2023阿里巴巴与四十大盗读后感(实用十一篇)。
面很很多的事情或者文学作品，我们都会油然而生一些体会。对于自己阅读过的书籍或文章的内容，然后写出自己的意见或感想，我们称之为心得。在我们平凡的日常里，大家都不可避免地要接触到心得体会吧，心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。如何写好一份值得称赞的心得体会呢？小编收集并整理了“2023阿里巴巴与四十大盗读后感(实用十一篇)”，欢迎大家阅读，希望对大家有所帮助。
阿里巴巴与四十大盗读后感(篇1)
今年暑假，我读了一本书，名字叫《天方夜谭》。这本书还有一个名字叫《一千零一夜》，是有264个小故事组成的。著名的《阿里巴巴和四十大盗的故事》《三个苹果的故事》《辛伯达航海旅行的故事》和《阿拉丁和神灯的故事》，都出自这本书。
其中，最让我震惊的是《阿里巴巴和四十大盗》这个故事。这个故事讲了：有两个兄弟，老大家很富裕，老二却一贫如洗。一天，老二在森林里砍柴时，发现了40个强盗，于是偷偷躲藏起来，偷听密码。之后，进去看了一下，里面全部都是金银财宝，于是拿了一些回来。后来被老大知道了这件事，他也进了那个森林，找到那个山洞，进去捡了一些，结果出来是，忘记了密码。则被那些强盗发现了。后来阿里巴巴找了个裁缝把尸体封了起来。后来被强盗发现，强盗为了不让别人知道这件事，就想办法杀掉阿里巴巴，最后，还是被那个聪明的女仆，马尔佳娜的智慧战胜了。
读了“随后，她用瓦瓶盛着热油拎进院子，往每个藏有强盗的大罐里都浇了一下，那37个强盗，就这样死了。”读了这句话，我仿佛看到了马尔佳娜的智慧和勇敢。
读了这个故事，我明白了，我们要向马尔佳娜学习她的仔细观察的好习惯，和勇敢和正义的精神。
阿里巴巴与四十大盗读后感(篇2)
《阿里巴巴与四十大盗》读后感500字
我看了一个故事，叫作《阿里巴巴与四十大盗》，这个故事很好看，体现出了智慧与道理。
故事的主要内容是这样的：阿里巴巴去砍柴时，发现了四十个大盗。大盗说：“芝麻开门”门就开了。说：“西瓜关门。”，门就关了。只见大盗从山洞里拿出了几袋金子。等大盗走后，阿里巴巴就也从山洞里拿了几袋金子，就回家了。结果他哥哥知道了，就自己也去了山洞，但是进去之后，他哥哥忘记了咒语，就被困在了里面。四十大盗回来后，就把他杀了。阿里巴巴知道后，去山洞把哥哥的尸体带回家。四十大盗发现尸体不见了，就去找。老五在房子上画了一个白圆圈，他家的女仆发现了，就在每家都画了一个白圆圈。大盗们认不出，就把老五杀了。大盗再派老四去侦察，老四画了一个红圆圈。女仆又再每家画上一个红圆圈。大盗又把老四杀了。大盗们忍不住，就亲自去。大盗说自己是油商，借放38个油桶，其中有37个油桶里有大盗，只有一个才是真正的油桶。晚上，女仆去巡查，发现有油桶再动。打开一看，大盗们都睡找了。女仆找到了真正的油，往37个油桶里倒油，点燃了火，大盗们都烧死了。白天，大盗的老大去召集兄弟，发现他们都死了，就逃跑了。女仆把这件事告诉了阿里巴巴，阿里巴巴把金子都分给穷人，全镇都过上了好日子。
读了这个故事，让我懂得了：做事要有办法解决，要聪明机智，还要有钱的话就要分给穷人，才能受人们的爱戴。
阿里巴巴与四十大盗的读后感，来自新华文轩网上书店的网友：为了使读者能够了解英文故事概况，进而提高阅读速度和阅读水平，在每篇英文传说故事的开始部分增加了中文导读。同时，为了读者更好地理解故事内容，书中加入了大量插图。
阿里巴巴与四十大盗读后感(篇3)
《一千零一夜》是古代阿拉伯的一部文学巨著，是一部规模宏大的民间神话故事集，在这本故事中我最喜欢《阿里巴巴与四十大盗》这个故事。读完了这篇文章，我深深敬佩这篇文章的作者，写出了这么曲折离奇的故事，令我赞叹不已
这个故事讲述了：阿里巴巴上山打柴时，偶然发现强盗们进山洞藏宝，并得知了进出山洞的暗语。强盗们几次设法想杀死阿里巴巴以绝后患，但都被机智聪明的女仆麦基娜所识破。最后，在她的帮助下，阿里巴巴终于消灭了全部强盗。
我从文章中今后，我每天来搬十驮金币，如此下去这句话，我觉得阿里巴巴的哥哥加西姆贪得无厌的下场是可悲的，如果他不想把强盗抢来的所有宝藏都拿走，说不定不会落得这样的下场了!
这个故事写出了阿里巴巴和女仆麦基娜的聪明才智，遇到事情的沉着冷静和勇敢是赢得胜利的关键。
在这个故事中，我最喜欢阿里巴巴这个人。他的智慧令我钦佩不已，他那颗善良的心令我深受感动。我还喜欢阿里巴巴的仆人马尔基娜，他是一个善良而又心地纯洁的好女仆，一心只为了主人，而且聪明，帮助阿里巴巴度过了一次又一次难关。相反，贪婪的卡辛夫妇，以及愚蠢的四十大盗，也被作者刻画得入木三分，给人留下了深刻的印象。
这个故事还告诉我们：钱是好东西，能够为我们带来许多好处，但是不能贪财，特别是不能贪不义之财，否则会带来严重的后果。我们要学习阿里巴巴的为人，虽然我们还未成年，但要以阿里巴巴为榜样，长大做一个聪明、善良、不贪财、能够积极帮助穷人的人。
阿里巴巴与四十大盗读后感(篇4)
“很久以前，波斯国中住着两个兄弟，哥哥叫戈西母，弟弟叫阿里巴巴……”这是文章的开头，结合故事的标题和开头，简短、简洁的文字引起了读者浓厚的兴趣。阿里巴巴、戈西母和四十大盗之间会发生什么样的故事呢？那么就让我们一起来看看在波斯国里阿里巴巴兄弟俩会遭遇到什么样的惊险奇遇吧！
阿里巴巴在山中赶毛驴时，撞见了一伙强盗，足足有四十人，他看到强盗们把拦路抢劫，偷盗而来的金银珠宝藏在了一个山洞里，并且偷听到了进出山洞的通关暗语：“芝麻，开门吧！芝麻关门吧！”等强盗们在山洞里藏好赃物，离开山洞后，阿里巴巴对着大石头念出了：芝麻，开门吧！他也轻松地进入了山洞，山洞里堆满了的金银财宝，阿里巴巴对财宝不感兴趣，只偷走了几袋金币用毛驴驮回了家，并把金币埋到了地洞里藏了起来。可是，阿里巴巴得到金币的事情，一不小心让他的哥哥戈西母和嫂子知道了，在戈西母的威逼下，阿里巴巴只能将山洞的位置和进出山洞的通关暗语告诉了哥哥。戈西母心里暗自窃喜，赶着十头骡子来到了山洞，他说出了通关暗语，进入了山洞准备偷盗金币。因为戈西母太贪心了，忘记了出洞的暗语，被强盗们杀死了，还被分尸挂在了山洞中。
阿里巴巴得知戈西母遇害后，怀着悲痛的心情去山洞里把戈西母的尸体和一些金币运了回来。戈西母家的女仆马尔基娜运用聪明才智，掩盖了戈西母被杀死的真相，她请来了裁缝把戈西母一块一块的尸体缝了起来，并做了一件寿衣，伪装成戈西母是病死的样子，并操办了葬礼。强盗们再次返回山洞后，发现戈西母的尸体不见了，洞里又少了一些金币，他们十分生气，决定要报复偷东西的人。经过一番和阿里巴巴、女仆马尔基娜的斗智斗勇，强盗们仇没报成，除了强盗头目落荒而逃，其余强盗都被马尔基娜用沸油烫死在瓮中。强盗头目垂死挣扎，还想杀死阿里巴巴，结果还是被勇敢的马尔基娜识破其阴谋诡计，用匕首刺死了。最后，阿里巴巴把山洞的秘密告诉了他的子孙们，他们一家享受着洞里的财富，从此过上了安居乐业的`生活。
