销售总监年终工作总结

2010销售总监的年终工作总结。

时间在不知不觉间流逝，新一年的篇章即将翻开。作为部门的每一个员工，都需要开始准备今年的年终总结，年终总结，是对工作进行一个全面工作的检查与分析。一篇优秀的的年终工作总结是怎么样的？下面的内容是小编为大家整理的2010销售总监的年终工作总结，希望对您的工作和生活有所帮助。

2010很快就过去了，在2011到来之际，我将对我2010年担任销售总监时的工作状况进行总结，以下就是我当销售总监的个人年终工作总结：

一、销售业绩回顾及分析

(一)业绩回顾

1、开拓了新合作客户近三十个(具体数据见相关部门统计)。

2、8~12月份销售回款超过了之前3~8月的同期回款业绩。(具体数据见相关部门统计)

3、市场遗留问题基本解决。市场肌体已逐渐恢复健康，有了进一步拓展和提升的基础。

(二)业绩分析

1、促成业绩的正面因素

①调整营销思路，对市场费用进行承包，降低新客户的合作资金门槛。虽然曾一度被人背后讥笑，但“有效就是硬道理”!我公司的思路是促成业绩的重要因素之一。

②加强了销售人员工作的过程管理，工作实效有所提升。

③用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的“经济激励”手法，形成了“重奖之下必有勇夫”的积极心态，也是促成业绩的重要因素之一。

④对于市场遗留问题的解决，依据“轻重缓急”程序，采用“坚持公司利益原则，以有效依据处理”的指导思路，从而使问题的解决未成触份公司的利益。

2、存在的负面因素

①销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不够稳定，没有严格按照终端思路开拓客户，部分客户选择方面存在一定失误!

②销售人员的心态以及公司存在薪资制度，均存在“急功近利”状况。销售人员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考虑客户是否适合公司的合作定位以及长久发展。

③客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，所以很多未将铺底铺入终端卖场，甚至根本无终端意识，直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。

④大多数代理商的“等”“靠”“要”观念存在，但公司的产品价格降到底价，已无更多利润支持市场。

⑤公司的品牌定位终端，但包装缺乏视觉优势，宣传促销赠品不够新颖丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大。

⑥暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销。

⑦销售人员不能切实推行公司指导思路，至今未建立起典范式的品牌样板市场。

⑧销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。

二、费用投入的回顾和分析

(一)费用回顾

1、营销政策调整后，市场费用得以控制，公司的盈利能力稳定，8~12月相比3~8月同期利润额增加。(具体数据见相关部门的统计)

2、人员费用的固定风险降低，基本扼制了人力资源的亏损，8~12月相比3~8月周期人力成本降低，剩余价值提升。(具体数据见相关部门的统计)

(二)费用分析

1、正面因素

①公司提出市场费用承包政策之后，限度防止了费用陷阱，费用超支现象得以控制。

②公司调整并制定了销售人员新的待遇方案，公司的固定风险降低了，人员的竞争意识和挑战性加强。

2、负面因素

①营销部没有数据统计的支持，对费用的控制较为盲目。

②市场支持费用和人员费用报销等，营销部存在“知情难，无审批”的歧形现象，管理无法加强。

③个别人员管理观念陈旧、保守，不能主动遵从层级化管理，因此整个管理缺乏科学的流程。

④老板“一笔签”的现象依然存在。

三、营销团队的建设回顾及分析

(一)团队建设业绩回顾

1、销售人员的“放牧式”现象基本消除，营销团队的管理加强。

2、待遇方面，基本消费了“大锅饭现象”，薪资待遇的挑战性增强，标准更科学合理。

3、团队的执行力有所增强。

4、提问题不提解决方案的现象减少，销售人员的工作能动性增强。

5、销售人员工作主动性有所增强，工作实效提高。

(二)团队建设分析

1、正面因素分析

①采取每日电话报到和每月工作汇报的管理形式，一定程度上可以了解销售人员在做什么?做得怎样?

