创新者读后感(范文7篇)。
我们不用去强求别人的想法跟我们一样，对接触的事物产生的一些内心的想法和自己的理解谓之“心得体会”。心得体会是每一个学生必须经历的写作训练，写心得体会时需要将所思所得条清缕晰地记录下来，写好一份优质的心得体会要怎么做呢？小编收集并整理了“创新者读后感(范文7篇)”，仅供参考，希望能为你提供参考！
创新者读后感【篇1】
三部曲的最后一本，读来有点慢，中间耽误了一些时间，还好最后坚持读下来了。最后的一章有详细介绍本书的要点，就不在此坠诉。重点讲下我认为最重要的几个知识点。
寻找零消费市场是破坏性业务的根本。人们想要完成某项工作，但是因为现有的产品太贵或者太复杂，他们无法自己去完成工作。因此，他们勉强使用不便的、昂贵的或者满意度低的方式来完成任务。这类零消费市场就是绝佳的成长机会。
这个立足点必须是知名的竞争对手所不屑、乐得放弃的。只要制造出不对称动机，对手就会助你成功。
当你的客户满足于使用廉价简答的产品，认为有总比没有好。思考如何帮助客户更方便、更便宜的完成客户想要做的工作
另外一个点是关于创新业务如何选择管理团队的标准：
在为新业务选择管理团队时，不要把个人属性或过去的职位当成选人标准，要仔细阅读他们的履历，看看他们在过去客服过哪些问题，他们的经历是否有助于解决你的新业务将要面临的问题。
第三个点，尽快赚钱。在开始阶段，最好的投资，是对成长有耐心，对赚钱没耐心的资金。开始不关注赚钱，可能后面也赚不了钱。例如共享单车。 本书所讲，就是基于前两本书，教会你如何开展破坏性创新业务。非常有指导意义，就是我和老婆讨论我们应该干点什么，如何开始干的话题时，自然而然的想到书中所讲。可以在方向上给予我们很多指导，我相信是对的，但在实际执行中，也要考虑具体的情况，制定适合我们的战略和实现路径。
三本书相互参照，我也是一口气读下来，都写了读后感，收益良多。经历了越多，才能对书中所讲体会越深刻。前几年读不动，今年读起来半知半解，在往后的某个时候，我一定再会读一遍的。
学历和读书的重要性，之前是别人都这么说，自己却不明白其中的原理，现在是时刻的体悟到。会坚持读书，寻找更好的读书方法，读到的能吸收，乃至能运用到实际工作和生活中。
创新者读后感【篇2】
最近，小v读了不少的书，这本哈佛商学院教授克里斯坦森的《创新者的窘境》让人联想到中国的经济转型。
中国经济自20xx年开始迈入转型期，传统的经济从增量经济向存量经济转移，同时，以互联网为代表的新经济迅猛发展，新零售目前已经占据整个零售业务的大半壁江山，新媒体的广告吸睛能力在整个媒体行业有目共睹，目前高歌猛进的是新能源汽车，目前占据整个汽车行业的不到10%的份额，据专家估计，到2035年，新能源汽车将占据50%以上的份额。新零售的代表企业阿里，京东，拼多多，新媒体的代表企业B站，腾讯，新能源汽车的代表企业蔚来，理想，特斯拉，这些企业都是诞生于21世纪的新企业。
传统企业的延续性创新v.s.创业企业的破坏性创新
《创新者的窘境》这本书中提出一些优秀的企业管理者因为使用了最佳管理技巧反而导致了企业的失败。
传统企业的创新一般是延续性的创新，是为了满足现有客户群体的需要应运而生。他们所具备的能力要依赖于具体的环境，因为能力都是在特定的价值网络内形成的。例如，在原有的技术，品牌，生产能力，管理经验，营销网络和资金等。而破坏性技术催生的新市场通常要求在这些方面具备截然不同的能力。
其次，传统企业即使在创新时，也需要考虑创新所带来的潜在的亏损和现有利润的平衡，否则股价大幅下跌难以向现有股东交待。创新管理反映的是资源分配的流程。能够获得所需要的资金和人员的创新计划可能会获得成功。而那些得不到重视的创新计划，则无法获得足够的资源，因而获得成功的概率也很低。试问有多少传统龙头上市公司敢于面临潜在股价下跌的压力，分资源给创新部门？