文中我最喜欢的人物是戈西母家的女仆——马尔基娜。她十分聪明、睿智，总能帮助阿里巴巴在遇到危险时化险为夷。马尔基娜善良、机智，善于思考、懂道理，考虑事情十分周到。在平时的学习中，我们要学习马尔基娜那么细心，头脑清楚、思路清晰；在生活中我们要像马尔基娜那样正直、善良、勇敢，遇到事情时临危不乱。
当你面临危险、困难时要勇敢面对，沉着冷静，不能退缩，这样困难才会迎刃而解。同理，在我们的学习生涯中，总会遇到这样、那样的知识难题和困难，我们不能被困难打倒，学习上不能投机取巧，要善于思考，积极的请教老师和同学，以及去查阅资料，在困难前不放弃，这样才能攻克一个又一个难题，取得优异的学习成绩。
这个故事中的人物性格鲜明，如：善良忠厚的阿里巴巴和他的妻子；自私贪心的戈西母夫妇；机智勇敢的女仆马尔基娜；为金钱所迷的裁缝巴巴穆斯塔；超会做生意的阿里巴巴的侄子阿卜杜拉；以及心狠手辣，到处做坏事、自作聪明、最终不得好死的强盗们。
善有善报，恶有恶报，贪心和恶毒的人终会不得好死，善良的人一定会得到回报。阿里巴巴进了山洞，他虽然贫穷，但是看着洞里那么多的金银财宝、丝绸锦缎，他并没有心潮澎湃，而是只拿了几袋金币带回家，因为他没有贪心的欲望。
而他的哥哥戈西母家里十分富有，因为贪得无厌，带了十头骡子去洞里拉财宝，戈西母满脑子都是钱，把出洞的咒语忘了，最后被强盗杀害分尸。善良与邪恶，纯真与贪婪都在一念之间。
钱是好东西，但是人不能贪不义之财，戈西母因为贪念惹来了杀身之祸，死的太不值得了。黄老师曾经对我们说过一句话：“你所做的一切都被老天看在眼里，善良的人终会得到回报。”
读完这个故事，我还明白了：一份耕耘，一份收获，现在不努力去学习，长大了就会后悔。我们要做一个积极向上、乐于助人、善良友爱的好孩子。加油，少年！做好自己，每一天我们都要元气满满，学习的道路很艰辛，只要一直努力，梦想就会变成理想。（刘奕阳）
阿里巴巴与四十大盗读后感(篇5)
《阿里巴巴与四十大盗》这篇文章仔细描写了两个正面人物，一个是阿里巴巴，他虽然穷，但是心地善良，对百姓有同情心，他清楚地知道，山洞里的金银财宝，是强盗们从老百姓那里抢来的，消灭了强盗后，他将宝贝全部分给了穷苦百姓。从此，阿里巴巴美名远扬，家喻户晓，而他的哥哥高西木，又有几人知道呢？另一个形象生动的人物是高西木家的女仆麦尔卓娜，她机智勇敢，充满正义感。
强盗甲查到阿里巴巴的家，用白颜料画了记号，她发现后，马上将所有街坊邻居的门上也画了同样的白圆圈。强盗乙又查到了阿里巴巴的家，用红颜料画了记号，她又及时发现，马上将所有街坊邻居的门上也画了同样红圆圈。弄得强盗们始终找不到目标，狼狈不堪。等到所有强盗们气势汹汹下山扑来时，她巧使妙计，见义勇为，不但用滚烫的菜油消灭了强盗喽啰，还用匕首结果了强盗头子，替老百姓除了害，也解放了自己，成为了自由民。
对阿里巴巴散财，她也是极力赞成。我们学习上碰到难题，要像麦尔卓娜那样，多动脑筋，沉着冷静，排除困难，去争取胜利。
阿里巴巴与四十大盗读后感(篇6)
寒假里，我读了一本《阿里巴巴与四十大盗》的书，这是一个非常有意思的书，故事的主要内容是：
在很久以前，波斯国的一个城镇中有一个叫阿里巴巴的穷人，一次偶然的机会，他发现了强盗们藏宝的秘密，他偷偷地拿走了一些财宝。他贪心的哥哥卡西姆知道后也想拿宝藏，却被强盗发现并杀害死了，强盗们还发现了阿里巴巴，于是前来报复。阿里巴巴在他机智的女仆莫吉娜以及阿布杜拉的帮助下一次次地消灭了强盗，四十大盗几乎全部被他们消灭了，阿里巴巴和他的朋友们世世代代都过上了幸福的生活。
读完这本书，我明白了，生活中当然不可能有“芝麻开门”的好事，但是细心和机智是我们必须要养成的习惯。书中莫吉娜就是通过细致的观察发现了一个又一个的强盗，并机智地消灭了他们。我想：在今后的学习和生活中，我们会遇到许许多多的困难，就像书中的强盗一样，这些困难也会化装成各种各样，随时成为我们前进的“拦路虎”，只有凭着细致的观察和坚强的意志以及灵活的方法，才能把它们一个个地克服掉。而这些克服困难的经验就是我们取得成功的宝藏。
阿里巴巴与四十大盗读后感(篇7)
《阿里巴巴和四十大盗》是《一千零一夜》中的一篇故事。我非常喜欢这个故事。我最喜欢马尔基娜。让我给你们介绍一下她吧。她是阿里巴巴的奴仆。她解救了阿里巴巴，把那些愚蠢的小强盗们全杀死了。连狡猾的强盗头子也被她除掉了。但她并没有武功，她靠的是机智灵活，善于思考的大脑。当阿里巴巴的哥哥被强盗砍成四段时，她带着面纱去找了一个裁缝，把裁缝的眼睛蒙上，带到家里。让裁缝把尸体缝合在一起，这样裁缝就不知道是谁家请的他了。后来当她发现家门上被做了记号时，就把每户邻居的家门上做了同样的记号。
我们可以看出马尔基娜非常细心，考虑事情十分周到。如果我们在学习中能这样细心，就一定能取得好成绩。强盗头子最后亲自出马，扮成商人，骗取了阿里巴巴侄子的信任。阿里巴巴为了报答这份情谊，特地把他请到家里，让马尔基娜为他烧水备饭，并在宴席中为他跳舞。强盗头子在罩袍里藏了一把短剑。这时是多么危险呀！幸亏马尔基娜早有察觉，她不动声色在围腰里藏了一把匕首。当强盗头子看得正入神时，马尔基娜拿出匕首刺向强盗的`心窝。又一次拯救了阿里巴巴。马尔基娜多么勇敢啊，在危险面前沉着冷静，果断应战。想想我自己平时干什么事时，都总是拿不定主意，不敢做决定，这样下去会失去多少机会呀。有勇有谋对我们来说是多么可贵呀。马尔基娜是我崇拜的偶像。
阿里巴巴与四十大盗读后感(篇8)
我看了一个故事，叫作《阿里巴巴与四十大盗》，这个故事很好看，体现出了智慧与道理。
故事的主要内容是这样的：阿里巴巴去砍柴时，发现了四十个大盗。大盗说：“芝麻开门”门就开了。说：“西瓜关门。”，门就关了。只见大盗从山洞里拿出了几袋金子。等大盗走后，阿里巴巴就也从山洞里拿了几袋金子，就回家了。结果他哥哥知道了，就自己也去了山洞，但是进去之后，他哥哥忘记了咒语，就被困在了里面。四十大盗回来后，就把他杀了。阿里巴巴知道后，去山洞把哥哥的尸体带回家。四十大盗发现尸体不见了，就去找。老五在房子上画了一个白圆圈，他家的女仆发现了，就在每家都画了一个白圆圈。大盗们认不出，就把老五杀了。大盗再派老四去侦察，老四画了一个红圆圈。女仆又再每家画上一个红圆圈。大盗又把老四杀了。大盗们忍不住，就亲自去。大盗说自己是油商，借放38个油桶，其中有37个油桶里有大盗，只有一个才是真正的油桶。晚上，女仆去巡查，发现有油桶再动。打开一看，大盗们都睡找了。女仆找到了真正的油，往37个油桶里倒油，点燃了火，大盗们都烧死了。白天，大盗的老大去召集兄弟，发现他们都死了，就逃跑了。女仆把这件事告诉了阿里巴巴，阿里巴巴把金子都分给穷人，全镇都过上了好日子。