②降低了销售人员底薪，并将提成比例随着回款额度的增加而提高，增强了销售人员的工作挑战性。

③通过“提醒式”的罚款和个人管理信用的树立，从制度要求和心理印象上让销售人员感觉到公司管理的严肃性，因此执行力随之增强。

④管理要求每一个销售人员必须提出问题的解决办法，从而“逼迫”销售人员遇到问题时首先联想解决问题的办法。同时树立了销售人员的责任心，遇到问题找借口、找理由的现象降低，逐步树立了“解决问题是职责”的职业操守。

⑤在管理实践中，不断地给销售人员心理压力和工作危机感，从而使得销售人员的主动性不断增强。“居安思危”的心理利于工作能动性和工作实效的提升。

2、负面因素分析

①公司内部的辅助管理配合不到位，团队管理实效降低。

②公司部份管理人员管理意识保守，团队管理实效降低。

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销售总监年终工作总结的范文

以下是工作总结之家为大家整理的关于销售总监年终工作总结，欢迎大家阅读！

在繁忙的工作中不知不觉又迎来了新的一年，回顾这几个月的工作历程，作为耘海益的一名员工，我深深感到企业蓬勃发展的热气，以及耘海益每一位员工的拼搏的精神。

对于我们的企业来说，这一年是有意义的;对于我个人来说，这一年是有价值的、有收获的。

人要不断的总结过去，才会有新的未来、新的发展，如果不懂得总结，那么我们做的永远都只是重复过去，平庸无为，感谢公司给我们这次总结的机会，可以让大家一起分享各自的收获，使我们互相渗透各自成功的经验。

作为公司的一名销售主管，主要以人员的管理为核心。经过半年的摸索与总结，我将人员的管理分为两大类：制度管理和目标管理。

制度管理顾名思义就是按照严格的制度执行管理来约束员工工作行为的一种管理方式，没有规矩不成方圆。短短的几个月内就发现了很多问题，所以新的一年里我将不断完善各种管理制度和方法，并真正贯彻到行动中去，且严格督促员工按制度行事。

目标管理，说白了就是所谓的任务，任务就是制定完就必须要完成的，业务每个月都要给员工制定销量，其实这个数据是目标，结合这几个月终端的销量数据来看，能有几个月是达到这个目标的，这也是几个月来我一直在反省，一直在深思的一个问题，销量上不去的原因是什么，真的都是员工的原因吗?不完全是，难道我们存在的意义就是每天去找上级告诉他我应该做的都做了，但是员工有某种某种问题吗?那我存在的意义是什么?考虑了这么久，我认为在员工看来业务每个月定的销量数据是目标，她们并没有将这个目标转化为任务，这也是销量上不去的原因之一，其实将目标转化为任务很简单，就是将目标计划分解到每个季度、每个月、每个数据、每个细节，并调动员工的积极性去认真思考要通过哪些通路、方法来达到目标，目标分解了也就成了任务，也就是我们必需要完成的。

