后优化，再固化。顶着这么大的压力，冒这么大的风险，因为他知道，员工主观能动一性一、一团一队合作一精一神、艰苦奋斗一精一神，也就是外界津津乐道的所谓华为“狼一性一文化”，并不能包打天下。虽然，以国内标准衡量，华为是相当成功的公司，但因为管理系统的薄弱，华为的管理水平与国际同行的差距还相当大。华为每年把销一售收入的10%投入研发，但研发的效益仅仅是IBM的1/6。供一应链方面，华为订单及时交货率只有50%，而国际领先公司为94%。库存周转率3.6次/年，但国际领先公司为9.4次/年，订单履行周期长达20—25天，国际领先公司为10天。从人均销一售额比较，华为的100万元人民币与国际领先公司的50万美元同样相差悬殊。
任正非感慨，中国的问题是中国人“太聪明”，但因为无法用制度、流程、系统把这种个体的“聪明”规范起来，5000年都受穷。其实，中国的问题同样可以说是因为中国人“太勤劳”，同样因为无法把这种个体的“勤劳”规范起来，5000年都受穷。走遍全世界，哪个国家的人像中国人过得那么辛苦？
《华为的世界》披露一个让人深思的细节：1996年的时候，华为人几乎天天加班，但企业的人均销一售才57万元；到了20xx年，完成流程变革项目的两年之后，加班现象越来越少，人均销一售收入却接近150万元。华为终于走出了一条不靠个体的“聪明”、“勤劳”来生存的新路子。
华为观后感 篇9
（中国科学技术大学emba0902班方国民）
了解华为还是在6年前，当时公司整体改造搬迁刚刚结束，正准备进行企业改制，因工作需要，对一些企业进行了解，才初步了解到华为公司以及任正非先生，由此也知道了《华为的冬天》这篇著名的文章，今天回过头来重新细读，仍觉得回味无穷，思索良多。如何过冬是每个企业都要面临的难题，能安全地度过冬天也是每个企业所追求的目标。然而，象历史上朝代的更替一样，总会有一个新的朝代取代旧朝代，每一个公司也都可能会面临倒闭、破产。
就我公司来说，从1970年始建，至今已整整40年，很多人的心血和汗水，才造就了公司目前的规模。然尔，时代在变迁，政策在变化，人们的思想观念也在潜移默化的发生改变。如何在新的市场环境下发展壮大，这是公司面临的一大问题。
通过阅读《华为的冬天》，我们似乎能从中找到部分答案。
首先，针对多方位的差距，开展全方位的学习。按照任正非先生的观点，应该抓住公司的短板，但是我认为那是建立在其自身管理水平已经较高的基础上来说的。对我公司而言，和优秀公司的管理差距应该是多方位的，特别对部门一级的管理者来说，企业管理知识、个人管理能力均需要加强。
我公司的中层干部大部分比较年轻，这一方面给公司带来了活力，但另一方面则表现出管理能力上的欠缺。虽然经过几任领导的努力，公司业务流程已初步建立，但由于管理人员较少且大多为刚从学校毕业的学生，加上公司的业务范围这几年增加较多，导致公司整体管理水平跟不上企业的发展速度，特别是与一些同行业先进的企业相比，感觉与优秀公司的管理差距是多方位的。如何提高管理人员自身素质，如何弥补与优秀企业间的差距，这是摆在我们面前的难题。
因此，我们一方面要加强现代企业管理知识的系统学习，比如分期分批选派管理人员参加mba、emba的学习，鼓励员工自学和互学，营造良好的学习氛围，创建学习型企业；另一方面我们要了解和学习别的公司在管理方面的先进经验，特别是国内外知名公司的管理经验，同时也要注意吸取其它公司失败的教训，这样才能促进企业管理水平快速提升，同时也能少走一些弯路。
其次，通过流程化、表格化快速提高企业管理水平。对于公司来说，工作表格化是提高管理水平的一项重要手段。如果我们知道做某件事应当做哪些内容、按照什么样的程序来做，这样就可以提高工作效果，一旦表格化工作进入正轨成为流程化，就可以大幅度提高工作效率。
就公司的业务流程来说，很多工作都可以流程化、表格化，如采购订单的制定，我们可以划分为订购的品种、数量、供应商制作的时间、我公司的储备情况、生产计划的安排、供应商的送货周期、付款周期等，通过这些数据分析后，我们可以得出每次订单订购的数量、订购的时间，从而更加合理的压低整个供货周期，可以为公司节约较多的**成本。