读了这个故事，让我懂得了：做事要有办法解决，要聪明机智，还要有钱的话就要分给穷人，才能受人们的爱戴。
阿里巴巴与四十大盗读后感(篇9)
今天，曹老师给我们听了《阿里巴巴与四十大盗的故事》。阿里巴巴原先是一个很贫穷的人。有一天，他骑着毛驴去山上砍柴。毛驴听到了一阵马蹄声，就叫了一声。阿里巴巴很惊奇，他也听到了马蹄声。他悄悄一看，附近有一大群强盗。强盗到了一座山门前，喊道芝麻开门，芝麻开门！强盗们把他们偷来的财宝放进了山洞。阿里巴巴知道这是他们的藏宝处。
他们又喊道芝麻关门，芝麻关门！山门就合上了。阿里巴巴知道了这就是强盗们开门和关门的暗号。阿里巴巴等强盗们走后，就悄悄的站在山门前，用暗号打开了山门。他一进山门，刚开始是黑洞洞的，后来他看到了一大堆金银财宝。他说：“哇，怎么这么多金银财宝呀？”他一连装了四口袋的金银财宝，就骑上毛驴高高兴兴地回家了。回到家后，他告诉母亲他拿了很多金银财宝。母亲知道了也非常高兴。哥哥听说这件事，就立刻跑到阿里巴巴家里，问他从哪来的金银财宝。
阿里巴巴就告诉了哥哥。有一天，哥哥和阿里巴巴一起去山洞拿金银财宝。他们正在山洞里喝酒，一阵马蹄声传来。阿里巴巴赶紧说芝麻开门、芝麻开门，他顾不上管哥哥了，哥哥留在了山洞里。哥哥忘记了暗号，出不了山洞。强盗回来了，抓住了哥哥，把他的哥哥杀死了。最后，阿里巴巴向哥哥的家人报告了情况。哥哥的家人都很伤心。
阿里巴巴与四十大盗读后感(篇10)
和爸爸妈妈一起去看了木偶剧《阿里巴巴和四十大盗》，这算是我们看过的最精致的一场木偶剧了，无论是从舞美，编排或是表演，都算是不错的了。
玥玥整场演出都是目不转睛地盯着舞台，看得可认真了，爸爸妈妈只是在一旁简单的讲解。
演出结束后，爸爸问了玥玥几个和剧目有关的问题，以测试玥玥是否真的看明白了这场剧目，“玥玥，阿里巴巴的小毛驴叫什么呀”“阿里巴巴有些什么宝贝呀”“打开强盗藏宝的大门的咒语是什么？”“阿里巴巴是个什么样的人呀？” 玥玥回答了这些问题，但似乎对这些问题不感兴趣，正思考着自己的问题。
她过了一会问妈妈
“妈妈，为什么阿里巴巴的哥哥比阿里巴巴年纪大，是他哥哥，可他表现不好，还那么坏呢？”
“虽说他是哥哥，可是他的心地不善良，太贪婪了，表现不好。”
“可他年纪大，是哥哥，应该做榜样呀？”
“一般情况下是这样，可你记得爸爸曾经和你说过”有志不在年高吗？“一个人是不是善良，勇敢，有爱心，不是光看年龄的，很多年纪小的小朋友也可以做的很棒的！”
“哦， 难怪叮当比我年纪大，可是她比我爱生气呢”（叮当是她的好朋友）。
“那妈妈，阿里巴巴为什么要救他的坏哥哥呢？”玥玥接着问，“那是因为，阿里巴巴和他哥哥是兄弟，是好朋友，好朋友之间要宽容，要互相帮助，他希望帮助哥哥之后，哥哥能变好！”
孩子的观后感和我们大人想得不一样，我以为她能认同阿里巴巴的勇敢和智慧，没想到她思考的问题却是另一面。
回家后，根据故事情节，还创作了阿里巴巴的一幅画，整个画面很有趣， 是印象最深的那个藏有宝藏的“芝麻开门”。
阿里巴巴与四十大盗读后感(篇11)
《一千零一夜》里面有一个故事，它的名字叫《阿里巴巴和四十大盗》，读完以后，这个故事让我深受启发。
这个故事主要写了阿里巴巴的女仆马尔基娜智斗四十个大盗的事。出身穷苦的阿里巴巴在去砍柴的路上，无意中发现了强盗集团的藏宝地，他轻而易举地得到了大批财宝，但它并不据为已有。强盗们为除后患，密谋要杀害阿里巴巴。阿里巴巴得到了聪明、机智、嫉恶如仇的女仆马尔基娜的帮助，才化险为夷，度并战胜了强盗。马尔基娜三次机智地破坏了强盗们的罪恶计划，使两名匪徒死在了自己同伴的刀下，另外37名匪徒被她用滚油烫死。她又用献舞的机会，用匕首刺死了匪首，最后阿里巴巴把一半财物送给了她，并让他的儿子娶她为妻。在书中有一句话是我最喜欢的，我想把这名话送给你们：贪婪引来祸害。
在故事中，哥哥戈西姆和强盗因为贪婪金钱丢掉了性命，阿里巴巴却因为善良和无私，脚踏实地经营自己的生意，过上了富裕的生活。在书中我最喜欢的人物是：女仆马尔基娜。因为她聪明智慧，识破强盗的圏套，救了阿里巴巴一家。
这个故事告诉我们：当遇到危险时，一定要沉着冷静，要运用自己的智慧，摆脱困境。
Gz85.coM编辑推荐
阿里巴巴观后感推荐
作为今天的阅读推荐我们特别推荐这篇“阿里巴巴观后感”文章，我们的成长也受到自己观看的电影和电视剧的影响，尤其是我们看完后，心里都会有许多感触。每个人对于同一个作品也许会有独特的感悟，因此每个人的想法都是值得写成观后感的，经常写观后感，对于自己的写作逻辑和写作水平是有帮助的。写作品名观后感时有值得借鉴的范文吗？
阿里巴巴观后感 篇1
刚放寒假，我就和妈妈一起去新华书店购买课外阅读书籍。最近我读了《一千零一夜》，那里面有很多小故事，可好看啦!这是一本能开启少儿智慧的书，我非常喜欢，让我印象最深的是《阿里巴巴和四十大盗》这个故事。
故事主要是写阿里巴巴和四十大盗怎样斗智斗勇的，我还知道了“芝麻开门”原来就是出自这个故事。
有一次，阿里巴巴去山上砍柴，无意间发现山上有四十个强盗，领头的强盗头子对着一块巨石叫了一声“芝麻开门”，于是，面前出现了一个大山洞，里面藏着许许多多的金银财宝。强盗离开时喊了一声“芝麻关门”，巨石马上关上上了。当强盗全部走完之后，阿里巴巴也进入山洞，把一部分财宝装上了三头毛驴，他回头说：“芝麻关门”，山门就关上了，他急忙离开了山洞。后来卡西姆知道了，他也带了十四头驴子去山洞，装了许多金银财宝，可他还不死心，不停地装，但因为用的时间太长，忘了口决，出不了山洞了，就被强盗杀死了。而聪明的阿里巴巴在女佣人的帮助下把四十个强盗全部消灭了。后来，善良的阿里巴巴就把山洞里的所有宝贝都分给了其他穷人。
这个故事告诉我们：一个人不要贪心，要善良。
阿里巴巴观后感 篇2
在《一千零一夜》里《阿里巴巴和四十大盗》使我记忆深刻。所以，我就看了许多遍，对这篇文章深深喜爱。
故事讲了哥哥卡西姆娶了一个富有女子，而阿里巴巴娶了一个穷人女儿。一天阿里巴巴上山砍柴发现了强盗的财宝，于是偷偷地拿走几袋金币，结果被卡西姆发现了。卡西姆很羡慕，于是在一个中午偷偷地抢财宝，结果被强盗杀了。最后，女奴仆用智慧杀了37个强盗，强盗头子很气恼，想杀了阿里巴巴，结果也被女奴仆杀了。
《阿里巴巴和四十大盗》里讲述了许多有趣的人物，可是更聪明的，还是阿里巴巴与女奴仆。女奴仆曾用自己的智慧帮助阿里巴巴，而阿里巴巴也非常珍惜自己的财富不会轻易告诉别人。就这样，阿里巴巴的后代都尝到甜头，过着富足的生活，这种智慧值得我们去学习。
现在也有许多聪明的人，他们机智勇敢，却将致富的方法告诉别人，像这样的人不是吝啬鬼，而是有勇有谋的人。古代张飞、关羽、张?、岳飞都是有勇有谋的，他们勇敢善战，机智勇敢，为国家出了不少力。虽然这些人物都为了国家而牺牲了，可他们精神的力量却是永不消失。