销售总监年终销售总结

一、销售业绩回顾及分析:
(一)业绩回顾:
1、开拓了新合作客户近三十个(具体数据见相关部门统计)。
2、8~12月份销售回款超过了之前3~8月的同期回款业绩。(具体数据见相关部门统计)
3、市场遗留问题基本解决。市场肌体已逐渐恢复健康,有了进一步拓展和提升的基矗
(二)业绩分析:
1、促成业绩的正面因素:
①调整营销思路,对市场费用进行承包,降低新客户的合作资金门槛。虽然曾一度被人背后讥笑,但“有效就是硬道理”!我公司的思路是促成业绩的重要因素之一。
②加强了销售人员工作的过程管理,工作实效有所提升。
③用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的“经济激励”手法,形成了“重奖之下必有勇夫”的积极心态,也是促成业绩的重要因素之一。
④对于市场遗留问题的解决,依据“轻重缓急”程序,采用“坚持公司利益原则,以有效依据处理”的指导思路,从而使问题的解决未成触份公司的利益。
2、存在的负面因素:
①销售人员对公司的指示精神理解不够,客户定位不够稳定,没有严格按照终端思路开拓客户,部分客户选择方面存在一定失误!
②销售人员的心态以及公司存在薪资制度,均存在“急功近利”状况。销售人员更多的只想有钱回到公司帐上,却没有更多的考虑客户是否适合公司的合作定位以及长久发展。
③客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价,所以很多未将铺底铺入终端卖场,甚至根本无终端意识,直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。
④大多数代理商的“等”“靠”“要”观念存在,但公司的产品价格降到底价,已无更多利润支持市常
⑤公司的品牌定位终端,但包装缺乏视觉优势,宣传促销赠品不够新颖丰富,对产品的宣传、销售的拉动力不大。
⑥暂时缺乏品牌入市的拉动策略,不能促成品牌的热销。
⑦销售人员不能切实推行公司指导思路,至今未建立起典范式的品牌样板市常
⑧销售人员缺乏统一的营销培训,观念、思路、方法和工作执行力无统一和协调,往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。
二、费用投入的回顾和分析:
(一)费用回顾:
1、营销政策调整后,市场费用得以控制,公司的盈利能力稳定,8~12月相比3~8月同期利润额增加。(具体数据见相关部门的统计)
2、人员费用的固定风险降低,基本扼制了人力资源的亏损,8~12月相比3~8月周期人力成本降低,剩余价值提升。(具体数据见相关部门的统计)
(二)费用分析:
1、正面因素:
①公司提出市场费用承包政策之后,最大限度防止了费用陷阱,费用超支现象得以控制。
②公司调整并制定了销售人员新的待遇方案,公司的固定风险降低了,人员的竞争意识和挑战性加强。
2、负面因素:
①营销部没有数据统计的支持,对费用的控制较为盲目。
②市场支持费用和人员费用报销等,营销部存在“知情难,无审批”的歧形现象,管理无法加强。
③个别人员管理观念陈旧、保守,不能主动遵从层级化管理,因此整个管理缺乏科学的流程。
④老板“一笔签”的现象依然存在。
三、营销团队的建设回顾及分析:
(一)团队建设业绩回顾:
1、销售人员的“放牧式”现象基本消除,营销团队的管理加强。
2、待遇方面,基本消费了“大锅饭现象”,薪资待遇的挑战性增强,标准更科学合理。
3、团队的执行力有所增强。
4、提问题不提解决方案的现象减少,销售人员的工作能动性增强。
5、销售人员工作主动性有所增强,工作实效提高。
(二)团队建设分析:
1、正面因素分析:
①采取每日电话报到和每月工作汇报的管理形式,一定程度上可以了解销售人员在做什么?做得怎样?
②降低了销售人员底薪,并将提成比例随着回款额度的增加而提高,增强了销售人员的工作挑战性。
③通过“提醒式”的罚款和个人管理信用的树立,从制度要求和心理印象上让销售人员感觉到公司管理的严肃性,因此执行力随之增强。
④管理要求每一个销售人员必须提出问题的解决办法,从而“逼迫”销售人员遇到问题时首先联想解决问题的办法。同时树立了销售人员的责任心,遇到问题找借口、找理由的现象降低,逐步树立了“解决问题是职责”的职业操守。
⑤在管理实践中,不断地给销 销售人员心理压力和工作危机感,从而使得销售人员的主动性不断增强。“居安思危”的心理利于工作能动性和工作实效的提升。
2、负面因素分析:
①公司内部的辅助管理配合不到位,团队管理实效降低。
②公司部份管理人员管理意识保守,团队管理实效降低。
③销售人员长期适应了“放任式”的管理,从观念上、心理上和行为上有一定适应期去接受较为实效的管理。
④部分人存在“老油条”观念,有一定优越感,因此对于公司加强管理有“和稀泥”的想法存在。
⑤部分人心存不轨,希望钻公司管理的漏洞。所以希望公司管理的漏洞一直存在,甚至增加。
⑥人性特点的普遍反映:被管理者希望公司管理的能见度、透明度一致较低。因此对能见度逐渐增强的管理有一定抵触心理。
⑦公司管理高层调整,久经事故的销售人员见风使舵,左右逢缘,趁机蒙混过关,不遵从公司的管理,重新回到“放任状态”。
⑧谁都想做好人,缺乏主动做“恶人”的管理人员,管理原则不能坚持,等于一纸空文。
四、内部管理运作的回顾及分析:
(一)运作回顾:
1、基本解决了不按客户定单发货的现象。
2、公司制定工衣,并规定着装时间,公司人员有了较统一的形象。
3、文员工作有了一定分工,工作程序、方法和责任逐步明确。
4、制定并实施了新的行政管理制度,逐步规范了员工行为,出勤等管理一视同仁,趋于规范化。
5、客户档案基本建立。
6、周一和周六有开例会,工作有了积极明确的氛围。
(二)存在的负面因素分析:
1、部门协作性不强,都喜欢围着老板转,喜欢把老板推到“工作前线”。一方面不能形成管理层面;另一方面促成了“一笔签”现象,并让老板处于被动境界。停留于小公司的思想、观念、模式和行为,是阻碍公司科学化管理进程的最大障碍。
2、客户管理能力较弱,有待进一步的能力提高和完善。
五、存在的主要问题:
1、销售管理无数据:
一份正规地年度工作总结报告,应该用数据来说话,可是……真正的销售管理必须包含两部份内容:一、销售回款的管理;二、销售费用的管理。从而成为真正的经营。管理需要数据支持,就相当于打靶需要有望远镜帮助看靶心一样。每次放枪,都应当检查结果,以便于不断调整而尽量达到最高目标准确度。而公司现时的销售管理,就等于闭着眼睛瞎放枪,只知道靶子的方向在哪里,至于每一枪的结果,只能凭着经验去判断,去调整射击位置。所以目标的命中率可想而知!所以我认为,正确地管理应当是每半个月,财务部门应当向销售部门提供详尽的数据,帮助销售管理的判断和调整,以达到最高管理实效!2、管理无层级:
公司的员工常挂到嘴边的一句“我要请示老板……”。本意没错,老板才是最终决策者!但是我认为老板花钱雇用我们,最少应当有三个目的:一、为公司创造剩余价值;二、为公司解决问题;三、帮老板分解、承担责任。所以应当是员工主动帮老板分析问题,解决问题,把老板“藏到幕后”。否则的话,做好人做恶人的都是老板!——例如,某客户要申请某项支持,若公司给予了支持,客户会认为“老板不错”!若由于其他原因公司未给支持,客户自然会认为 “老板太精了”!正确在做法,我认为是永远让老板是“好人”,时刻维护老板的正面形象。
身为公司的管理人员,是判断和处理一般问题的责任人,是帮老板做事的。如果大事小事都让老板判断和处理,那就等于是老板在做事!既然老板自己在做事,多请些文员就行了,哪需要那么多经理呀、老总呀!另外老板“一笔签”绝对正确!——正确的前提在于各级管理人员有责任帮助老板判断,确保老板每一笔都签得正确!
而且,从管理的角度来分析公司的管理。《A管理模式》一直强调管理的层级和跨度(事实上,无论任何组织或群体,成功的管理结构都是呈“A” 形状)。管理的扁 平化,适合小的组织。当组织不断壮大之后,人的精力和能力很难再直接适应不断膨胀的管理层和面,如果可以的话,各朝帝王都完全没必要设那么多部门,养那么多大

