管理模式读后感精品

管理模式读后感

发布时间： 2023.08.26

管理模式读后感精品。

经过筛选工作总结之家编辑发现“管理模式读后感”是值得一看的文章之一。自己读完的书，如果不能理解它，那么等于没读，作品是作者写的，相信您已经对其中的情节有所思考了。在读完书后，我们应该好好地反思和总结自己的阅读体验。相信一下这篇文章会开拓您的视野！

管理模式读后感(篇1)

文中讲到了中粮面业的“三元管理模式”，而且文章说到是如何打造赚钱的管理模式而不是如何打造赚钱的企业，也就意味着此管理模式是通用的，可以借鉴的。而且针对中粮面业这个企业来看已经型成了一种初步的“企业文化”，这和海尔的“oec管理模式”性质是一样的。

且近期观看中央2台的纪录片《公司的力量》中讲到企业发展过程中不同时期的状态，管理模式也有很大差别，但都存在不同的缺点。

家庭式管理职业经理人企业文化建设打造创新型企业

而从国内企业来看，很多企业离打造企业文化还有很长的路要走，如：中粮集团企业文化里仅提到企业使命（坚持以优质的服务，为客户奉献营养、健康、高品质的小麦食品原料及高度协同的食品，使客户、股东、员工价值最大化）企业精神（诚信、团队、专业、创新），本人认为这还不能算是企业文化。我认为像京瓷公司所说的“敬天爱人”属于企业文化的根本性内涵。

而我们公司的“善兼天下，仁者无敌”是否也可以做为企业文化的根呢？如中国大学都有各自学校的校训，河南大学（母校）的是“明德新民，止于至善”。企业文化与企业战略是相互关联、相互独立、共同成长的。

心有有宽，企业有多广。

针对中粮这种三元管理模式，对于我公司现在发展状态本人认为是很值得学习的。因为我们公司的成本构成中材料成本占生产成本的90%左右，与面粉行业的成本构成状态是一样的，那么对于“注重每一个价值链循环中的系统低成本管理”也是有效改善公司经营状况的一种有效手段。

针对结束语提到的：现象-本质-提升也是我们公司所要面对的情况。2010年公司经营的实质是什么？如何改变和改进它也是一个非常重要的课题。

这也和周易中提到的“理、象、数”是相通的，公司现在经营管理模式的内在通过财务数据得到了体现，而关键的问题是“数”后期会发生什么样的变化，要采取哪些手段达到向好的方面转变。所以说现在公司流程重造、人才引进和培训是势在必行的。

三元管理的核心是两个：

1、注重流程管理，强调系统在价值链周期内的低成本，保证企业的收支平衡和收益。该过程管理基于数据说话和预算控制。虽说公司的预算管理前两年也取得了一定的成绩，但在预算管控过程中也出现了较多的问题，预算出现偏差后的纠偏工作比较差，这也给我们2011年编制预算、执行预算提出了更高的要求，一定要结合每周的经营分析会议对预算偏差进行及时修下，弥补，以保证预算的达成率。

另外在数据管理过程中加强财务的监督力度，且三元管理模式中也提到三个元，而财务做为“中心控制元”的关键部门，一切要以数据说话，但要逐步解决前期数据的有效与否，减少数据不能为生产经营提供依据这种情况的发生。所以说怎么编制“财务内部数据”应做为后期财务工作的方向，不能简单的统计出数据就算完成工作，而应对统计数据进行提炼、加工，形成指导，并在这种工作改进过程中形成自己的管理模式。而且对于各部门也要做为一个独立的“利润中心”、“成本费用中心”、“投资中心”进行看待，对于部门要形成自己会计算期对公司整体利润的影响，打造一个数据链，这也是阮总提到的信息化建设的一部分。

而打造数据链的过程也是一个流程重造的过程。

2、有效分散和充分授权，集中团队的思想和力量，确保高效执行。

分权和完全授权是现代企业管理的一种非常重要的管理方法和模式，但如何保证分权中数据的真实性和业务结果的真实性，需要强有理的监督机制来控制。这个问题也在《公司的力量》第5集：谁执权仗中讲述的很清楚。