做人就要有智慧，有胆量。智犹孔明、鲁肃、庞士元、周公明、勇学关张赵马黄，张?岳飞……让我们做一个有胆量，有智慧的人吧！
阿里巴巴观后感 篇3
有这么一个**，它使得全世界的商人汇集在一起，买卖双方都不必远涉重洋，就可以互相找到对芳。美国人第一次发现它后，他们以为它在美国的硅谷；中国人第一次看到它后，他们以为它不在中国，但它在中国，在杭州，那里已风景闻名。。。。。
刚看到这本书的开口，就已经深深吸引了我，虽然很早就听说阿里巴巴的ceo马云，并且也一直都在他创立的**网上乐此不彼的买卖宝贝，却从来没有想过这样一个众所皆知的**背后的ceo是如何成功的，如何把这个**缔造成中国的神话的。
从一个普通的外文老师到名声显赫的网络明星，我想成功不是偶然的，必然有他的独到之处，果然，在看过这本书之后，似乎对一个企业的成功，对个人的成长有了些些的领悟和感触。
“只有真心为客户着想，企业才有利可图。。。”在这本书中写到了这句话，突然我有种为之一振的感觉，原来成功的企业都是有着同样的想法的，只有对客户诚信，真心的为客户着想，客户才会长久，才会感受到，我想这不正是我们现在联盈文化中的精髓吗？呵呵，一切都是那么的相似啊。。。
马云在他的组织结构图上，上面是客户，下面是普通员工，然后是主任、经理。。最后才是他自己。。。我想这并非所有的企业都能简单做到的啊，是不是也正是因为这样，成就了不一样的企业，也许这是个深思的问题。。。。
在谈到他的创业经历中，他也并非一帆风顺，也经历了网络的低谷，但是他和他的团队却在一直坚持，一直没有放弃，他说，如果要创业，你一定要做好接受挫折和困难的准备，今天很残酷，明天很残酷，后天很美好，绝大多数的人死在了明天晚上，我们要永不放弃，才能见到后天的太阳。。。。
我们每天生活和工作，都会遇到这样的挫折和困难，但只要我们坚持不懈，有毅力，改变自己，相信成功离你不会很远。
合上这样一本书，似乎我心里有力量，不管现在有多糟糕，但我相信这是暂时的。只要我加油，努力工作，不放弃，我就有机会看到最美丽的太阳！
阿里巴巴观后感 篇4
《阿里巴巴与四十大盗观后感》
今天，我们去电影院去**了《阿里巴巴与四十大盗》这部电影。电影里的阿里巴巴是一个很聪明的人。
从前，在一个阿拉伯小村庄里，住着一个富有的兄弟和一个贫穷的兄弟阿里巴巴。一天，阿里巴巴去砍柴，听到了打开强盗藏财宝的山洞门的秘方。他回去告诉了哥哥，哥哥去了山洞，他拿了许多财宝，当他想出去时，把口诀忘了，最后，强盗打死了他。
阿里巴巴杀死了强盗，用阴谋救了他的兄弟。他把财宝给了村民。
阿里巴巴是一个很有智慧的人。他巧妙地激起了双方匪徒的愤怒，让他们互相残杀。最后，双方的强盗都死了。他多聪明啊！！我想向阿里巴巴学习，学会聪明，做一个聪明的人。我要向阿里巴巴学习，学***善良的一面，做一个善良的人，长大后，如果我的家庭经济还可以，我一定会给慈善**会捐款的。
阿里巴巴的质量非常好。他的品质值得学习！我想成为一个向阿里巴巴一样善良聪明的人。
阿里巴巴观后感 篇5
阿里巴巴销售的秘密
——《阿里铁军》读后感
作者喵先生
这是一本讲述中国最强地推部门，也是商业帝国阿里巴巴的精气神"中国**商"阿里铁军的故事。要了解互联网的o2o推广，要了解销售，这应该是一个必读。
在杭州，我见到了他们“中国**伙伴”的销售人员和一群热情的销售人员。尽管他们不同意某些观点，但他们的组织和团队建设值得学习。作为互联网电子商务的“黄埔军校”，csc培养了一大批电子商务人才。阿里系的枝繁叶茂就是从这里出来的。
从这里，我们涌现出滴滴旅游ceo魏、市场网络coo陈国环、大众点评coo吕广渝、美团coo干嘉伟等优秀人才。
国内o2o战场，一度成为阿里铁军内战。我所在的o2o公司现在有很多类似阿里铁军的文化价值观和行为组织方式。相信这一定是阿里·铁军销售的参考。****在这里。
最早进入阿里巴巴铁军销售的是文化程度低、出身贫寒的人。但正是他们对成功的渴望帮助了他们。阿里·铁军注重讲真话。当你问面试官时，你为什么加入阿里？
大家不会说空话套话，会坦诚布公地说我是为了赚钱，买房买车。这是一个崇尚说真话的公司文化。
1500元底薪，三个月出不了单就开除，这就是所有人在阿里巴巴销售部门的起点。
o2o公司注重实效，迅速扩张，迅速赢得客户。所以这里面也出了很多很土但是很实用激情的名言：
今天最高的表现是明天最低的要求，
做正确的事，正确地做事。
很傻很天真，又猛又持久。
不处理的结果是垃圾，不处理的结果是放屁。
对得起好的人，对不起不好的人。
简单的事情重复做，重复的事情用心做。
定目标，拿过程，做结果。
这些都是可以算是阿里巴巴销售的名言警句了，当然有些话在今天90后员工为主，崇尚个性的阿里销售部门里就不见得适用了，比如那句：很傻很天真，又猛又持久。阿里铁军面临的环境一直在变化，阿里铁军自身也需要改变。
在这本讲述阿里·铁军激情燃烧岁月的书中，以下三点深深打动了我：
（一）陌生拜访的作用
一开始，阿里巴巴采用**销售。**销售带来的自然不信任是无法克服的。一**在过去，大多数顾客会认为这是骚扰。过去，如果五个客户有意向，效率是5%，另外95%是浪费。这次访问不一样。销售部会上门的。至少企业的位置是一知的。可能会遇到关键人物。它可能会和他谈几分钟，然后向他简要介绍阿里巴巴。这至少是个广告。
像这样日复一日的访问，会让客户越来月了解阿里巴巴。躲避以后签单的概率就逐步提升。在后面，你会发现几乎所有的本地客户都认识阿里巴巴。
陌拜的作用确实不小，阿里的竞争对手环球资源强调预约，强调客户的认知，分析需要多久之后外跟进。"我们哪管那个，今天跟了半个晚上，明天路过，上去打个招呼，过两天又来了，你根本提防不了，我就在你面前突然出现了。土生土长，但我们非常简单，非常简单，很多时候我们用勤奋来打动客户。
"阿里的赵伟说。
（二）阿里巴巴价值观的捍卫
在看过马云的演讲后，他说，做一个公司就是让真实和虚拟成为现实。阿里巴巴最重要的价值，也被称为“六脉剑”，是一件非常空洞的事情。他们是客户第一，团队合作，拥抱变化，诚信，激情，奉献。
很多公司也向阿里巴巴学习，但这并不像喊口号那么简单。20xx年，阿里巴巴爆发“诚信门”事件，一线销售人员将部分不合格客户投入阿里巴巴平台进行业绩考核，给海外买家造成很大损失。
马云选择了开除所直属的所有高层人员以及涉事人员。这就是阿里的高压线。任何触碰它的人都必须辞职。在阿里巴巴西溪公园，公司楼下就是派出所。任何违反法律的阿里巴巴员工都不会立即被送到楼下的派出所。
楼下的派出所也向所有阿里员工发出警告。
进入阿里巴巴，有个"百年大计"的培训，一般是培训一个月到三个月，阿里巴巴的价值观，不仅是"百年大计"课堂上讲讲，而是要持续考核的，而且在考核中，价值观与业绩的比重各占50%.