臣!就相当于,如果公司大事小事都是老板处理,相信老板一天48个小时都不够用!老板雇用管理人员就等于养着一群光拿钱不做事的“闲人”,——老板不是在做生意做企业,而是在做“慈善事业”!
我一直的观点,公司的管理应当是一条自动化地生产线,老板就只是掌握开关的自动化操作员。当然,“生产线”要真正实现自动化,对每一个“部件”的品质要求都比较高,我想作为操作员(老板)来讲,最担心的还是“部件”的品质!——因为“部件”品质不稳定,一方面操作员心理压力和警惕性会加大,比较累。第二方面操作员会时常扮演更换“部件” 的“机械维修工”;第三方面,生产出的“产品”很难达到“预期品质”;第四方面,品质不稳定的如果是“重要部件”,有可能会毁掉整条“生产线”!
3、管理无流程:
生产洗发水,需要配料——搅拌——灌装的基本流程。在配料一定的情况下,搅拌的过程决定了洗发水的品质!管理也一样,中间的管理流程直接影响着管理的结果。倘若省去中间流程,把配料直接装进洗发水瓶,就等于把原料变成垃圾,最多也只能算是半成品洗发水,并没有达到预期的结果,或者说结果的品质没有达到最佳!
当然,以上是从结果方面来分析。如果从过程来分析,就会出现有些事大家都在做,有些事没有人去做!有些人忙得实效低下,有些人却闲得无所事事!简单地举例,某份文件传真过来,文员不知道该给谁处理或者先给谁处理后给谁处理?唯一的办法,上面注明给谁就交给谁!结果,几乎全部是由老板去处理!(直接从配料到灌装环节)
六、完善管理的建议:
无论什么样的观点,无论什么样的管理,无论什么样的人来建设和推行管理,必须从根本上解决公司存在的三大现象问题:
1、执行力太差的问题:
无论什么样的管理,不执行或执行不到位,不是一纸空文就是达不到预期效果,永远还是原地踏步!
2、责任不与职权、利益挂钩的问题:
有权有钱却没有责任,谁都可以乱搞!搞出了问题拍拍屁股就可以走人!打工的,谁都可以走,唯独老板走不了,所以最终遗留的问题只能老板自己负责!而且,任何员工要是都不用为自己享有的利益相应的负责任,都抱以“无产阶级思想”,说不定哪天还可以“杀富济贫”呢!
3、做事有始无终的问题:
《超级成功学》里有这样一句话:成功者永不放弃,放弃者永不成功!做事有始无终,如何能成功

