阿米巴经营读后感6篇。
阅读作者的作品后，不仅增加了知识，还能带来愉悦和提升修养。读后感的“感”是由于阅读而产生的。以下是工作总结之家的编辑为大家整理的“阿米巴经营读后感”类文章，希望对您有所帮助。非常感谢您的阅读，希望这篇文章能够对您有所启发和启示！
阿米巴经营读后感(篇1)
《阿米巴经营》读后感感谢置业公司党委赠阅《阿米巴经营》这本书，通过学习，让我们站在巨人肩膀上看得更高、更远。此书作者稻盛和夫是日本当代企业家、哲学家第一人，在书中，详细阐述了他用四十年时间成功创建两家世界500强企业的经营之道和人生理念。阿米巴经营手法总而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与型经营。
通过阅读对以下几点道理认识较为深刻。第一，先做人，后做事。阿米巴经营提醒我们要树立正确的做人准则，树立追求全体员工物质和精神幸福，并为社会做贡献的信念，树立公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等价值观，要时刻约束自己、磨练自己，提高心性，成为一个具有高尚人格的人，要懂得“一个人应该做什么，不应该做什么”，要具备高度的经营意识和道德规范，这些都将在工作中指导自己应当怎么做好本职工作。
就我个人的理解来说，支撑阿米巴经营的“神”之所在，乃“无私”或者说“利他之心”这种道德层面的东西。稻盛和夫在书中还不止一次地指出，变形虫管理对经营者的道德要求非常高。没有这一层次的内涵，变形虫管理很难发挥预期的效果。浙商商道：
先做人，后做事。众所周知，浙江商人70%以上只有初中以下学历，近80%出身于农民，他们的产业层次都很低，他们的企业规模都很小，他们属于一群草根人群，但是，他们最终都能打出一片属于自己的天空。由此可见，企业家需要特殊资质的说法在浙商中被彻底推翻。
那么，浙商的成功主要依靠什么呢？依靠他们踏实的做事态度，诚恳的为人作风。阿里巴巴首席执行官马云认为，要成为企业或员工，就应该学会做人。
对此，他曾经有一番精辟的论断：“阿里巴巴把80%的mba开除了，要么送回去继续学习，要么到别的公司去。我让他们先学会做人。你什么时候把书上的东西忘了然后回来？如果你认为你是一个mba，你可以管理人，你可以指向三四。
进入我们公司后，所有的工商管理硕士都从销售开始，并在六个月内生存下来。我们队欢迎你。我想给他们更多的时间。如果他们沉得太低，他们只能跳得更远。”其次，全员参与，伙伴意识，互相尊重，互相帮助。
阿米巴经营以人心为基础开展经营，每一位员工都是主角。稻盛哲学里有“以心为本的经营”“伙伴式经营”“玻璃般透明的经营”及“动机至善，私心了无”等内容。各个阿米巴之间，每一个阿米巴内部的每一位成员，在为自己和自己的阿米巴业绩考虑时，如果缺乏为别人为别的阿米巴以及为企业整体着想的“利他之心”，阿米巴经营将难以推行。
这一点相信大家都有体会，我以为工作中最重要的是相互配合，相互配合则工作如顺水行舟，反之则如逆水行舟，一个公司好比一艘大船，我们每个员工则都是船上的划浆人，人心齐，泰山移，只要我们心往一处想，劲往一处使，就不愁有做不好的工作。我们不需要小团体或团结。我们需要相互理解、支持和尊重。我们所做的不是为了领导，而是为了我们公司的快速发展和更稳定的收入。在此，我要感谢所有理解我、支持我、配合我工作的同事，特别是财务同志。你有勤劳的高尚品质，不计个人得失，勤奋好学。
十年前，我所在的县连锁公司经营模式算是简单的阿米巴经营雏形，我们把十八个乡镇划分成五个片区，每个片区由一名片区经理负责市场管理和营销，销售提成实行单位定额管理，这样以来他们销售越多，提成越多，因为节省下来全是自己的，所以他们尽量把可能发生的费用压缩到最低，但工作热情依旧高涨。我那时也做财务工作，对每个月公司各项费用支出、销售量、销售收入、利润及财务报表全部公布上墙，让每一位员工明白我们每个月的经营状况，盈利还是亏损，超额还是差额，超额完成了我们就集体庆祝，差额不足我们就集体及时查找原因。时刻有种被鞭策的感觉。