马云在演讲中回顾了阿里巴巴对价值观的评估：如果你的企业文化都贴在墙上，你不知道如何评估，那都是胡说八道。我闷十多年来每个季度都考核价值观，我们的业绩和价值观是一起考核的。
每年的年终奖、晋升都是和价值观挂钩。你业绩好，价值观不行是不能晋升的你热爱公司，你因为帮助别人，自己业绩没有完成，那也不行。只有这两个都做好了才行。
这是一套考核机制。
（3） 建立共享机制，依靠团队和组织的力量
铁军销售与其他公司销售的最大区别在于，他们更多地依赖于团队和组织的力量。
和同事配合，讲究团队精神，老帮新，经验、资源分享，对同事坦诚、对客户诚信——这已经成为铁军的传统。
阿里巴巴的销售之间，老帮新司空见惯，主管帮员工、上级仓下级更是常见，不但传授经验教技巧，而且给资源、带你上门，这也就是文化的力量。经验、资源和信息可以免费共享，这与许多公司形成了巨大的对比。在很多公司的销售团队，老销售欺负新销售，"老人"霸占、垄断资源是常态。
马云在阿里巴巴的"遵义会议"上问了一句话："这个团队要怎么提高？"根本的一个问题是，团队要快速复制，就要建立分享机制。
分享是销售最好的学***，也是最有助于团队成长的方式。提升是从面对反对意见开始的，反对意见不解决，销售自己对公司、对产品都没信心，碰到问题都不知道怎么回答。所以每天工作回来后总结分享是阿里销售和其他公司销售最大的不同。
这本书读的时候就激情澎湃，以后还会再读。一个好的组织体系，都是由一群有着精气神的年轻人组成的。当年的中国共产党，现在的阿里铁军，你会发现很多组织架构、行为模式是相通的。
有愿景，有价值观，有超强的执行力，一群充满激情的人，这是所有优秀组织架构共同的特点。
阿里巴巴观后感 篇6
今天，曹老师给我们听了《阿里巴巴与四十大盗的故事》。阿里巴巴原先是一个很贫穷的人。有一天，他骑着毛驴去山上砍柴。毛驴听到了一阵马蹄声，就叫了一声。阿里巴巴很惊奇，他也听到了马蹄声。他悄悄一看，附近有一大群强盗。强盗到了一座山门前，喊道芝麻开门，芝麻开门！强盗们把他们偷来的财宝放进了山洞。阿里巴巴知道这是他们的藏宝处。
他们又喊道芝麻关门，芝麻关门！山门就合上了。阿里巴巴知道了这就是强盗们开门和关门的暗号。阿里巴巴等强盗们走后，就悄悄的站在山门前，用暗号打开了山门。他一进山门，刚开始是黑洞洞的，后来他看到了一大堆金银财宝。他说：“哇，怎么这么多金银财宝呀？”他一连装了四口袋的金银财宝，就骑上毛驴高高兴兴地回家了。回到家后，他告诉母亲他拿了很多金银财宝。母亲知道了也非常高兴。哥哥听说这件事，就立刻跑到阿里巴巴家里，问他从哪来的金银财宝。
阿里巴巴就告诉了哥哥。有一天，哥哥和阿里巴巴一起去山洞拿金银财宝。他们正在山洞里喝酒，一阵马蹄声传来。阿里巴巴赶紧说芝麻开门、芝麻开门，他顾不上管哥哥了，哥哥留在了山洞里。哥哥忘记了暗号，出不了山洞。强盗回来了，抓住了哥哥，把他的哥哥杀死了。最后，阿里巴巴向哥哥的家人报告了情况。哥哥的家人都很伤心。
阿里巴巴观后感 篇7
阿里巴巴今年的投资者日，听下来，就一个词可以总结：Digitaltransformation，数字化。虽不是什么新鲜词，但关系到阿里接下来的重要变革，核心电商的种草事业，新零售的未来。
新零售，目前主要是盒马，饿了么，以及苏宁，银泰，大润发元素等构成。按照管理层的说法，盒马是新零售试验的model，盒马是一个实体店面，餐饮中心，仓储配送站一体的产物，线上订单提高了实体店面的利用率和利润率，使得单店坪效高于传统超市，让实体店具备了规模化盈利的基础。开店1.5年以上的门店单店坪效超过5万元，单店日均销售额超过80万元，线上销售占比超过60%。为什么说是model，因为盒马只是一个范例，公司的新零售战略绝非要凭一己之力实现，而是要通过这个范例告诉广大的实体零售业，数字化管理下的实体店，营业效率将远高于传统零售，从而给传统零售业洗脑，接受阿里巴巴的赋能(改造)，完成Digitaltransformation。
这个Digitaltransformation首先要求商品库存全部电子化，并且线上线下销售同步进行，再来就是接入最后一公里的配送功能。对于用户，完全没有必要一家零售店下载一个APP再下单，而需要一个类似于淘宝的集中平台，阿里的大计就是为这个平台做布局。这个布局很有挑战，给众多传统零售商的洗脑工作就是一项艰巨的任务，还要整合社会资源，从实体店面改造，到社会化物流资源的调配，都需要很长的时间。为什么核心零售躺着赚钱这么舒服的日子放着不过，给自己找事儿，首先经济利益上有巨大的诱惑，中国零售市场5.3trillionUSD，线上零售目前只占1trillion，其次，阿里相信未来的零售业发展的趋势上，线上线下的界限将越来越模糊，而阿里巴巴是最具推动这一变革的实力的市场参与者。这件事如果做成，阿里的估值也许会上天，时间会很长，困难也很多，但考虑到团队的过往强大的执行力和变革能力，还蛮令人期待的。
未来是hin宏大，当下呢，阿里核心电商业务的数字化变革也在持续。过去，淘宝的digitaltransformation主要体现在个性化推荐，当前的变革主要体现在种草和娱乐化。有的汉子听起来可能有点抽象，我们具体点来描述，就是说消费行为正在从基本购买使用需求，向娱乐需求过度，消费者因为各种各样的原因种草，心水，剁手，囤货，拔草，娱乐型消费一发而不可收拾，朋友圈，微博，小红书，快手，抖音，带货的世界就是这样疯狂，再比如说，现在的年轻人，出国专程为购物而非旅行，也已不是什么新鲜事儿了，例子比比皆是。
为了建立和完善种草的生态，微淘已经为此做了不少，并且还有很多可以做的，一方面为带货王提供工具，包括视频/直播/培训等等，另一方面激发和激励商铺的创造性，将创意作为卖点也是种草的一种形式，这也是造物节举办的意义。结果上来看，种草成绩还不错，活跃用户日均打开APP8次，活跃买家年均消费8700RMB，短视频日均VV19亿次;从个人体验上来讲，微淘刷的越多，想买的和买的也越多，购物车长期处于满载状态。
最后还想提一下的，就是马云的演讲，很风趣的讲了关于阿里巴巴Vision，团队，文化，执行力和决心方面的内容，尤其是关于传承计划已经准备了十年，张勇等人wellprepared，马云不亲管业务已很多年，整体上是很makesense的。
阿里巴巴观后感 篇8
今天我看一个电影名叫《阿里巴巴大盗奇兵》的电影，故事的大概是这样的...