销售总监年终工作总结

又到了年底写总结的时候了，沉下心来，想了想刚刚过去的2011年，感觉时间真的像飞驰的动车，太快了，一不小心一年就又交代了！

华南区，一直给人感觉是比较沉着的地方，市场竞争激烈，什么层次的产品都有市场，只在珠三角地区，就有10多种本地光电品牌，质量不好，价格很低，严重扰乱光电市场，要想占到多数的市场份额，很难！有时候对于经销商来说，质量差的产品恰恰赚钱多，这种现象也给我们带来了更大的难度，我们只有投入更多的人力物力，跑得快，才能得到更多的市场份额，其他的事半功倍的办法基本上没有！说到人员，年初华南区走了几人，由上年的7个人，只剩下3个人，这叫什么事情，这说明我们没有重视市场，没有拿它当回事，市场也不会眷顾我们！此时，匆匆的我上阵了，公司信任我，大家好像有些放心了。但是我心里明白，年初的状况，慢说去夺取市场，就是能守住现在的客户不丢，已经谢天谢地了！按照年初的状况，我们只能压住阵脚，守住阵地，确保老客户不丢，否者不仅是经济损失，更会打击到弟兄们的士气动摇军心，所以我把多半精力集中到这方面的工作，强调手下兵将们，先守好，在考虑进攻，相信大家也认为我这样做是对的！半年下来，老客户算是没有什么动荡，基本很稳定，一直悬着的心算也就放下一多半了。

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2012总监个人总结：销售总监年终工作总结

【编辑寄语】以下是工作总结之家为大家整理的关于2012总监个人总结：销售总监年终工作总结的文章，欢迎大家前来参考查阅！！
首先有一个用人标准的事情，我们一直倡导合适的就是的，不一定秀的就是的，在选人用人上，还要注重员工的忠诚度和专业性。