所以当时公司的经济指标每年都超额完成。再次，销售额最大化和经费最小化，使两者差额的附加价值最大化。就我们公司项目而言，最大利润中心在项目工程成本，因为市场**波动只会影响我们利润多寡，财务决算只是对公司经营成果的综合反映，工程成本将决定整个项目是盈利还是亏损，就我们的项目而言，工程成本占据销售收入的四分之三，期间费用占据销售收入的10%，税负占据销售收入的10%以上，我们几乎没有太多可以留存的利润，我们现在仅有的利润也是存留在待售的尾盘上，剩余的尾盘全部销售了，我们的利润才真正得以实现。
国有企业容易有三高，“成本高、费用高、税负高”，要想克服三高，不是没有可能，我们就要在强化管理上下功夫。我们尽量缩短设计、施工、营销等环节的时间周期，提高资金回报率，节约时间成本和管理成本。阿米巴经营追求经费最小化，我们既然年初已经制定了费用预算，就要参照实行，否则预算将成为一纸空文。
希望节约意识从今天做起，从我做起，从在坐的第一位做起。我建议把公司个部门作为利润考核中心，核算准确，考核严格，奖优罚劣。现在我们的物业公司严重入不敷出。我们需要认真思考下一步如何做好小区物业的收费和管理，如何将支出降到最低。
我一直坚持物业管理是小区二次开发的观点。物业管理质量的好坏直接影响到后期房地产的销售效果。企业管理中相当重要的一点合同决定经济流程，经济流程决定税收，所以合同是企业的风险源，合同管理是企业管理的重中之重，工作中我们要不弃余力地斟酌每一个合同的每一个条款。我想强调一下规范经济行为的重要性，在经济竞争日益激烈的二十一世纪和行行条款日趋规范要求下，我们更应当注意规范经济行为，比如开具发票抬头收付款单位一定要是单位的全称，并加盖发票专用章，不能是单位公司、财务章和其它印章。
不符合要求的发票不得作为财务报销凭证，任何单位和个人有权拒绝。你报账的发票不合规，企业就要多缴税，你的付款流程不合规，也将多缴税，根据规定应当物流、票据流、资金流三流合一，甲单位开票款项付到乙单位等诸如此类情形都将让企业在纳税方面付出不必要的代价。当然，书中还有相当多的人生哲理，以上在书中得到的几点启示纯属自己粗浅认识，如有不对之处请批评指正，希望在今后的工作中，我们以阿米巴经营哲学作为前行的灯塔，培养经营管理的意识，明确个人的定位，致力于公司的发展，共创苏盐置业美好明天。
阿米巴经营读后感(篇2)
推荐读者：大中型企业董事长、总裁、总经理、副总经理、事业总监、企业接班人、对企业建设感兴趣的人、商学院学生等，对制造业特别有意义。
本书从为什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意义，到阿米巴如何操作，是稻盛经营理念的精华所在，也是稻盛实学的代表作品。有的人觉得这本书讲的有点复杂，其实这很正常，因为稻盛是从一个大公司（上万员工）的角度来写一个公司的经营方式的，没有接触过的人自然会觉得陌生和棘手。但事实上，它们之间的内容对我们经营或管理公司具有启发意义。
稻盛从7个人的团队创业开始，不到5年间员工就超过100名，于是超出了他自身的管理经营能力范围，所以突发奇想把企业分成一个个小的阿米巴（就像是国内所说的各种部门），以“确立与市场挂钩的部门核算制度”、“培养具有经营者意识的人才”、“实现全体员工共同参与经营”为目的，追求销售额最大化和经费最小化（其实很多精明的人会笑他，这不就是利润最大化吗，讲的这么深奥干嘛，但其实有他的内涵之处）。
1、 为了建立与市场挂钩的部门会计制度，稻盛采取了内部购销制度。我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是成本中心，所以由销售部门来管理利润（这也是中国大部分企业销售部都比较牛皮哄哄的原因），而在稻盛看来，制造部门才是利润的源泉，对部门收入的做法如下：假设60元成本的产品用100元单价销售10000个，销售额就是100万，销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入，而100万减去60万成本再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入；但是市场竞争激烈，该产品的售价跌到90元一个，那销售额为90万，成本不变的情况下制造部门的收入只有21万，立刻减少了9万元收入。