再次，在许多情况下，当面对破坏性技术时，进行具有决定性的重大投资并没有可供借鉴的参考信息。信息只能通过对市场和产品进行快速，低成本和灵活的创造性尝试才能逐渐累积起来。失败和不断地学习是探索破坏性技术成功之道的必经之路。成熟企业的决策机制与创新所需要的快速试错迭代天然背离。在为破坏性技术创造新兴市场的过程中，小型新兴企业会做一些成熟企业认为不值得去做的事情。尽管在技术，品牌，生产能力，管理经验，营销网络，以及单纯的资金等方面都具有优势，但人才济济的成熟企业并没有足够的关注破坏性技术企业的最佳投资时期，这就赋予了小型创业企业在新的市场中足够的先发优势。例如，新能源汽车特斯拉，根据客户的体验隔一段时间就发布一个版本，快速迭代，让客户有新的驾驶体验，就像开一辆新的车一样。试问传统的汽车制造商需要多久才能推出一个新车型呢？
破坏性技术更适合一个新市场。如果一家企业试图强行改变破坏性技术，使之符合当前主流客户的需求，那它几乎注定将以失败告终。作文市场要求的或者能够消化的发展速度，可能会与技术能够达到的发展速度存在差异。今天似乎对客户来说不太有实用价值的产品（即破坏性技术）日后可能足以满足他们的需求。我们就不能指望客户会引导我们发展他们目前并不需要的创新。例如，诺基亚的用户们在苹果手机诞生前，根本无法想象苹果智能手机会带来怎么样的用户体验。
中国的互联网企业在颠覆了零售渠道后，继续以破坏性技术开始了对传统工业的改造，也就是所谓的C2B，customertobusiness.C2B模式是真正客户驱动的商业。企业用较低的成本建立起和客户持续的互动，并在此基础上，通过不断地运营来迭代优化对客户的服务。例如，阿里最近推出了蓝犀牛：大数据赋能犀牛制造工厂上线。一边是面向淘宝商家，以销定产，做到小单快反，解决服务和成本难题；另一边则是赋能服装工厂，做到“合理安排产能”。通过犀牛工厂这个样板间，未来将数字化生产模式“移植”给成百上千家工厂，让工厂生产流程数据化和透明化。
传统企业的数字化转型能成功吗？
传统企业也已经认识到互联网新型企业的冲击，纷纷展开了数字化转型的步伐。比较引人注目的有高瓴资本私有化百丽鞋业和战略投资格力集团两个案例。
20xx年下半年以来，百丽国际经受了新零售带来的巨大考验，转型不利，销量，利润都开始下滑，业绩面临巨大挑战，股价大幅缩水80%。高瓴资本在20xx年7月，私有化百丽国际，推进百丽国际的私有化转型。其核心理念是在百丽国际的核心竞争力上做加法，充分信任百丽国际的原有管理层，在此基础上调动数字化赋能团队，精益运营团队进驻工厂，门店，开展数字化转型，拓宽电商渠道，提供线上线下一体化解决方案。将百丽国际打造成一个零售业的新模式企业。
20xx年，高瓴参与格力电器的国资混改，受让了15%的股权。未来会帮助格力电器引入更多的战略资源，实现战略发展的重新定位，核心技术的突破及国际化，多元化发展等。以数字化转型为标志的产业变革，逐步实现产业的升级。格力电器多年以来在家用空调市场的占有率和产销率一直保持第一。但是20xx年上半年，格力的空调业务营收413.33亿元，美的则在空调业务上收入了640.3亿元，这是多年以来美的首次在空调业务上超过格力。具体到空调业务的增速，美的只下滑了10.37%，格力却大幅下滑47.89%。格力不单只是受到美的的挑战，更是受到了互联网企业小米的威胁。最著名的是20xx年底的“10亿”赌约，当时，小米的雷军认为，5年内，小米的总营收能超过格力，并愿意赌1块钱。董明珠认为不可能，并表示，要赌就赌10亿。根据20xx年财报，小米的总营收为1749亿元人民币，而格力的总营收为1981亿元，“10亿”赌约，董明珠险胜。但是代价却是格力的疯狂压货，反而被美的乘机打劫。20xx年8月28日，董明珠表示还想再跟雷军赌5年。20xx年的上半年，小米的营收超过了1000亿元，格力的营收为706亿元。看来格力的数字化战略转型需要几年时间的努力。