另一方面，国美股权纠纷的国内现实也折射出大股东与职业经理人之间的权力斗争。当然，这个问题是企业后期进入资本市场后需要考虑的问题。

但鉴于公司现状，在引进人才的同时，要确保公司自身人才梯队建设，加大培训管理力度。只有建立起自己的人才队伍，公司才能长期发展，确保公司战略战术的连续性和稳定性。

另外就是如何在流程重造过程中保证能够得到实现靠的就是强力的执行力，而且执行力（措施的执行力）是中国国内近几年一直在提的管理核心。

有效的技术、管理、程序改进措施、合理化建议、个部门问题及连接调零、生产安排、设备人员用料优化安排。++材料的节约涉及到的员工的熟练程度、设备的维护度、一个班次的开工率设备正常运转率、故障的及时快速高效的排除，更重要的还是责任心的提高，废品外损的损失及产生的废料、耗用设备磨损及电费、摊销版费等价值远远大于针对事件的罚款额度。因此，公司对人才和员工的培训和管理不能只停留在表面上，而员工流失——重点车间——技术型员工也会增加企业的成本。

我认为：企业文化、激励制度、责任感、节约光荣和浪费都是可耻的。避免专色油墨放过期的损失须有领导重视。

每天的早课、会议如果讲的大道理得不到引用，都停留在理论层面，每个人都在高呼企业利益而过多的考虑个人利益。如果是国企、军工科研单位，中高层为了自己的职位和升迁，以及声誉，（中高层一般在一个单位工作年限较长，除了调任上级，个人下海）中高层团队在某一特定岗位上的效率环境很高，是公司的实力执行者。本公司在今年外部环境回暖的条件下，虽然市场购销价格、投资贷款占用资金利息、新品生产技术产出率低｛４－７月耗用材料单位上升｝等影响，但4-8连续亏损不是个中原因，存在问题---仅仅是淡季＼产品结构的因素？

上面所说的高效团队我想没有在现实中体现出来。由于许多原因，管理团队的智慧很容易找到解决方案，

就是解决起来费劲，麻烦，需要多部门配合，再就是以自己利益为主，反正公司不是我的，亏了我的薪酬也不少拿。一个强有力的执行者，可以动员个相关部门共同努力，实现目标；一个负责任的执行者，可以处处以公司利益为出发点；一个好的执行者，可以敏锐敏锐的观察，找到问题的观键。关键岗位关键领导的判断和决策，有时是财富，有时是负财富。

细节决定成败。

理论由于实践了才有意义。

理论：-早教：-领导者的资格：机会、能力、智力、自信、监督和执行力、个人勇气、风格、团队培养-沟通与合作-领导者可以在员工不在时与员工沟通-而不是帮派-男人和女人

向解放军学习—说话要和气，制度-三大纪律八项注意。

----企业超出“常规”的利润往往是靠计数“抠”出来的。--聚集人气，聚集一点点的节约。----回馈社会员工客户—共赢

职业经理人资格考试

奖励积分：10-提问时间：2010年7月27日11:37

应届毕业生，想要考个职业经理人资格证书。但是，网上搜索，乱七八糟的，中国的职业经理人，全国的职业经理人，以及各地的职业经理人，以及各各行业的职业经理人，都不知道哪个更实用，哪个单位颁发的认可度更高，请指出专家，谢谢！！！

提问者： kevin5559 - 一级

其他回答共 4 条

其实那个证没什么作用的，出来工作后人家都不要，我都后悔考那个证，报考费还那么贵

回答者： 58.251.42.* 2010-7-27 11:53

我国是一个政府部门职能最高的国家，因此，它当然是政府部门发布的最好的一个

报考条件

国家一级条件:

（1）取得二级职业经理人证书，连续从事经营管理3年以上；

（2）取得二级职业经理人证书，从事经营管理工作7年以上；

（3）企业主要负责人，大专以上学历，从事经营管理工作15年以上，业绩突出，经审查批准，

（4）不参加鉴定，只参加培训的学员，可获福建省前沿职业培训学校颁发的高级职业经理人课程结业证书。

国家二级条件:

（1）高中或中专10年以上（含经营管理年限）

（2）大专毕业5年以上（包括经营和管理年限）

（3）本科毕业3年以上（包括经营和管理年限）

（4）不参加鉴定，只参加培训的学员，可获福建省前沿职业培训学校颁发的职业经理人课程结业证书

应届生打不到报考要求，想考也考不了，所以建议您也别去报什么乱七八糟的协会的职业经理人的证书了！

职业经理人，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。职业经理人在西方发达国家有一个相对统一的概念，但在中国，对职业经理人的定义还不统一，一般认为,将经营管理工作作为长期职业,具备一定职业素质和职业能力, 并掌握企业经营权的群体就是职业经理人。