其次在形式表现上，员工的工作能力如开发医院情况，工作效率和工作饱和度也是需要着重考虑的方面。

最后要通过培训，采取不同策略，把医药代表个人资源与公司资源进行有效组合，达到整合资源，发挥团队优势的目的。

在市场人员运用策略上，对于枪手的运用在现在特定的阶段，可以予以考虑，但必须事先向公司声明。

在对医药代表的培训上，主要从三个方面来进行，一是培养大家一个良好的工作习惯，通过经理的榜样作用，加强管理；二是通过召开会议如周会、系统的培训会议来全面对他们进行知识和技能的培训；三是通过市场运营过程中的传帮带，利用辅助性和协同性拜访，带好团队。只有让所有员工的长期目标和短期目标与公司的目标统一起来，涉及到现实的收益、成长的空间、实际能力的提高等诸多方面，只有在过程中不断地兑现和满足大家，才能团结稳定队伍并不断地吸引更多的人才加盟我们的事业。

各省经理对市场都有不同的感觉，经验固然重要，但它并不是成功的必然。只有将感性和理性结合起来，理论与实践相统一，在市场直觉的基础上，加上科学的分析和研究，这样得到的成功才是一种必然。

不妨看一则关于肯德基的故事：在准备进入中国市场的时候，肯德基针对北京王府井的情况先后派了两位职员进行开店前的调研，第一位职员在到达王府井后，看见熙熙攘攘的人流，凭直觉马上判断值得在王府井开店，于是回去后告诉公司说可以在王府井开店；另一位职员到达王府井后，在主要的路口开始计时统计通过的人流情况，按层次、按年龄加以分类，同时还对北京周围的鸡的来源以及养鸡的饲料等环境进行综合调查，最终通过数据分析，得出可以在王府井开店的结论。事实证明最终开店的结果是成功的，但两位职员得出结论的方法和过程并不一样，其差别大家可以很容易看到，所以第一位职员回去之后就被降职了。如果我们在市场操作的过程当中，能够把丰富的市场经验和准确科学的市场调查结合起来，则成功将会属于我们。

要学会分析市场，分清主要矛盾与次要矛盾，主要矛盾的主要方面与次要方面，抓住重点，才能有效地开展工作。比如湖北市场，由于网络很熟，开发进医院可能相对比较容易，但临床跟进比较缺乏，所以，下一步的重点就要适当向临床上倾斜，包括招聘临床工作人员等；而湖南市场相对来说，医院开发力量较弱，所以在招聘人员的时候，必须考虑到开发能力和临床维护能力都很强的人。不同的市场，不同的环境，需要采取不同的策略。

在市场推广方面一定要抓住一个中心，结合主要与次要矛盾，有效避免东一榔头，西一棒槌的事情发生。

带金销售是目前市场上普遍应用的主要手段，但绝对不是的手段。从医药行业发展的趋势来看，只有能为医生全方位提供解决方案，专业化、学术化才是未来的方向。我们只有综合运用这些手段，抢占先机，才能走在别人的前面。所以，现阶段首先必须从意识上上升到一种高度，体现出我们专业化、规范化的形象，有效整合各种资源和方法，有系统、有计划地去做市场推广，通过正确的市场策略的运用，来达到我们建设队伍、营建网络的目的。