下一个5年之约到底是代表数字化转型的传统企业胜出还是携带互联网基因的创业型企业胜出呢？在对传统工业时代的颠覆中，究竟是互联网企业赢面大还是传统企业转型后可以胜出？百丽和格力等传统型企业龙头是否能够走出创新者的窘境，转型成功呢?让我们拭目以待。
创新者读后感【篇3】
本书从一位美丽的姑娘——埃达•拜伦（即后来的埃达•洛夫莱斯伯爵夫人）提出的“诗意科学”导入。埃达•拜伦是著名英国诗人拜伦的千金。她继承了父亲的浪漫的精神，并结合对数字的着迷，产生了两者的产物——“诗意科学”。在一次舞会上，她结识了英国数学家、科学家查尔斯•巴贝奇。他发明了差分机（DifferenceEngine）。在1842年与1843年其间，埃达花了9个月的时间翻译一位意大利数学家对巴贝奇最新的计算机设计书所留下的备忘录。在这部译文里，她附加许多注记，内容详细说明用计算机进行伯努利数的运算方式，而被认为是世界上第一个电脑程式；因此，阿达也被认为是世界上第一位程式设计师。巴贝奇的差分机后来被认为是最早期的计算机雏形，而埃达的算法则被认为是最早的计算机程序和软件。当时埃达提出了一个令后人兴奋不已的观点：这种机器不仅可以处理数字，还可以处理任何能用符号表示的事项。她眼中的未来是机器会成为人类想象力的伙伴，从这个意义上来说，埃达•洛夫莱斯伯爵夫人播下了数字时代的种子，现在的信息时代是这颗种子100多年后开花结果的产物。
巴贝奇发表差分机论文之后的第一百年——1937年，涌现了一系列的新的方法、技术和理论，而正是这些成果体现为计算机的四个特性，它们之间存在着联系，这些特征对现代计算起到了决定性作用。这四个特性是：数字化、二进制、电子化、通用性。在1937年出现的一些重大进步并是单因素的结果，而是多种思想、需求和相互碰撞的结果。可以说历史上很多重大发明创新都是在适当的历史时机和合适的历史环境中出现的。信息技术的发明和发展再次印证了这一点。当然这些技术进步离不可数学领域中出现了一些精彩的飞跃，用埃达的话来说，就是一种诗意的飞跃。在这个过程中，英国杰出的数学家图灵作出了较大的贡献。著名的“图灵机”，用机器来模拟人们用纸笔进行数学运算的过程，就是以他的名字命名的。
在我看来，作者描述了编程事业中女性的贡献，是本书的一个亮点。在一般人再看，信息产业、计算机的发展是和男性联系在一起的，而作者要扭转一般人的想当然的看法。无论是信息技术的初创时期，埃达的突出贡献，还是编程事业的发展过程中，很多杰出的女性都作出了很大的贡献，诸如具有传奇色彩的一位编程先驱——格雷斯•霍珀，她为马克一号编程的时候发明了编译器的概念。为ENIAC进行编程的，站在最前沿就是六位女性。
这本书的另外一个亮点是故事情节性强，可读性上乘。一副全景描述数字技术发展200年的画卷展示在读者面前，让读者一拿起这本书来，就不想放下了，这本书的阅读体验绝对超值。
创新者读后感【篇4】
越简单的越有力量——读《创新者的窘境》读后感3000字：
老早之前就听说了这本书，一般来说我不太喜欢看和企业管理沾边的书。我尤其反感的是多数这类文章那种指点江山的气势，如果一个病人去找医生看病，医生什么检查都没做张口是包治百病，然后讲一堆诸如早睡早起，少食多餐，清单饮食之类的道理，想来病人也是满腹狐疑的。
除非，这位患者已病入膏肓，既然医生打包票妙手回春，那就如同抓住了救命稻草，不妨一试了。另外，管理这个概念太宽泛了，似乎什么问题都能装进这个框里。从一两个名词出发，各类专家都能立的住脚，如果再有传统文化加持，或者拉几个国外专家背书，那就如虎添翼，无往而不胜了。