管理模式读后感(篇2)

丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。

读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文,收益良多,能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。

全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。

第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费

丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。

经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。

浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。在我们公司，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。

只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想。

第二，丰田生产方式的两大基础——准时化、自动化。

准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的。

自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。

利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。

第三，丰田生产方式的体系

根据本国的国情，追求日式的制造方式。丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的，探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。比如，美国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产，而日本却用手工敲打出来的。这两者相比，区别相差甚远。后来，日本人对冲压床进行的了细致的研究，从汽车车身的质量与制造模具上入手，一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段，为以后制造出许多物美价廉的汽车。只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车，但是要制造价格便宜的汽车，而不能不管市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。因此，丰田企业领导人在深思熟虑的同时，当时的日本政府也为了发展汽车工业，颁布了《汽车制造事业法》着手和扶植日本汽车工业。这就很好的促进了国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。我认为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就体现了杜绝浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车。

第四，福特方式的本质。

丰田生产方式同福特方式一样，基本形式是流水作业。把同一品种和型号的零部件凑在一起……进行大批量的生产作法。现在仍是生产现场的常识。福特方式大批量体系的关键就在这点上。丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。

第五，低增长中求生存

从1956年到1965年的后半期起，日本进入了高速增长时代。日本大多数企业接受了数量和速度上的经济，让大批量生产方式在许多企业中扎下了效益根来。引进高性能的大型机器，进行大量的生产。当时，经济确实受到了很大的推动，许多企业获得了相当好的效益。在经济高速发展时期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦进入低增长期，这些所谓的“大批量”生产企业就要步入困境，甚至面临倒闭的危机。而丰田公司，一贯坚持彻底杜绝浪费的基本思想，把“准时化”和“自动化”固化成企业发展的两大支柱。合理利用“看板”的“目视化管理”的作用，创造出“均衡化”的生产方式，来进行“多品种少批量”的生产。这时日本企业追求日式发展的一个例子。根据本国国情和企业的实际发展能力，寻找出最优的发展方式——丰田生产方式。

第六，反复自问

丰田公司反复甚至一直在问自己，公司到底需要向哪方面进步？目前的障碍在哪个环节？如何克服这个障碍？再总结再思考,经验成型保持，进而向全公司推广。

例如：丰田公司反复问5个“为什么”

你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：

(1)“为什么机器停了？”

“因为超负荷，保险丝断了。”

(2)“为什么超负荷了呢？”

“因为轴承部分的润滑不够。”

(3)“为什么润滑不够？”

“因为润滑泵吸不上油来。”

(4)“为什么吸不上油来呢？”

“因为油泵轴磨损，松动了。”

(5)“为什么磨损了呢？”

“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”

反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。

如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。

通过阅读《丰田生产方式》使我受益匪浅，学到了很多具有实际意义的东西，相信这些东西会照亮我今后的道路。

管理模式读后感(篇3)

如果每一个员工都能够尽最大的努力去履行自己的职责，就能够产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力！

全世界都在寻求一种能够让员工致力于改进流程的方法，比如六西格玛就是其中一种，但如果六西格玛放在丰田模式（TPS）的背景下，就只是小儿科而已。解释这一结论并不需要理由，我们只需要对照一下，在丰田模式与六西格玛模式之下，作为一个领导者，有什么不同？

在丰田模式之下，你所能够发现最多的是员工积极地解决日常问题，在丰田成立之初，丰田专家就相信，成功的关键在于对员工的投资，丰田模式的核心就在于此，员工的思考与行为方式深深根植于公司的理念与原则之中，当丰田说，尊重员工与持续改善是丰田模式的两大支柱的时候，实际上是在说，丰田走的是平民路线，而不是专家路线。

比较之下，六西格玛走的是美国式的专家路线，或者说叫精英路线，由公司的精英们设计出流程，然后通过官僚体系的权力层层授权，这种管理思想事实上也体现在美国的教育上，美国商学院体系培养的，实际上就是“六西格玛精英”，这就解释了日本的大学为什么基本上没有商学院，因为日本人相信员工的智慧而不完全是专家或精英的智慧！