在五世纪，在**路上最富有的冒险王国传播了一个关于国王之心的传说——只要你找到国王之心，你就可以成为国王。公主马尔吉娜因为生性胆小，从来没有真正的冒险经历，冒险王国人尽皆知，称她为“胆小鬼”公主。一直为继承王位而努力的她却在国王宣布继位者的舞会上遭到质疑，一心想成为国王骄傲的她决定证明自己，逃出舞会，与贫民窟少年阿里巴巴成为合作伙伴，带着国王给自己的《寻宝指南》与阿里巴巴一起进入了神秘而刺激的宝库世界。
踏上了寻找王者之心的旅程。
与他们一起进入宝库的还有无恶不作的强盗三人，没想到他们收复了镜子怪，组成了强大的四十大盗帮，强盗老大要拿到王者之心建立强盗王国，不可预知的危险朝公主和阿里巴巴步步逼近。
最终，公主和她的团队穿越了宝藏世界的危险，阿里巴巴实现了击败劫匪的愿望。公主得到了国王的心，明白成为国王最需要的能力就是勇敢，永远站在最前面。公主真正在一次冒险中获得了成长。
人不能骄傲，即使你有多少能力也不能骄傲，玛吉娜从一个骄傲的小女孩变成了一个勇敢谦虚的小女孩。从此再也没有人说她是‘胆小鬼’公主了。
阿里巴巴观后感 篇9
当我读完《一千零一夜》这本书时，其中的《阿里巴巴和四十大盗》的故事让我深受启发。
这个故事主要讲述阿里巴巴的女仆马尔基纳与四十个小偷的智慧搏斗。马尔基娜是一个既聪明又勇敢的女人。她的主人阿里巴巴知到了强盗的秘密，从他们的洞穴里得到了大量的财宝。强盗们一直在跟踪他，并密**害他。马尔基纳四次发现并击败了土匪的阴谋，消灭了土匪。
读完后，我佩服马尔基纳在故事中的智慧和勇气。如果她不帮助阿里巴巴，后果不堪设想。在现实生活中，就有这样的例子：有一天，我邻居家的一个小孩，他自己在家里，正好有个小偷去偷东西，这个小偷敲了几下门，没人反应，他以为这家没有人，就开始撬锁，里面的小孩感觉到这是个小偷，心里很害怕，不知怎么办好，这时他想到了老师给他们讲的安全问题。
于是他当时就集中生智大声喊到“爸爸，我饿了，快给我做饭吃。”这个小偷一听见动静，就吓跑了。如果孩子不大声嚷嚷，后果不堪设想。
正是他运用了智慧才使自己脱离了危险。
这个故事告诉我们，当我们遇到困难时，我们必须冷静下来，用我们的智慧去摆脱困难。
阿里巴巴观后感 篇10
当国王是我们每个人梦寐以求的，拥有权力，掌握王国，享受所有的荣华富贵，获得无数金银财宝，吃遍天下美味食物也是我们人人所渴望的。但是有多少人知道成为国王最重要的责任是什么？看完这部电影后，我明白了：
永远站在最前面！
《阿里巴巴之大盗奇兵》这部电影主要讲了：小公主马尔基那希望像爸爸那样成为国王。而那时，成为国王必须要获得“王者之心”——一个在阿里巴巴古代阿拉伯世界里莫名其妙的高科技产品。
小公主马尔基娜因为胆小而被审问。于是想成为国王骄傲的她与阿里巴巴和她的《寻宝指南》开始了冒险。他们在路上遇到了四十个小偷，但他们克服了许多困难，马尔基那从中明白了成为国王最重要的能力和自己的缺点，并改正了自己的缺点。
成为了真正的国王。
事实上，小公主马尔基一开始还缺乏勇气。每当她有危险时，她总是跑的最快，躲在后面。然而，随着危险一次又一次的发生，马尔基逐渐明白自己是胆小自私的。
只懂得躲在别人身后，让别人保护她。当别人最需要她的帮助时，他们会因为危险而逃跑。他们的伙伴一个接一个地牺牲。危险来了又来。他们经历了意识的转变，在冒险中成长。
阿里巴巴是一个乞丐，三天都吃不到饭。尽管如此，他还是反对海盗，为所有人辩护。他是正义、勇气、智慧和正能量的英雄。
看完《阿里巴巴之大盗奇兵》我懂得了：当遇到危险的时候，国王要站在臣民面前去担当，要站在朋友面前去保护。而不是站在别人身后。
如果你想成为一个国王，你必须克服内心的胆怯和自私，变得勇敢、利他和公开。我觉得有时候国王也不必永远站在最前面。比如：
利益，金钱，美宴。
学生们，当你处于危险中时，你是躲在别人后面还是站在前面？当你们看完《阿里巴巴之大盗奇兵》这部电影的时候，心里就一定会有一个正确，如意的答案。
阿里巴巴观后感 篇11
小时候，从《一千零一夜》中看到阿里巴巴和四十大盗的故事，就对它充满好奇。今天，我去**了《阿里巴巴2所罗门的封印》这部电影。
故事讲述：阿里巴巴和冒险王国的国王和公主不小心打开了磨刀石的封印。为了再次封印磨鬼，小男孩所罗门带他们去寻找所罗门的宝藏。面对魔鬼的威胁和羊驼王子的阻拦，他们终于来到地下，找到了记忆、智慧和冷静品质惊人的宝藏。
最后，阿里巴巴用自己的智慧**了魔鬼。
看完这部电影，我第一次被阿里巴巴、王妃和小芝麻所敬仰。凭借着惊人的记忆力、智慧和冷静，他们攻破了三道关卡，解开了封印，终于再次封印了魔鬼。我最喜欢阿里巴巴。虽然他有时很淘气，但他很细心。看到一组壁画，他突然明白他们是被魔鬼带走的，所罗门就是魔鬼。他发现，要理解打开宝藏的封印，方法就是封印魔鬼，最后他把魔鬼骗进瓶子里，又封印了他。
我从这些人物身上发现了遇到困难要冷静，要留心身边事物等品质。阿里巴巴他们也依靠这些品质来寻找宝印和磨鬼。
阿米巴读后感优选
阅读的乐趣只有全情投入才能真正体会到，读完一部作品后，我感觉彻底被治愈了，作品触动了我的心灵深处。大家有没有写过读后感？现在我将开始谈谈我对于工作总结之家编辑关于“阿米巴读后感”的内容的感受。
阿米巴读后感(篇1)
怀着虔诚的态度拜读稻盛和夫先生的《阿米巴经营》后，再次被其朴实的道理折服。不禁心中感叹：经营既是做人，管理不过人心。
书中提到稻盛技术出身，对经营不甚了解，但是苦思之后，确立了把“做人何为正确”这一基准作为公司经营的原理原则，这是人性在经营之中最高级应用：
公司的发展永远离不开人才，如何留住人才，激励团队，营造良好的内循环环境，保持公司各业务条线的工作热情，应该是企业家考虑的最重要问题之一，只有立足于根本才能保证公司实现不断发展。
书中提及阿米巴管理，所述已相当详细，将自己“秘诀”公之于众，可见稻盛和夫之胸怀。在另一方面可知，强大的企业家不惧他人模仿，企业的文化无法模拟，但是大家可以相互借鉴，相互学习，不断悉心培养自我特色的企业文化，以达到不断完善自我的目的。
在具体阿米巴管理方面，其目的是“追求销售额最大化和经费最小化”，其方法是将公司内部团队按照业务性质或阶段划分阿米巴单位，激发集体智慧，不断培养管理层责任担当和能力，实现各个阿米巴单位以及企业整体效率最高，其中有涉及了阿米巴之间联动、协调、定价、及时应对等相关问题，并利用**以数据的形式表达出来，其效果是各个阿米巴经营情况跃然于纸上，经营者随时掌握经营动态。最终实现“为追求全体员工物质和精神双方面幸福，并为社会做出贡献”的目的。
管理需要回归本质，管理需要哲学，企业家在前进的路上必须时刻掌握人心。
阿米巴读后感(篇2)
稻盛和夫说：“企业经营无非是个如何增加销售额和减少费用的问题，一点都不复杂。”
只要理解“以最少费用换取最大销售额”这个道理，每位员工就都能学会经营。其实，公司里的每位员工回到家都扮演着一个优秀经营者的角色。他们根据收入的多少合理安排各类花销，剩余部分存到银行以备不时之需;同时还要考虑房子、车子大项投资，处理子女教育、赡养父母等问题;家人卷入是非时还要作为一家之长全力解决问题。
只要我们能做到这一点，我们已经拥有了作为运营商所需要的人才。稻盛先生正是通过积极主动的授权，引导员工把这种能力活用在公司运营上，其实这就是阿米巴经营。
联系到现在的工作，班组建设已经达到了一定的水平，那么每个班组就是一个标准的阿米巴，每个分厂是一个中型的阿米巴，每个项目都是一个大型的阿米巴。变形虫的美一个首领都对自己的雇员负责。此外，要调动每一位员工的积极性，实现全民经营的模式，努力以最低的成本实现效益最大化。我们美好的未来还会远吗？
阿米巴读后感(篇3)
《阿米巴经营模式》是xx年东方出版社出版的图书，作者稻盛和夫。阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。
读了《阿米巴经营》后，稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益良多。这是一本看起来简单、实用、博大精深的书。于截拳道类似，书中的许多精髓需要在实际操作中真正理解。我在这里不再重复这本书的具体内容。许多同事已经引用了它。我想从其他方面谈谈我的阅读经历。
一直以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我想世界上任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，例如共产党之所以取得举世瞩目的成就，也是因其将“全心全意为人民服务”作为了行事的准则。思想统