这个万金油式的处方我想起一个考试的秘籍——细心。保证每一题不粗心失分永远是对的，但如果你后面三道大题不会做，作文基本每次都跑题，那答题卡涂的再漂亮也是白给。
管理问题，就是个细心的问题，而很多企业的问题，肯定是碰到了不会解的难题。《创新者的窘境》让我喜欢的一点是，他先分析了大量的案例，试图从中找到自己的结论，然后，他用这个假设又去分析其他的案例，最终证明了这一点，并基于此给出了可行性的建议。
这一套路，是做研究的套路，是令人信服的。书中的结论，与创新有关。创新，是绝大多数企业的存亡必争之路，就如同考试中考察企业是否对知识点融会贯通的三道大题。即便是可口可乐这样的公司，也每年都在尝试推出不同口味的饮料——虽然多数并不成功。
然而，还是不断地有企业死于“失去活力”、“无力创新”，随着科技发展的提速，似乎企业的寿命也在迅速的缩短，“百年老店”似乎愈发的稀少。柯达、诺基亚、摩托罗拉——即便连这样的公司都难逃厄运，如同死于政治幼稚是很多能征惯战的武将宿命，创新似乎也成为很多大企业的死穴。
创新，究竟是什么？
最简单的理解，创新就是创造之前没有的东西，如果再具体点，针对一个企业来说，就是创造消费者需要的，之前没有的东西。但显然，柯达、诺基亚和摩托罗拉都做到了。死于数码相机的柯达，是实际上的数码相机的发明者，实际上第一台数码相机原型机就是柯达制作的，而且，柯达公司一直手握此项专利到最后。但是，柯达还是被数码相机打败了，曾经的优势——遍布全球的洗印店，最终成了柯达公司巨大的包袱。
诺基亚，死于智能手机，但是诺基亚也曾开发有自己的智能手机系统——塞班，并一度与安卓平分秋色。作为一家因品质卓绝而备受消费者追捧的手机品牌，诺基亚败的莫名其妙、突然而势不可挡，令人唏嘘。而摩托罗拉的失势也同样让人难以理解，从最初的大哥大，摩托罗拉就一直是手机界的领头者，我清楚的记得小时候看过的一段两个雕像使用摩托罗拉打电话的广告。如果说摩托罗拉不思创新，那又如何解释其每个月都有新机型上市的行为？
他们的创新都被后来证明是有价值的，但依然不能阻挡他们走向衰败。因此，很多人说，大公司人浮于事，官僚僵化，导致公司对市场的响应迟缓，最终没落。因此，问题又落到了管理上，就如同每次讨论疾病，最终都会落到生活习惯不健康上一样。
不是的！——《创新者的窘境》明确的说道——实际上，有些公司采用了更加高效的管理后，反而更快的走向了死亡。因为创新意味着风险和未知，而高效的管理则恰恰是要降低风险和未知。按照书中给出的理论，高效的管理将企业更加牢固的绑定在现有的价值链体系中，而公司死亡的根本原因则是现有价值链体系的崩溃。抱着一艘要沉的船，抱的越紧，死的越快。
整本书都在围绕这个问题进行论证和分析，如果将作者用以分析硬盘制造商以及挖掘机制造商的方法应用于柯达，则会发现同样是适用的。
柯达在早年拥有强大的冲印门店的渠道铺设力量和胶卷市场，因此在发明了数码相机后，柯达并没有重视这一技术，反而担心这一技术会冲击自己现有的利润空间。直到日本的佳能、尼康、奥林巴斯等对其迎头痛击，柯达才奋起直追，但大势已去，这家百年企业，最终还是上演了一场当代商界的《俄狄浦斯王》。有人把这解释为公司内既得利益集团的自私和狭隘导致的大公司病，相比之下，《创新者的窘境》的视角显然更有高度。
自私和狭隘暗示了偶然性，依然认为是人的问题，而《创新者的窘境》则指出了其中的必然性——对现有价值体系的依赖，要跳出这种宿命，是一场充满偶然性的冒险。书中给出了一条指导性的原则——要勇敢的为新技术寻找合适的市场，而不要始终盯着现有的市场推进技术。在这一指导原则下，作者还给出了可行性的方案，并用实例证明了其可信性：在现有公司的体系之外，成立独立的实体来全权自主的发展新的业务。