丰田文化，对于丰田来说，丰田是一家相信员工智慧的公司，但员工不是完美的，所以，丰田在这一点上显然吸收西方的开放精神：任何问题都可以暴露出来，在丰田发现问题甚至比解决问题更基本，为此他们的拉线管理：任何员工发现问题都可以拉线，然后让整个生产线停下！

然而，拉线管理的另一面却是，丰田并不在意处罚责任人，而是在意问题，也就是说，丰田觉得暴露问题远比解决问题重要，所以，在丰田，开除一个员工的流程是很复杂的，因为丰田认为，员工的错误本身也是公司智慧的一部分，所以，把这个错误过程暴露出来，也是犯错误的员工的一种贡献！

丰田是一家东方式的公司吗？回答是，不完全。事实上，丰田已经成为东西方文化的一个集大成者，而这也许是我们今天的中国企业应当学习的地方：中国西方化已经很多年了，东西方的结合才是中国企业的出路，

管理模式读后感(篇4)

这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的“营销铁军”。正是这些一流的人才，无私奉献，为华为打造一流的市场，稳定华为的美好未来而努力奋斗。

3、狼性的企业文化

无数实践表明，优秀的文化体系是推动企业不断创新的灵魂，是引导企业走向成功的旗帜。

华为公司自创业以来，就一直在奉扬狼性精神，任正非说：“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。”

4、与时俱进的技术创新精神

锻造企业强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为一直相信这一点。它把核心技术创新作为企业的生命线。值得注意的是，华为非常重视技术积累。它不会重复发明和错误。它关注世界通信业的最新科技成果。从交换机到3g技术，华为充分利用人类知识，为社会创造新的价值。

5、企业精神领袖的作用

一个领袖和他的企业之间往往有太多耐人寻味的关系，就像人们一提到微软就会联想到比尔·盖茨，一提到海尔就会联想到张瑞敏一样，提起华为不可避免要提到任正非。

华为之所以成功，最根本的原因是任正非有一个战略家的想法。任正非的企业发展理念和华为的成长经验，对中国本土企业有很大的影响和启示，对国外企业的发展也有很大的借鉴意义，这才是华为真正的价值所在。

三、我们企业应该做什么？

人的生、死、死是客观规律。企业发展、衰落、破产是一个历史规律。这就使我们思考如何延续企业的生命，如何创建一个本质安全、质量高效的工厂，如何实现社会的可持续发展。世界上并不缺乏先进的管理理论和经验。缺乏的是如何将先进的理论和经验转变为自己的管理模式，并加以创新和升华。

通过熟读《华为的管理模式》后，我认为康乃尔公司的发展应集中于以下几点：

1、建立远大的目标

华为能够有今天的成功，是因为拥有一个远大的目标，无论实现的过程多么艰难，绝不放弃。

2、建设核心的团队

自华为创建以来，华为建立了最优秀的技术团队，开发最尖端的技术，华为的文化之所以能产生吸引并凝聚员工的功能作用，关键在于华为的核心价值观和员工个人的价值取向是一致的，多年来，华为一直强调：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”。

我们企业应该建立“以人为本”的战略思想，创造出一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制，建设一支康乃尔的核心团队。

3、制定管理的大纲

《华为基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件。

一个企业只有15%的问题是由普通员工在工作过程中的失误造程的，而85%的问题是由管理者和管理制度造程的。所以我们公司要拟定类似《华为基本法》的管理大纲。

4、融入文化的制度

华为非常崇尚狼，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习狼性，狼性永远不会过时，任正非说：“发展中的企业犹如一只饥饿的野狼，一个企业要向扩张，必须具备狼的这三个特征”。