一、行动一致是打造百年老店的头等大事，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，不仅仅在数字上，更在于心灵上。
读完这本书，我最大的感受是，我们需要一个从简单到深入的学习过程。毕竟，我们每个人的素质是不同的，不可能采取一刀切的原则。程序的建立和目标的多少我们都可以学习，但是信仰的影响是一个紧迫的问题，这也是我感到压力的地方。
一个好的企业必须有一个充满人格魅力的领导者，才能带领企业走出一条辉煌的道路。同样，作为片区甚至于办事处的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队?我的答案是以公司新的价值观为明确的信念，身体力行，下属不是看你怎么说，而是看你怎么做，说与做达到一致才能让员工信服，才能最大的调动员工的积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。
先前看过稻盛和夫的几本书，都是关于其经营人生的“哲学”思考。这本书却不同，说的是经营的“实学”，即为介绍具体做法的一本书。虽然为了让读者易于理解，书中也尽量把具体做法背后的哲学思想进行了些介绍，但总体来说，大部分篇幅说的还是具体要如何去做的事情。
因此，要想从这本书中获得比较好的养分，最好在企业经营管理方面能有所实践，或者是已经有一些这方面的经验。
阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集体合力的经营体制，它把组织细分成一个个强健的独立组成单位，通过对每个单位进行独立核算，把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分。同时，还建立了各单位之间良好的合作机制，解决矛盾，形成互补，从而形成公司的整体较强竞争力。可以说，这是一种非常优秀和能干的组织形式。
书中详细介绍了阿米巴这种组织应该如何去构建、如何去协调、如何去管理，尤其是重点介绍了作为其核心的单位时间核算制，这些内容对广大想要提高企业业绩的经营者和管理者来说，无疑都是非常具有参考价值的内容。然而，但凡经营机制，都是其形易效，其神难仿，直接拿几个工具过来用用很简单，真要想把握到此机制背后的精髓，充分发挥其效果，必须要付出艰辛的努力才行。就我个人的理解来说，支撑阿米巴经营的“神”之所在，乃“无私”或者说“利他之心”这种道德层面的东西。
稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出，阿米巴经营对于领导者的道德要求非常高，如果没有这一层面的内涵，阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。按照现在的行话来说，这些应该是属于“企业文化”层面的内容了，需要在学习时也多加留意。
最后，综合评价：本书篇幅适中，内容实用，描述清晰。值得一读。
《阿米巴经营》是被称为日本的“经营至圣，人生之师”的稻盛和夫的力作。作为日本第一位企业家和哲学家，他对企业管理和人生哲学有着独特而务实的见解。
所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
稻盛和夫先生在最初创建京瓷公司时，最让我感动的是一件事：招收了10名刚从高中毕业的新职员，他们在工作了一年左右，开始熟悉工作的时候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且还写了血书，提出了强硬的要求――-“如果不保证我们的将来，我们就辞职”。可稻盛和夫刚开始经营，对经营还没有建立自信，如果为了留住员工而答应“保证将来的待遇”的话，那是在撒谎。
所以稻盛说“为了将来的待遇能比大家要求的更好，我会竭尽全力”。但年轻的员工根本听不进去。
最后稻盛先生最后一搏，对这些年请员工说：“你们如果有勇气离开公司，那为什么没有勇气相信我呢?我用我的生命作赌注，为了大家我会去维护好这个公司。
如果我是为了自己的私心杂念二经营公司，你们可以砍死我”。这番话一出，10名想辞职的员工就转念，把自己的生命托付给京瓷。
正是这样的理念，让员工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能够在40年时间，创建了两家世界500强企业。
阿米巴经营大致有以下三个目的：
第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;
第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”;
第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”;
由于稻盛先生在初期对经营一窍不通，不具备人们常说的常识，稻盛先生就以“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。它表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等，这类全球通用的普遍价值观。这反而让稻盛先生找到了经营中的最重要的原理原则。
这是这个行业最重要的原则，给京瓷和稻盛和夫带来了巨大的回报。
阿米巴读后感(篇4)
拿到书后，我好奇地打开目录，这可能是我的阅读习惯，以便了解整本书的组织结构。发书之前，校长提出了改革的想法，并召开员工大会对改革思路进行了讲解，于是我带着问题来理解这本书。问题是：
“阿米巴模式能带给我们什么样的启示？”和“我们是不是一定需要采用阿米巴模式？”
怀着我的好奇心，我查找了稻盛和夫和阿米巴模式的相关资料，日本四大经营之神之一，其他三位分别是松下幸之助(松下)、盛田昭夫(索尼)和本田宗一郎(本田)。在阅读了阿米巴模式的详细介绍之后，我对这本书更加感兴趣。
对于一本经营哲学理念的书，看一遍肯定是不能尽解其意，在反复阅读后，我将书中的内容分成了三个部分(简称wwh，即what、why、how)。第一部分是什么是阿米巴模式？第二部分是为什么需要阿米巴模式？
第三部分是如何解读阿米巴模式？为什么需要变形虫模型是我最感兴趣的，而对变形虫的解释就是反复解释变形虫的实际操作，论证变形虫的五个目的。
目的一：实现全员参与的经营
目标2：把会计作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识
目的三：实行高度透明的经营
目的四：自上而下和自下而上的整合
目的五：培养领导人
在理解了这五个目标之后，它又被简化为：参与、会计、透明度、整合和培养。我在想，如果我们的企业能够意识到这五个字背后的含义，是否意味着我们也能成功？
其实我给出的答案是不尽然。如果企业在不受内外因素干扰的情况下处于稳定状态，正确理解和实现这五个字是相当成功的，因为京瓷和引进阿米巴模式的公司都做到了。另外，我的一个问题是，我们不必采用阿米巴模式来改革公司。
我们可以借鉴模型中提到的一些概念和实践，在稍作改变后，将其融入到公司的运营中。
既然阿米巴模式这么成功，为什么我们不直接套用阿米巴模式呢？
这本书的最后结论实际上给了我们一些答案，这是阿米巴模型的基本条件。
条件一：企业内部需建立高度的信任关系。
条件二：数字的严谨。那数字体现在各项计划(年计划、季度计划、月计划、周计划等)；单位时间核算表、自上而下和自下而上的数据反馈。
条件三：及时把数据反馈给现场。
条件四：时常检查阿米巴的编成是否符合做工特性。
条件五：员工教育。
书中给出的前两条是基本条件，后三条是创意。实现变形虫满足这五个条件是前提，书中并没有说，满足这五个条件就能成功。既然推行阿米巴也是有条件的，那我们可以分析下目前企业中是不是能够满足这五个条件呢？
条件一企业内部需高度信任。目前，公司的信任度显然还不够。我们不能顺利地沟通。
条件二数字的严谨。对于任务量化的思路，公司需要反复的培训和积累，因为根据之前市场的反馈，要开发的数量明显不够，还需要公司的数据积累、公司的信息化建设和人员的准确判断为基础。
跟踪情况表明及时沟通、检查和培训，是目前企业必须改进的问题。