也就是说，一旦销售价格发生变化，制造部门就会知道它会对自己部门的会计产生多大的影响，所以会尽量降低成本，把会计恢复到原来的水平。
二、培养具有经营者意识的人才。事实上，我同意这一点。这是许多商学院的想法。培养接班人，不仅要继承企业的价值观念，还要提高下属的能力，这是企业最重要的财富之一。
三、实现全体员工共同参与的经营。这其实就是要灌输稻盛的经营哲学了，在把权利下放的同时，将利他主义、大家族主义思想灌输给下属，告诉大家：你们看，我作为经营者身先士卒，即使牺牲自身利益也要竭尽全力地为全体员工谋福利，绝不是中饱私囊，也不是榨取工人的劳动力。
但其实这个我认为是最难做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齐。稻盛的做法是把“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为公司的经营理念，形成了超越劳资对立而能团结一心的企业环境，同时他通过晨会等形式向全体员工公开有关阿米巴及公司经营情况的主要信息，让员工认为自己不仅仅是一个工人，而是成为并肩工作的伙伴，并具有经营者意识。很遗憾的是，我在厦门工作的单位并没有这样做，所以经常的情况是我们在不了解财务状况，也不特别明确公司战略步骤，甚至不清楚一些政策，造成员工迷茫，对公司失去信心，或者要开拓市场的时候被告知资金不能支持，这也是以后我们要注意的问题。
再往下讲就是经营哲学了，稻盛的《活法》、《敬天爱人》等，一方面对别人的就是说“敬天爱人”，稻盛认为经营就是经营者的人格的投影，你要对别人好，对组织好，甚至可以为了企业牺牲自己的利益；另一方面，也要求员工工作要竭尽全力，代表思想是：你做一个事，如果没成功那一定是因为你没有尽全力，如果你一天24小时在为这个事而努力，那你一定能办成。属于典型的日本文化。
写了构建阿米巴的原因和应有的哲学背景，再来就是阿米巴的组织构建。应该根据职能设立组织，比如说制造、研发、销售、管理等，要重视提拔和培养年轻人才担任领导，组成能应对市场变化的灵活组织。
本书的重点在于第四章，将阿米巴经营的实操环节进行纸面化，通过提出“单位时间核算制”来评估每个阿米巴的“战斗力”，并以此来评价阿米巴盈利或是亏损，从而做出及时的对策。其实这就是一项非常先进而且详细的新颖会计方法，通过财务来体现公司的状况，不仅可以激励员工，并且可以节约资源，对市场有敏锐的嗅觉，应对变幻莫测的市场环境。具体内容就不一一写出来了。
阿米巴经营并不适合所有的公司或组织，对于经营而言，在我看来就像是对症下药，经营方式并没有最好一说，只有最合适的讲法。因此，寻找最合适的经营方式仍然是现代管理者最紧迫的任务。对于中国企业来说，并非完全不是合变形虫经营，而是采取这样的经营手段，除了提高每个变形虫领导的个人素质和魅力外，还需要增加大量的管理成本，同时还要承担内部矛盾上升的风险。
在中国实行阿米巴经营的几大难题：
一。员工观念：大部分中国员工观念传统保守，市场意识淡薄。
同时，在没有任何哲学支持的情况下，中国员工很少有利他的想法，大多数人希望通过获得权力来充实自己的私人腰包。光这第一点我就觉得就很难操作。
2. 定价问题：定价是经营之本，目前中国的大部分实体分厂都是按照实际成本进行流转，而按照阿米巴经营的模式的话各阿米巴要进行购销处理，这就涉及各道工序的定价问题，而一些不提供实体物品只提供服务的阿米巴如何进行定价，如维修部门。
3. 业绩激励问题：目前中国采取的激励制度大多和欧美企业类似，运用提成方式，多劳多能则多得，而阿米巴经营方式下则是较多的进行精神鼓励，让员工感受到别人的认可，这大多符合日本的社会情况却在中国较不通用。
当然，这种考核制度还是非常的可行，至少在稻盛创建的2个世界500强中非常有用，目前中国也有许许多多的大中企业在学习这种经营模式，同时也在接受“以人为本、以理为先”的思想，试着唤醒员工的激情和梦想，超越家庭的大家族主义，等等，对我们将来管理公司都是具有不可磨灭的指导意义的。
阿米巴经营读后感(篇3)