再次，实施有效的考核制度和客观的评价制度。一直以来，我们都在探讨更加合理的考核制度，目的是提高整个公司的绩效。对于考核制度，我的理解就是，一个好的考核制度可以激励员工工作积极性，促进员工努力为公司创造价值，同时也给自己带来更好的利益。
而公司目前的整个考核制度趋于表面化、僵硬化，虽然一直在改进，但始终感觉效果不太好，由此，我把一个考核制度的"好"理解为"有效"，只有有效了，才能有效果，如果只有表面上的所谓严格或严密考核，那结果只能是形式多于内容，没有实际效果，相反还浪费了企业管理人员大量的精力，得不偿失。
华为观后感 篇10
三. 个人浅见:
学习完华为后结合我司的实际状况,我认为我们要学习华为的以下几点:
一。我们要学习华为人的学习精神。我们也应该多了解自己的行业，去参观这个行业的其它企业。我们应该学习其它企业的优点，看到自己的缺点，加以改进，以提高我们的团队能力
2。我们要学习华为人的学习精神。我们应该不断地向比我们优秀的人学习，不断地向这些人的优点学习。要经常反省自己，分析缺点，及时改进，不断提高个人能力
三。我们应该学习华为人的变革精神。要不断否定自己，善于对自己的成绩说不，激发自己的奋斗精神和创新精神。结合我们公司的现状，我们不应该否定，而应该承认别人，这样才能形成一个好的团队
4. 我们要学习华为人重视人才的精神,我们在自已的部门建设中,要把好招骋关,将合适的人才招进公司;在日常的工作中,我们要注意对人才的培养,引导人员通过自我修炼和团队学习,不断增强工作责任心及提升自已的能力; 我们要注意对人才的考核,将绩效优秀的人和较差的人甄选出来,给予优秀的人以更好的待遇及更广阔的舞台,给予较差的人予以淘汰.逐渐构筑积极向上的良好竟争氛围.
做到强者淘汰弱者,而非弱者淘汰强者.
四. 这次学习并没有结束,相反,则刚刚开始,通过学习,使我开阔了视野,增长了认识,更新了观念;在今后的工作中,我想我应该不断的去学习及运用,把工作做得更好.同时在感谢人力资源部的同时,也希望人力资源部经常举办一些此类活动,让大家受益.
谢谢人力资源部!
华为观后感 篇11
看了《华为的世界》这本书感触很深。首先就是本书的简介吸引了我。在中国，充满神秘感的企业往往被认为有问题，而这些企业也往往真的会如预期一样的倒下，似乎只有华为是个例外。要了解这个中国企业的奇迹为什么会发生，我们就必须了解华为的领袖任正非，了解神秘的任正非是个什么样的人，他的执着和影响力从哪里来以及他对企业如何基业长青这个终极问题持续10多年的寻觅和思考。实际上，任正非就是华为，对这个企业家神的一面和凡人的另一面的了解，对他管理思想甚至是个人性格变化轨迹的考证，就是解读华为从注册资本2.4万元人民币的代理商成长为60亿美元营收的准世界级公司的关键。对所有追求世界级企业梦想的企业和企业家来说，华为的经验不仅仅是一个满足好奇心的故事。华为管理模式的演进、华为的死而复生、华为的技术研发、华为的海外拓展以及华为的接班人，这经验背后都是华为和任正非付出的巨大代价，而这些也应该成为中国企业珍惜并共同拥有的。
此书给我印象最深的就是书中描述的华为以巨大的代价，通过向IBM等西方公司学习，实现对华为特色管理的自我否定，建立起与国际接轨的管理体系的过程。
从1998年8月，IBM全球服务部负责的IT战略与规划项目启动后，50位IBM顾问在华为一呆就是5年，按照人均顾问费20万美元计算，仅顾问费一项华为就支出5000万美元。此外，华为还专门成立了一个配合IBM项目组的管理工程部，也有300多人。内部人士的估计是，整个变革项目的费用不低于10亿元。这个期间华为的平均营业收入大概是200亿元左右，而且还经历了2002年这个营业收入下滑的华为的冬天。