销售部销售总监的个人年终工作总结

一、销售业绩回顾及分析：
    (一)业绩回顾：
    1、开拓了新合作客户近三十个(具体数据见相关部门统计)。
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    2、8~12月份销售回款超过了之前3~8月的同期回款业绩。(具体数据见相关部门统计)
    3、市场遗留问题基本解决。市场肌体已逐渐恢复健康，有了进一步拓展和提升的基础。
    (二)业绩分析：
    1、促成业绩的正面因素：
    ①调整营销思路，对市场费用进行承包，降低新客户的合作资金门槛。虽然曾一度被人背后讥笑，但“有效就是硬道理”!我公司的思路是促成业绩的重要因素之一。
    ②加强了销售人员工作的过程管理，工作实效有所提升。
    ③用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的“经济激励”手法，形成了“重奖之下必有勇夫”的积极心态，也是促成业绩的重要因素之一。
    ④对于市场遗留问题的解决，依据“轻重缓急”程序，采用“坚持公司利益原则，以有效依据处理”的指导思路，从而使问题的解决未成触份公司的利益。
    2、存在的负面因素：
    ①销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不够稳定，没有严格按照终端思路开拓客户，部分客户选择方面存在一定失误!
    ②销售人员的心态以及公司存在薪资制度，均存在“急功近利”状况。销售人员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考虑客户是否适合公司的合作定位以及长久发展。
    ③客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，所以很多未将铺底铺入终端卖场，甚至根本无终端意识，直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。
    ④大多数代理商的“等”“靠”“要”观念存在，但公司的产品价格降到底价，已无更多利润支持市场。
    ⑤公司的品牌定位终端，但包装缺乏视觉优势，宣传促销赠品不够新颖丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大。
    ⑥暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销。
    ⑦销售人员不能切实推行公司指导思路，至今未建立起典范式的品牌样板市场。
    ⑧销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。
    二、费用投入的回顾和分析：
    (一)费用回顾：
    1、营销政策调整后，市场费用得以控制，公司的盈利能力稳定，8~12月相比3~8月同期利润额增加。(具体数据见相关部门的统计)
    2、人员费用的固定风险降低，基本扼制了人力资源的亏损，8~12月相比3~8月周期人力成本降低，剩余价值提升。(具体数据见相关部门的统计)
    (二)费用分析：
    1、正面因素：
    ①公司提出市场费用承包政策之后，最大限度防止了费用陷阱，费用超支现象得以控制。
    ②公司调整并制定了销售人员新的待遇方案，公司的固定风险降低了，人员的竞争意识和挑战性加强。
    2、负面因素：
    ①营销部没有数据统计的支持，对费用的控制较为盲目。
    ②市场支持费用和人员费用报销等，营销部存在“知情难，无审批”的歧形现象，管理无法加强。
    ③个别人员管理观念陈旧、保守，不能主动遵从层级化管理，因此整个管理缺乏科学的流程。
    ④老板“一笔签”的现象依然存在。
    三、营销团队的建设回顾及分析：
    (一)团队建设业绩回顾：
    1、销售人员的“放牧式”现象基本消除，营销团队的管理加强。
    2、待遇方面，基本消费了“大锅饭现象”，薪资待遇的挑战性增强，标准更科学合理。
    3、团队的执行力有所增强。
    4、提问题不提解决方案的现象减少，销售人员的工作能动性增强。
    5、销售人员工作主动性有所增强，工作实效提高。
    (二)团队建设分析：
    1、正面因素分析：
    ①采取每日电话报到和每月工作汇报的管理形式，一定程度上可以了解销售人员在做什么?做得怎样?
    ②降低了销售人员底薪，并将提成比例随着回款额度的增加而提高，增强了销售人员的工作挑战性。
    ③通过“提醒式”的罚款和个人管理信用的树立，从制度要求和心理印象上让销售人员感觉到公司管理的严肃性，因此执行力随之增强。