在这些观点上，作者成功说服了我，虽然在实际中，其操作性还要受到很多现实因素的制约，但是起码给想要活下去的公司指明了一条生路。究其核心，不论形式如何，就是要自己颠覆自己。很多国内的企业家也是英雄所见略同的，比如马化腾似乎就说过（大致意思），微信就是要革QQ的命，不这样向死而生，腾讯就难以长存。
为什么会这样？
这是我在看书的时候不断思考的问题，盯着市场，盯着客户，为什么会出错呢？说明这个逻辑本身是有欠缺的，而这是《创新者的窘境》没有讨论的。不断地满足客户和消费者，这个原则是没问题的，矛盾在于，企业的研发和投入具有延续性和积累性，而客户和消费者的需求则不是简便的，甚至连群体本身都不具有统一性和连续性。这才是本质的矛盾。
可以说，经济学里通常将消费者假设为完全理性的，而在对产品的选择上，消费者整个群体来说，也许真的可以看作完全理性的。他昨天还在跟你讨论硬盘的容量再大一点，价格再一点，体积不是问题，但是转身可能就去购买了更小的硬盘——哪怕价格更贵。
这个群体不做思考，只做选择和判断。因此消费者群体，或者说市场在当下做出的选择对未来可能完全没有参考意义——因为下一刻选项可能就变了。而选项的改变，不是市场导致的，是技术本身导致的。这可能就是乔布斯说的“消费者并不知道自己想要什么”——因为消费者并不知道下一刻有哪些产品可以让自己选择。
在技术出现变革之前，技术的发展本身是有延续性的，因此厂商可以拿着自己下一代产品的图纸给消费者看，从而根据选择进行迭代。这么做的合理性在于所有主流厂商的下一代产品都是差不多的东西，区别仅在细节，说白了，就是消费者其实没什么选择。但是当技术出现了变革，之前做的那些问卷就全都白费了，因为问卷里根本没有出现变革的选项，而现在，消费者可以有更为开放的选择了。
当然，这是一个静态的分析，并不能替代书中关于从市场下端向上端移动的现象的分析。但我认为这更接近事物的本质。
倘若如此，那么抛开占领市场的技术环节不说，新的技术和产品层出不穷，对于企业来说，又如何选择呢？书中给出的建议依旧是独立经营，因为这样团队就可以足够小，那么培养市场的初期，很小的营收就可以支持团队活下去并进行发展。这其实还是试错的方式，作者刻意回避了一点，如果同时出现了多个技术方向，那该如何呢？要知道，当初柯达并不是完全的墨守成规雪藏数码拍照技术的，而是押注在快速成像的拍立得相机上了。一家能够做大企业，不可能完全放弃创新，死吃老本，更可能的是很难有精力同时推进很多技术方向，在选择中出现了失误，被市场所抛弃。
创新者读后感【篇5】
近期读英文著作多一些，所以更多的内容写在了英文博客之中，然而不可偏隅一方，所谓中西博采，所以间隔也开始读一些中文的书籍，例如这本著名的『创新者的窘境』。
作者不久前去世的，看到HN中的一些热帖，还有BenThompson的纪念博文，可以切身感受到一个故去大家的风范和在读者和学生中的影响。于是看了看购置已久但是不曾打开的这本中文版的著作，在一些踌躇和犹豫中打开了——踌躇和犹豫是基于一直以来对于商业著作的印象，那就是100字可以表达清楚的东西通常最终洋洋洒洒到数十万字，而归根结底还是那一百多字的价值。
于是看到不同的结果和阅读体验，这是说作者对于著作的构架以及翔实的数据支持，和对于已有理论的引述和评价都是严谨和有理有据。
类似于作者，我们通常很难理解一个风光无两的企业突然就大厦倾颓，这与我们常规的大而不倒的印象大相径庭，而且即使我们去分析团队、管理、资源，无不是当时的顶配，但却没有逃脱衰败甚或倒塌的结局，而与此相比，一个闪光的名字作为替代者冉冉升起而至新王登基。一个非常好的例子就是手机领域的诺基亚和苹果。当然作者的洞见是在诺基亚之前的，这本书早在1997年已经出版，而iPhone还是10年后的事情。