现在我们来谈谈这本书的精髓是什么，是什么让我如此着迷，让我如此喜欢这本书，也让我觉得阅读时间太短了。我觉得我需要读几遍。这就是下面我所说的这本书的精髓之处。我说稻盛和夫先生很伟大很仁慈，下面就来说说他的伟大和仁慈。
稻盛和夫先生的伟大，首先表现在他对员工的尊重与仁慈 “京瓷尊重每一位员工，因为每位员工在公司都是主角”。如果员工都是主角，那你想想员工的福利什么的，被尊重的程度肯定是被大大提升了啊。是主角主要体现在体现：
“让全体员工共同参与经营共同参与管理”。你说如果每个员工都参与经营与管理的话，那么大家都会把公司当成自己的，也就是公司的利益和自己的利益是挂钩的，谁都会为公司为自己而不留私心的奋斗的，从而也可以调动员工的积极性了，这样确实是很有好处的。
如果说你作为一个员工，被老板所看好，作为一个经营者，你是自己的利益与公司的利益通为一体，你是会想尽办法为公司去出谋划策的去提高利润降低成本呢，还是一个月就让样混下去，这样公司收益无几，你也收益无几，还是你会从一个经营者的角度去思考问题，怎么才能让公司有好的业绩，从而自己也有好的回报呢？我认为只有那些不争取进步的人才会选择第一个，这样的人不会受到尊重。稻盛和夫主张工人参与管理，改革不合理的规章制度，把工人、领导干部和技术人员结合起来。
其实，就是提倡工人当家作主，人人参与，人人负责的思想。
其次，在人才培养方面，京瓷每一个小单位都需要一个有能力的领导，每个领导都有一个共同的目标，这与京瓷的远大目标相似。但聪明的领导也是不好的选择，谁能说自己聪明，谁能说自己不聪明，这必须有一个标准。稻盛设置了一个判断标准，即“做人何谓正确”。
什么是“做人何谓正确”，稻盛就他用它来衡量那些小单元的经营者。如果你连最起码的做人标准都不具备，那肯定是不可以当领导的，如果具备了，那就有机会进入稻盛的目标团队，也就是小单元的经营者，这些领导在企业里，有独立的经营权，从最小的单元锻炼你来管理企业。
只有做好人，才能领导一个集团、一个部门、一个企业。稻盛的这种方法是一种目标一致、各级教育逐步提盛的人事政策，让有才有德的员工逐步走上领导岗位。为何要目标一致，一层一层的教育，步步提拔呢?
可以理解，员工掌握了企业文化，也就是能够理解和理解公司的核心价值观，只有目标一致，才能赢得民心。只有一层一层的教育把公司的文化以及企业的一些情况都让他们知道，那么它们在上手以后才好管理企业，才会知道该如何下手，也减少时间的成本。不不提拔是会引发起工作的热情的，也正是那些想上进的人才会有升职的机会的。
事实上，一个气要想继续发展，就需要培养人才。人才是气也的源泉，所以要重视人才的培养。只要有能力，就没有能力。这是提高积极性、培养能力的途径。
现在我想说的是责任。在享受荣誉的时候，每个人都愿意站起来，但有时当他们有责任的时候，他们会逃避。但是你说如果你杀了人要付出责任是必须的，但是后果已经是无法挽回的了，所以在做事情之前就要想好责任，想好不久的办法，这样不会到责任来临的时候都会推脱，或者不能够及时承担责任。如果每个人都想到责任，只要它出现，就会主动做好，那么我们就可以省去很多烦恼。
但怎样让员工都能负起责任呢?我理解《阿米巴》里面有三点。首先，领导要以身作则，以身作则。如果领导经常做不好，员工会认为他们的错误是可以理解的，因为他们的参考资料不好。
所以领导必须有正确的观念来指导大家。
第二，尊重。我们必须建立相互尊重和信任的环境。随着公司越来越强大，公司不可能一个人做事。现在提倡的团队建设是建立在尊重和信任的基础上的。
阿米巴经营读后感(篇4)
读完《阿米巴经营》，最大的感受就是这种经营模式的核心思想是通过细分组织，独立经营核算来充分调动每个部门每个岗位的积极性主动性，从而达到利润最大化、成本最小化的目的，通过分工合作的模式来管理发展壮大企业。好比我们上世纪七八十年代初 “分田到户”的农业政策，能够极大的提高产能。以公司战略目标或方针政策为目标，先将各个部门划分为相对独立的业务小组，形成一个个具有独立核算的阿米巴，在一个公正正直，有领导力的领导带领下，在销售最大化支出最小化的经营理念上，让每一位员工的主动性，积极性得到最大的发挥，从而实现小集体的最大价值，汇总成大集体的利益最大化。