与人们对这个变革项目的抗拒而产生的心理成本相比，财务上的成本其实还是次要的。花大价钱请的顾问来了，做导入培训的时候，华为的管理层有趴在桌子上睡觉的，有迟到早退的，有质问顾问这个东西是否适合中国的情况、华为的情况的，也有直接告诉顾问，华为的流程比IBM还要先进的。好比一条航行了一半的木筏，为了抵御风浪，要在行进的同时改造成一条大船，任正非自入险境，面临的是一场凶多吉少的恶战。
而作为一个非凡的企业领袖，他的让人眩目的沟通能力在这种关键时刻往往大放异彩：
我们坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新，在现阶段就是要去消化西方成熟的管理。IBM是一个有80多年悠久历史的公司，而华为还处在一个学生娃、课本式的幼稚管理阶段。我们一直摸着石头过河，但我们不希望掉到河里去。
我最痛恨聪明人，认为自己多读了两本书就了不起，有些人还不了解业务流程是什么就去开流程处方，结果流程七疮八孔地老出问题。你们一定要明白IBM是怎么做的，学习人家的先进经验。我们通过培训、考试上岗，即使他认为自己比IBM还要厉害，不能通过考试也要下岗。
我们让大家去穿美国鞋，让美国顾问告诉我们美国鞋是什么样子。至于到了中国后，鞋是不是可以变一点，只有顾问有权力变，我们没有这个权力。创新一定要在理解的基础上创新。我们要把那些出风头的人从我们变革小组中请出去。
任正非下定决心削足适履，提出了着名的管理学习三化论：先僵化，后优化，再固化。顶着这么大的压力，冒这么大的风险，因为他知道，员工主观能动性、团队合作精神、艰苦奋斗精神，也就是外界津津乐道的所谓华为狼性文化，并不能包打天下。虽然，以国内标准衡量，华为是相当成功的公司，但因为管理系统的薄弱，华为的管理水平与国际同行的差距还相当大。华为每年把销售收入的10%投入研发，但研发的效益仅仅是IBM的1/6。供应链方面，华为订单及时交货率只有50%，而国际领先公司为94%。库存周转率3.6次/年，但国际领先公司为9.4次/年，订单履行周期长达2025天，国际领先公司为10天。从人均销售额比较，华为的100万元人民币与国际领先公司的50万美元同样相差悬殊。
任正非感慨，中国的问题是中国人太聪明，但因为无法用制度、流程、系统把这种个体的聪明规范起来，5000年都受穷。其实，中国的问题同样可以说是因为中国人太勤劳，同样因为无法把这种个体的勤劳规范起来，5000年都受穷。走遍全世界，哪个国家的人像中国人过得那么辛苦？
《华为的世界》披露一个让人深思的细节：1996年的时候，华为人几乎天天加班，但企业的人均销售才57万元；到了2005年，完成流程变革项目的两年之后，加班现象越来越少，人均销售收入却接近150万元。华为终于走出了一条不靠个体的聪明、勤劳来生存的新路子。
所以说华为应该是被我们学习的。或者说是华为作为先行者，在走向世界级企业过程中用成功和教训标示出的道，而非那些无法被别人复制的术。从这个意义上讲，相对于华为做了什么而言，华为为什么这样做才会让中国企业找到学习华为的最大价值。
华为观后感 篇12
世界上公认的最高的树有两种，一种是美国加州郊外的红杉树，另一种是澳大利亚东南的杏仁桉。两种书都可以长到150米。两种树都是大群落出现，单体结构趋近完美，但永远无法长的更高。万物都有极限，任正非先生深深知道这一点，华为也深深知道这一点。
纵横上下五千年，中国历史上活过200年的朝代只有4个。美国世界500强企业的平均寿命为30-40岁，据此有人推测企业的寿命是人的寿命的一半。道琼斯指数的企业只有0.25能活到50岁。2010年，中国中小企业平均寿命3.7岁，欧洲和日本企业12.5岁，美国企业8.2岁……这即是一切组织的宿命：迟早都会死去。
华为是向死而生的企业。这就解释了为什么华为向来低调，因为巨商如蟹，一红就死。华为进入世界500强后，华为人都感不到快乐，因为那可能意味着饱和，可能意味着熵死。这也解释了为什么华为花巨资引入IDP、IFS，为什么集体辞职。华为害怕成长，因为成长太快，太容易达到极限。
下一个倒下的会不会是华为？以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗的华为究竟能还能走多远？