那么既然公司的管理和资源都是无可挑剔的，为什么会最终衰败。作者便引入了『颠覆式创新』，以及传统意义的『渐进式创新』。
『颠覆式创新』作为对于旧王的挑战自然是没有人看好的。大公司根深蒂固的流程和企业文化会自动根据市场（用户和投资人）来规划资源到高利润率和已有市场的产品开发和改进上，而对于1）利润率低2）风险高3）市场不确定的颠覆式创新自然是没有多大兴趣，以及在实际中没有资源的投入。而随着性能过剩，当颠覆式创新开发出的产品在性能满足要求但在其它维度例如便携性、简单些优势凸显时，市场的风向突然就完全扭转；再加上新市场的新兴公司多年的技术投入和打磨，此时大公司想要去投入研发时发现已然被落下太多，而最终导致在这个领域的毫无作为；更甚的是，新兴领域不止于当前初始的价值网络，而是自然拓展到利润率更高的领域和价值网络，不断蚕食大企业的领地，于是旧王开始摇摇欲坠。倘若此时可以通过收购来缩小与领先企业的差距而快速进入市场或许还有可能挽救大厦于将倾，但是我们更多看到的是对于危机认识的不足，继而是一再错误的决策，直到一个伟大的名字逐渐淡去，甚至消失。
作者提到应对这种『颠覆式创新』的几种方式，其中最可行的或许是成立『独立』的机构来研发这个新兴的领域。这也是为什么近数十年，我们可以看到若干个如此实践的案例，例如华为与荣耀，淘宝推出的特价版应对拼多多，只是其中的独立性还是存疑的，以致最终的结果也是很难预见的。正如特价版的淘宝如果只是多了一个入口来提供更加便宜的商品，与之相比拼多多举全公司之力来深耕细化拼购和社交传播，或许大概率拼多多的市场份额还会上升；然后逐渐往更高利润率的价值网络靠近和投入资源，到时天猫和京东或许也会感到一些压力。
那么回到一个根本性的问题，如何辩识和甄别一个创新是『颠覆式』还是『渐进式』？因为二者的处理方式是完全不同的。
这一点也是我不满意本书的地方。任何事情回顾时总是容易的，就像我们去解释昨天股市涨跌和当下我们如何操作一样，当下我们如何甄别这样的创新呢？这种甄别倘若错误那自然也会影响应对的方式，是否需要成立独立机构来应对等。作者的描述中确实可以让我们感受到有迹可循，但是又不是十分确定。或许这也是所谓商业和管理在某些方面存在所谓的艺术属性的原因，我们总是不能有一个完全确定的明确的定义。
总体而言，这本书是非常优秀的，特别是我们从近些年商业实践中对于书中提到的策略的采纳，自是证明了这些理论不止停留在故纸堆中，而是实打实地应用在无数领域的无数公司之中，于是有了时间和案例的积累，或许后续作者可以回顾和优化自己的理论，可惜时不我待，只能期待作者的儿子或者别的传承人了。
创新者读后感【篇6】
《创新者的解答》读后感
这本书毫无疑问是对我们这个时代最好的反思。这本书的作者克莱顿·克里斯坦森，曾与哈佛商学院合作，并获得了哈佛商学院的同意，著书立说，把自己多年的经验传递给更多的读者们。
书中最大的亮点在于它对“创新”的体现。创新被人们高度重视，但实际上我们很难对它进行深入的探讨。而该书通过对历史上与创新有关的事件和人物的探究，对创新进行深度剖析，令人叹为观止。作者采用了很多真实的案例和故事来证明它的观点——那些不起眼的小公司通常有很多突破性的创新，无论是在哪个时代都没有改变这个事实。因为小公司经常可以不用考虑过多的成本、资源等等因素拓展自己的业务领域，所以它们更容易取得成功。
此书中的大篇幅描述了为什么那些所谓的“三甲”公司，例如IBM、DEC等在市场上失败了。他们的技术过于发达，价格过高，务实的管理使得它们不具备快速响应的能力来适应市场的变化。而那些当时被人们认为垂死的公司反而从铁氧体、半导体、计算机、微软，数据库、软件等等领域开始崛起。