建设一流公司、一流业务流程、一流战略、一流文化，首先要建立狼文化体系。

5、均衡发展的组织

众多世界级公司的经验证明，只有责任制才能保证公司的长远发展。

我们公司需要建立一个形成的流程和组织来进行内部事务管理，缩短和简化各种审批流程，减少不必要的出差，形成一个对人负责而不是对人负责的制度。

6、共同战斗的理念

企业的危机首先是人心的危机。对员工的持续激励是企业永恒的难题，但是必须做。

公司应尽最大努力让员工持股，并形成法律和经济手段来控制员工，从根本上解决员工为谁奋斗的问题。基于“利益共同体”和“知识资本化”两大管理理念。

7、强强合作的机制

看一个企业的合作伙伴和竞争对手，就可以判断企业的实力和价值。

在康乃尔公司的发展和运营中，我们应该强调与实力雄厚、有影响力的合作伙伴如吉煤集团、前海富德等的合作。

8、改革创新的技术

早期的华为希望通过广泛的交流来博采众长，把美国的技术、日本的管理、德国的民族素质融合一体，削华为的足、适别国的履。

我公司要通过技术研发和技术改造，克服企业面临的增产、增收、规模不经济、综合经营成本高等特点，以改革促创新，优化内部管理和技术创新。

9、低调面对**

只有生存下来的人才能创造历史。保护自己的最好方法就是不要暴露他们。**功能强大。成功和失败都是很好的例子。四川秦池酒业就是一个很好的例子。

10、保持忧患的意识

企业越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在背后的管理问题。如任正非所说：“失败这一天总会来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”

我们应该在平时大力强调这种忧患意识，着意培养员工的危机感。

在企业管理体系中，华为这种强硬的管理模式深深地激励和感染着我们。“不到最后，誓不罢休，变不可能为可能”和“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神不能不让人感到一种振奋和激昂。

最后，有请任正非先生的一句话，我享和康乃尔公司的所有同事分享和鼓励。“创业难，守成难。知难不难。”

管理模式读后感(篇5)

认真读完大野耐一先生的《丰田生产方式》，实在是让人受益颇多。我们天凯食品同样作为生产企业能学习并且应用到实际工作中的东西亦良多。我们不迷信教条主义，但是一套科学的理论，一个成功的管理方法就应该把好的东西“拿过来”，转变成有利于我们自身发展需要的一套体系。

丰田生产方式是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系，它诠释了“精益生产方式”的新概念，首先，我们的产品应该适应市场需求，在买方市场的环境下，我们必须摆脱“成本主义”，以安全为基础，把重点放在降低成本，在确保产品品质的前提下，提高真正效率，将企业赖以生存的利益最大化；其次，我们要学习丰田生产方式中倡导的以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求产品的合理性而产生的生产方式，将“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”结合到我们实际的生产当中灵活运用；最后，团队协作精神不可少，对内，我们要各司其职，鼓励员工努力做好自己的本职工作，争优争先，从而实现准时化生产，实现生产系统的柔性，对外，重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进，要求他们成长与发展，这种态度显示重视他们，我们会有同等甚至是更深远的回报。这便是一种战略上的成功。

我们一定要从丰田生产方式中吸取它的营养来充实自己，使我们变得更加强大！

管理模式读后感(篇6)

（注：开篇黑色字体部分多为引用书中文字，红色字体为读后感想）

近日经过拜读《华为的管理模式》这本书，感受颇深。尽管康乃尔集团的发展不如华为那么稳固，但近年来康乃尔发展迅速。在快速增长过程中遇到的问题与华为和许多发展中企业一样。所以对于今天的康乃尔来说，华为的可持续发展道路和危机意识值得学习和警醒。

一、我们为什么要学***？

1.华为取得了令人震撼的成功。20年前，华为只有6名员工、20000元注册资金；20年后的今天，华为年销售额达到233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。

已成为中国最具影响力的通信设备制造商。就连全球通信巨头思科也将其列为最危险的竞争对手，这些都值得学习。

2.华为的自主创新精神值得敬佩。在华为，这一根本因素是自主创新。华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。

彼得·德鲁克曾指出的：“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，对华为现象的研究和分析，无疑可以反映出中国通信产业现代化的路标。

2、我们向华为学***？

1、与国际接轨的管理模式

华为在管理上坚持“先僵化、后优化、再固化”，主张不断的进步和完善，从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开始，逐步西化，潜移默化的推动软件的国际化，通过削华为的足，适美国人的脚，大力吸取西方的管理精髓，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构等等，最终以建立公司法的形式，创造出独特的华为式应用管理模式，正是这些非常举措，实现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想。

2、牵引式人才管理关系

在华为看来，机遇、人才、技术和产品是公司成长的主要动力。机遇引领人才，人才引领技术，技术引领产品，产品引领更大机遇。在此基础上，华为从英国引进了岗位评价体系，并邀请美国海伊公司担任薪酬顾问。经过消化吸收，华为逐渐形成了自己的人才管理关系。

比如在薪酬待遇方面，要坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决实行定岗、定员、定责、定薪的待遇制度，把业绩作为晋升的依据。绩效考核的残酷性在于它与过去的比较。这意味着华为员工必须每年都有创新和进步。没有进步，绩效就等于零。