    ④管理要求每一个销售人员必须提出问题的解决办法，从而“逼迫”销售人员遇到问题时首先联想解决问题的办法。同时树立了销售人员的责任心，遇到问题找借口、找理由的现象降低，逐步树立了“解决问题是职责”的职业操守。
    ⑤在管理实践中，不断地给销售人员心理压力和工作危机感，从而使得销售人员的主动性不断增强。“居安思危”的心理利于工作能动性和工作实效的提升。
    2、负面因素分析：
    ①公司内部的辅助管理配合不到位，团队管理实效降低。
    ②公司部份管理人员管理意识保守，团队管理实效降低。
    ③销售人员长期适应了“放任式”的管理，从观念上、心理上和行为上有一定适应期去接受较为实效的管理。
    ④部分人存在“老油条”观念，有一定优越感，因此对于公司加强管理有“和稀泥”的想法存在。
    ⑤部分人心存不轨，希望钻公司管理的漏洞。所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。
    ⑥人性特点的普遍反映：被管理者希望公司管理的能见度、透明度一致较低。因此对能见度逐渐增强的管理有一定抵触心理。
    ⑦公司管理高层调整，久经事故的销售人员见风使舵，左右逢缘，趁机蒙混过关，不遵从公司的管理，重新回到“放任状态”。
    ⑧谁都想做好人，缺乏主动做“恶人”的管理人员，管理原则不能坚持，等于一纸空文。
    四、内部管理运作的回顾及分析：
    (一)运作回顾：
    1、基本解决了不按客户定单发货的现象。
    2、公司制定工衣，并规定着装时间，公司人员有了较统一的形象。
    3、文员工作有了一定分工，工作程序、方法和责任逐步明确。
    4、制定并实施了新的行政管理制度，逐步规范了员工行为，出勤等管理一视同仁，趋于规范化。
    5、客户档案基本建立。
    6、周一和周六有开例会，工作有了积极明确的氛围。
    (二)存在的负面因素分析：
    1、部门协作性不强，都喜欢围着老板转，喜欢把老板推到“工作前线”。一方面不能形成管理层面;另一方面促成了“一笔签”现象，并让老板处于被动境界。停留于小公司的思想、观念、模式和行为，是阻碍公司科学化管理进程的最大障碍。
    2、客户管理能力较弱，有待进一步的能力提高和完善。
    五、存在的主要问题：
    1、销售管理无数据：
    一份正规地年度工作总结报告，应该用数据来说话，可是……真正的销售管理必须包含两部份内容：一、销售回款的管理;二、销售费用的管理。从而成为真正的经营。管理需要数据支持，就相当于打靶需要有望远镜帮助看靶心一样。每次放枪，都应当检查结果，以便于不断调整而尽量达到最高目标准确度。而公司现时的销售管理，就等于闭着眼睛瞎放枪，只知道靶子的方向在哪里，至于每一枪的结果，只能凭着经验去判断，去调整射击位置。所以目标的命中率可想而知!所以我认为，正确地管理应当是每半个月，财务部门应当向销售部门提供详尽的数据，帮助销售管理的判断和调整，以达到最高管理实效!
    2、管理无层级：
    公司的员工常挂到嘴边的一句“我要请示老板……”。本意没错，老板才是最终决策者!但是我认为老板花钱雇用我们，最少应当有三个目的：一、为公司创造剩余价值;二、为公司解决问题;三、帮老板分解、承担责任。所以应当是员工主动帮老板分析问题，解决问题，把老板“藏到幕后”。否则的话，做好人做恶人的都是老板!--例如，某客户要申请某项支持，若公司给予了支持，客户会认为“老板不错”!若由于其他原因公司未给支持，客户自然会认为“老板太精了”!正确在做法，我认为是永远让老板是“好人”，时刻维护老板的正面形象。
    身为公司的管理人员，是判断和处理一般问题的责任人，是帮老板做事的。如果大事小事都让老板判断和处理，那就等于是老板在做事!既然老板自己在做事，多请些文员就行了，哪需要那么多经理呀、老总呀!另外老板“一笔签”绝对正确!--正确的前提在于各级管理人员有责任帮助老板判断，确保老板每一笔都签得正确!
    而且，从管理的角度来分析公司的管理。《A管理模式》一直强调管理的层级和跨度(事实上，无论任何组织或群体，成功的管理结构都是呈“A”形状)。管理的扁平化，适合小的组织。当组织不断壮大之后，人的精力和能力很难再直接适应不断膨胀的管理层和面，如果可以的话，各朝帝王都完全没必要设那么多部门，养那么多大臣!就相当于，如果公司大事小事都是老板处理，相信老板一天48个小时都不够用!老板雇用管理人员就等于养着一群光拿钱不做事的“闲人”，--老板不是在做生意做企业，而是在做“慈善事业”!

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