领导者需要具备的管理理念——我的理解是，一个领导者应该具备宏观调控能力、清晰的管理理念、影响力、决策能力、领导力，以及令人钦佩的人格魅力。有了领导能力，创造力才能把下属吸引到你身边，了解和贯彻你的经营理念，激励下属发挥潜能，提高工作效率，提高利润，增加员工待遇，实现双赢。
培养有管理意识的人才——事实上，我同意者意点。这是许多商学院的想法。培养接班人，不仅要继承企业的价值观和理念，还要提高下属的能力，这是企业最重要的财富之一。
独立时间会计制度——我认为在实际实施过程中，平衡小集体的共同利益是一个很大的挑战。尽管阿米巴经营模式中列举了相关的会计原则来保证实可行性，同时领先经营者的公正公平简约来保证集体间利益的冲突，实现销售最大化跟支出最小化的经营理念大家都可接受，但因为是独立核算自负盈亏的小集体，在实际过程中，特别是在中国的绝大多数企业当中，很难做到说靠一个领导者或经营者的决策来做到公平公正，搞得不好，就会形成“部门墙”，各扫门前雪，不管他人瓦上霜的现象出现。
实现全体员工共同参与的经营--这其实就是要灌输稻盛的经营哲学了，在把权利下放的同时，将利他主义、大家族主义思想灌输给下属，告诉大家：你们看，我作为经营者身先士卒，即使牺牲自身利益也要竭尽全力地为全体员工谋福利，绝不是中饱私囊，也不是榨取工人的劳动力。但其实这个我认为是最难做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齐。
稻盛的做法是把“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为公司的经营理念，形成了超越劳资对立而能团结一心的企业环境，同时他通过晨会等形式向全体员工公开有关阿米巴及公司经营情况的主要信息，让员工认为自己不仅仅是一个工人，而是成为并肩工作的伙伴，并具有经营者意识。很遗憾的是，在中国几乎所有企业并没有这样做，所以经常的情况是我们在不了解财务状况，也不特别明确公司战略步骤，甚至不清楚一些政策，造成员工迷茫，对公司失去信心，或者要开拓市场的时候被告知资金不能支持，这也是以后我们要注意的问题。
阿米巴经营并不适合所有的公司或组织，对于经营管理而言，在我看来就像是对症下药，经营管理方式并没有最好一说，只有最合适的讲法。因此，寻找最合适的经营管理方式仍然是现代管理者面临的最紧迫的任务。对于中国企业来说，并非完全不是合变形虫经营，而是采取这样的经营手段，除了提高每个变形虫领导的个人素质和魅力外，还需要增加大量的管理成本，同时还要承担内部矛盾上升的风险。
在中国实行阿米巴经营的几大难题：
一。员工观念：大部分中国员工观念传统保守，市场意识淡薄。
同时，在没有任何哲学支持的情况下，中国员工很少有利他的想法，大多数人希望通过获得权力来充实自己的私人腰包。光这第一点我就觉得就很难操作。
2.定价问题：定价是经营之本，目前中国的大部分实体分厂都是按照实际成本进行流转，而按照阿米巴经营的模式的话各阿米巴要进行购销处理，这就涉及各道工序的定价问题，而一些不提供实体物品只提供服务的阿米巴如何进行定价，如设备部。
3.业绩激励问题：目前中国采取的激励制度大多和欧美企业类似，运用提成方式，多劳多能则多得，而阿米巴经营方式下则是较多的进行精神鼓励，让员工感受到别人的认可，这大多符合日本的社会情况在中国可能会成为一个笑话。
当然，这种考核制度还是非常的可行，至少在稻盛创建的2个世界500强中非常有用，目前中国也有许许多多的大中企业在学习这种经营模式，同时也在接受“以人为本、以理为先”的思想，试着唤醒员工的激情和梦想，超越家庭的大家族主义，等等，对我们将来管理公司都是具有不可磨灭的指导意义的。
阿米巴经营读后感(篇5)
先前看过稻盛和夫的几本书，都是关于其经营人生的“哲学”思考。这本书却不同，说的是经营的“实学”，即为介绍具体做法的一本书。虽然为了让读者容易理解，本书还是图介绍具体实践背后的哲学思想，但总的来说，大部分篇幅都是关于如何做的。
因此，如果你想从这本书中获得更好的营养，你最好在企业管理方面进行实践，或者在这方面有一些经验。
阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集体合力的经营体制，它把组织细分成一个个强健的独立组成单位，通过对每个单位进行独立核算，把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分。同时，还建立了各单位之间的良好合作机制，解决矛盾，形成互补性，形成公司整体的强大竞争力。可以说，是一种非常优秀、非常精干的组织形式。
书中详细介绍了阿米巴这种组织应该如何去构建、如何去协调、如何去管理，尤其是重点介绍了作为其核心的单位时间核算制，这些内容对广大想要提高企业业绩的经营者和管理者来说，无疑都是非常具有参考价值的内容。然而，但凡经营机制，都是其形易效，其神难仿，直接拿几个工具过来用用很简单，真要想把握到此机制背后的精髓，充分发挥其效果，必须要付出艰辛的努力才行。就我个人的理解来说，支撑阿米巴经营的“神”之所在，乃“无私”或者说“利他之心”这种道德层面的东西。
稻盛和夫在书中还不止一次地指出，变形虫管理对领导者的道德要求非常高。没有这一层次的内涵，变形虫管理很难发挥预期的效果。按照现在的行话来说，这些应该是属于“企业文化”层面的内容了，需要在学习时也多加留意。
最后，在综合评价下：该书篇幅适中，内容实用，描述清晰。这是一本值得一读的好书。 《》
阿米巴经营读后感(篇6)
由于各种原因没时间仔细研读，囫囵吞枣般的大概看了一遍。即使这样在读书过程中也感触颇多，运用阿米巴经营的京瓷公司无疑是成功的，显然阿米巴经营也是一套成熟的并行之有效的管理理念。那么阿米巴经营的神奇之处在哪？
如果把它运用到我们的公司会有多少可借鉴之处？带着这样的疑问渐渐深入书中。一开始，书中总有一种无力感，这似乎是有道理的，但一想到实际应用，就会有各种实际问题跃入我们的脑海。
但深入研究之后还是有很多地方令人触动很深，毕竟是稻盛和夫先生毕生心血的经验之作。
第一令我触动的是书中描述的组织结构和员工关系。“稻盛哲学”的核心是为了解决经营的目的和全员信任统一思想的问题，包括老板和员工之间、上下级之间、员工和员工之间的信任，这种信任的传递就是通过稻盛和夫先生及其每一个领导为人处事的日常行为来贯穿，从而来达成的“经营哲学的全员共通”。公司和员工的目标毕竟还是一致的，那就是企业发展、利润增加，使得公司和员工的收入都有所提高，双方又是互相制约和互相促进的，只有公司发展了，才能给劳工提高较高的工资、丰富的福利待遇和优美的工作环境；也只有给劳工提供了充分的生活保障等，才能调动员工的热情和干劲，促进企业发展。
第二“阿米巴经营模式”就是把组织分为一个个的小集体，通过独立核算和内部交易机制加以运作，在公司内部培养具备经营意识的领导，实现全员参与型经营组织。各个小集体，就像是一个一个的中小企业。在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。
第三“京瓷会计学”就是通过《经营会计报表》中数据背后反映出的企业经营问题，由员工自我分析，并“自动自发”的拿出对应解决方案。一系列的改进和创新应运而生（包括所谓的营销改进、成本降低、促销优化、精益生产等），并通过每年、每月、每天的持续改进，达到极致。最后，京瓷很难成功，很难快速发展，也很难获得高额利润。
因此，稻盛和夫成功的根本是通过“经营哲学”和“经营会计”构建起了一套让全员自动自发的“阿米巴系统经营体制”。有人将这种独特的经营方式称为“理念+算盘”的经营之道。
拥有独特解决问题的能力阿米巴经营的三个目的：1、确立于市场挂钩的部门核算制度；2、培养具有经营者意识的人才；3、实现全体员工共同参与经营。
个人见解：稻盛和夫先生所著“阿米巴经营”一书中的精髓部分应该就是化整为零、独立核算和正确的理念。正所谓大道殊途同归，当不同的智慧达到一定的高度其核心部分应该都是一样的。
书中的智慧之光远不止于此，但仍需时间细细品味。作为公司的部门负责人，我们必须不断地学习和充实自己，以适应企业的需要，在激烈的市场竞争中为企业做出更大的贡献。
根据书中领会的方面，本部门需要学习并改进以下内容
a)进一步解读公司的目标、分解部门的工作目标，各区域岗位为了达到这个目标而分解成小目标。
b)进一步明确各岗工作职责及岗位工作要求。
c)进一步完善岗位区域检验项目（重点培训区域作业指导书）。【J458.cOM 励志的句子】