克莱顿·克里斯坦森的一贯做法是带领读者找到商业成功的秘密，并把它们传递给更多的人，这本书做到了最好，让你不再只听说创新，而是开始关注如何让创新发挥最大的价值。此书对于所有正在追求商业发展的人来说都是必读之书。
首先，这本书不仅仅告诉了我们“创新”是什么，而且告诉我们如何创新。如果你是一个企业家或者大企业的管理层，该书会教你如何透彻的分析自己经营的业务，找到机会点，然后迅速地在正确定位的情况下推动创新和成长。如果你是一名员工，那么你也可以从该书中获得启示。每一章都建立在之前章节的内容中，讲述了不同方案之间的冲突和平衡，最后总结出如何把这些概念转换成你现实生活中的行动计划。这本书并不仅仅是为雇员而写的，也不仅为企业家而作。任何人都可以从中受益。
其次，整个书中提供的内容具有很大的实践性，不过需要读者自己在实施时勤思考。例如，书中针对低端或无端市场创新的策略，需要在实施中打破常规，快速调整自己的思考模式，了解客户的需求和痛点。所以，在读完之后，需要反复思考和实验，证明是否具有可行性，然后再将它付诸实践。
最后，该书的号召是不要只看市场的现状和表面现象，而是要去分析未来趋势，然后把握市场的根本而做出一步有效的战略决策。对于市场上的新兴企业或正在思考创新的企业家来说，这本书可能会改变你的思考方式。它教会了我们如何透过现象看本质，以及如何运用所学原理开展创新。
综上所述，《创新者的解答》是一本完美的书，用来引领我们如何思考问题，提高我们的竞争力。这本书向我们呼吁，要学会去发现新的思路，探讨成功的秘诀。我们无法预测未来，但我们可以通过学习、分享、交流、尝试来逐步鼓励创新精神，实现自己的事业愿景。
创新者读后感【篇7】
《创新者的窘境》中作者提出了“破坏性创新”的概念，所谓破坏性创新指那些重新定义了产品性能的技术创新。一般来说，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通常会变得更加简单。破坏性创新并不能为主流市场的消费者提供更好的产品，只有在对主流市场没有太大意义的新兴市场才会重视这些新的产品组合属性。面对高速变幻发展的世界，作者告诉我们面对延续性技术，我们可以做追随者，但面对破坏性创新，我们一定要做领先者，破坏性技术是完全可以取代旧有技术的。
由于邓宁.克鲁格心理曲线图，当企业、个人在一个熟悉的领域沉寂时间久了，难免让自我、企业站在了愚昧顶峰，随后经过打击，让企业、个人跌落在绝望之谷，这时倘若继续延续曾经的模式发展，很难会取得长足发展，只有重新发展出一条全新的曲线，一条颠覆曾经发展模式的规律曲线，一条破坏性既往需求的曲线，这样方能作为市场的引领者。举个案例，百度在需要发展手机业务时，犹豫踟蹰，不发展，看到手机红利后，又依然延续曾经PC端发展模式去研发手机业务，如今的百度已经很难在市场中占有引领地位，甚至随时都有被淘汰的危险，这就是遵从延续性变革的窘境；相反同样PC端的引领者亚马逊公司则做出了与百度完全不同的变革，当亚马逊纸质书籍发展如鱼得水之时，亚马逊高层率先认知到了即将来临的手机市场，利用新技术、新市场、新客户、新团队重新研发手机业务，进而推出了电子书产品，形成了破坏性创新，今年亚马逊电子书业务已经完全取代了纸质书业务，彻底实现了颠覆式变革。
技术供应并不等同于市场需求，重视有破坏性产品属性的新市场，而不是寻求技术突破，使破坏性产品能够作为一种延续性技术参与主流市场的竞争。破坏性技术应看做是一种营销挑战，而非技术挑战。积极发展破坏性技术的企业通过建立商业基础，然后进军髙端市场，最终将更加有效地解决主流市场的需求。破坏性创新同样需要警惕性能的过度供给。