即使满足了上述五个条件，我也会说它们并不完全适用？
第一：京瓷和我们的行业差距，一个是制造业，一个是教育服务业，而我们需要针对教育服务行业制定出专属的阿米巴经验制度
第二：阿米巴是定量思维下的产物，和中国普遍定性思维存在着一定的出入，那么需要培养员工用定量思维来分析和思考问题
第三，我们企业变形虫经营会不会有冲突和矛盾？可能需要提前梳理几个方面，不断完善企业制度，协助变形虫体验
第四：一旦确定这种经营理念后，就不可动摇。一个企业的领导者需要超越普通人的判断、决策能力和内心。
不管怎么说，systec和disco给我们在实施阿米巴模式中提供了希望。包括中多中国企业在内，华为、中国电信、索菲特、中兴等公司均成功引进阿米巴运营。
改善一个问题从自身做起，首先我们要明确企业的问题在哪，找准问题对症下药。变形虫不是一个普遍的系统，它不能帮助我们解决所有的问题。更明确地说，这只是一种模式，但并不影响这种模式在实际操作中的启示。如企业定价策略、通过单位时间核算提高员工工作积极性、通过pdca体系完善工作体系等。
其实通篇阅读下来发现阿米巴模式理解起来相当容易，可实际操作起来却需要一番功夫。书中出现比较多的字眼有：意识、透明、经营、竞争、计划、核算等，重点想说的就是意识。
本文的意识包括会计意识、管理意识、团队意识等，需要反复强调和传递。
需解决十大难题
1. 贯彻经营理念
2. 如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”，释放员工潜能呢？
三。认清经营的实际情况：如何划分复杂的公司组织，掌握经营的实际情况，落实经营者的意愿？
4. 量化授权：推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开展量化的经营授权，预防风险？
5个。独立核算：产销等部门实施独立核算相对容易。如何落实财务、行政人员和信息？
6。内部定价：企业各部门之间的定价非常重要。如何确定每个人都能接受的交易价格？
7. 推到“部门墙”：经营组织细分后，如何避免大家的“各自为政”，服从公司整体利益呢？
8. 应对市场变化的灵活组织：企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化，如何实现？
9. 经营原则贯彻：“销售额最大化、费用最小化”的经营原则遵守起来比较容易。
10. 培养经营人才：优秀企业的核心秘密，如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”？
阿米巴读后感(篇5)
阿米巴模式被誉为是企业管理的革命，而其创作人稻盛和夫也被誉为日本的经营致胜，人生之师，他作为日本第一的企业家兼哲学家，在企业经营和人生理念方面均有独特而务实的见解。下面就将我在读完阿米巴模式后的一点简单的感谢和大家一起简单的分享一下。
我本人不是学习企业管理的，所以在读完阿米巴模式之后感受不是很深切，理解上也许会有不小的偏差，我所写只是个人肤浅的理解。
当我从京广书城拿到阿米巴模式这本书之时，突然有一个不知道是简单还是难的问题出现在了我的脑海里，何为阿米巴经营模式？在读的过程中作者给了我答案。所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。
是一种赋权的经营模式，这让我想到了在前不就刚刚读完的一本书里《海底捞，你学不会》中所讲到的一种类似的管理模式，这样的模式是一种伸缩性很大的模式，利润调动每位公司员工的工作热情与激情，每位员工都是团队中不可缺少的关键因素，是整部机器的重要零部件。把团队作为家来经营，通过企业文化将大家凝聚在一起，使主人翁意识在每位员工的心中滋生、扎根，从而达到--------团队是所有人创造更多的效果。
在阿米巴模式一书中曾多次提及“单位时间核算”这么一个专业名词，它对我也有很大的启发。“单位时间核算”就是每人每小时创作的附加值。有三种改善单位时间核算的方法：
1、增加销售额、削减费用、或者缩短劳动时间。只要瞄准一种，去想方设法的去努力、去提高、去改变就可以。而对我们仓储来说，最有效的方法就是缩短劳动时间，我们在这方面以后要多搞技能培训，多搞技能比赛，从而使员工技能与素质得到提高，从而来缩短劳动时间，提高劳动素质。
要学习阿米巴模式就要去真正的学习它的精髓，而不只是学习其外表的形式，只有这样才能真的读懂阿米巴模式。
安徽分公司：季久福
2014/2/8
阿米巴读后感(篇6)
本周读的是日本经营之圣稻盛和夫老先生所著的《阿米巴经营》。稻盛和夫的变形虫商业模式实现了京瓷和日航两大商业奇迹：
一。北京瓷企公司50多年来从未亏损过，这让它很快跨入世界500强。这相信大家都非常清楚，我便不再赘述。
2、78岁高龄的稻盛和夫接手日航，导入阿米巴模式，3个月就让这个航空界巨无霸扭亏为盈。2010年财年日本航空利润1884亿，盈利全球第一；2011财年，在东日本大**的巨大影响下，营业利润为2049亿日元，利润再创新高。
本书的出版时间是2009年，老先生2010年临危接手破产的日航，导入阿米巴经营理念就是获得扭转性成功的关键因素。如果说京瓷的成功是时代对他“敬天爱人”品格的厚爱的话，那耄耋之年还能再创辉煌，绝对是对企业经营有至臻的理解。
带着敬意来学习本书，首先“阿米巴”是什么？阿米巴经营”名词由来是因为这种模式很像一种单细胞构成的变形虫，阿拉丁语翻译过来叫阿米巴，这种原生变形虫会根据外界不断变化形体。这也寓意“阿米巴”的组织能随外界变化而变化“形体”，积极改变取得最佳的经营附加值。
“阿米巴经营”模式将企业分为多数个小集体，每个小集体独立核算、独立决策、自负盈亏，业绩评估也是按照各个小集体进行而不是整体。“阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。
于老人的管理实践相比，我对书中字里行间的管理哲学更有共鸣。我认为实施“阿米巴经营”有两个前提条件。第一是领导者具有“经营哲学”，企业经营者需要有哲学思考的人格魅力。
经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。第二个是“哲学”共有，让所有员工以及阿米巴组织能够习得“以心为本”的经营哲学，做到“动机至善，了无私心”。
只有这样阿米巴组织及个体之间才不会因为利己而相互推诿，才能兼顾个体和集体，部门利益与整体利益。
虽然自己在企业管理的时候就有引入类似“阿米巴”的经营方式，但是可能因为对经营的理解不深，分化后的个体组织和整体的协作并不强，虽然可以自负盈亏，但是也一定程度的偏离了最初的设想。看过老先生的书才真正体会到是自己的经营哲学还尚浅，需要再加以锤炼，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“做人何谓正确”这种高层次的哲学。真正做到“用心经营”可能才能将这些方法真正的落实下去，协助大家获得更好的业绩，也完成大家一起的目标。
前路漫漫其修远兮！
阿米巴读后感(篇7)
由于各种原因没时间仔细研读，囫囵吞枣般的大概看了一遍。即使这样在读书过程中也感触颇多，运用阿米巴经营的京瓷公司无疑是成功的，显然阿米巴经营也是一套成熟的并行之有效的管理理念。那么阿米巴经营的神奇之处在哪？
如果把它运用到我们的公司会有多少可借鉴之处？带着这样的疑问渐渐深入书中。一开始，书中总有一种无力感，这似乎是有道理的，但一想到实际应用，就会有各种实际问题跃入我们的脑海。
但深入研究之后还是有很多地方令人触动很深，毕竟是稻盛和夫先生毕生心血的经验之作。
第一令我触动的是书中描述的组织结构和员工关系。“稻盛哲学”的核心是为了解决经营的目的和全员信任统一思想的问题，包括老板和员工之间、上下级之间、员工和员工之间的信任，这种信任的传递就是通过稻盛和夫先生及其每一个领导为人处事的日常行为来贯穿，从而来达成的“经营哲学的全员共通”。公司和员工的目标毕竟还是一致的，那就是企业发展、利润增加，使得公司和员工的收入都有所提高，双方又是互相制约和互相促进的，只有公司发展了，才能给劳工提高较高的工资、丰富的福利待遇和优美的工作环境；也只有给劳工提供了充分的生活保障等，才能调动员工的热情和干劲，促进企业发展。
第二“阿米巴经营模式”就是把组织分为一个个的小集体，通过独立核算和内部交易机制加以运作，在公司内部培养具备经营意识的领导，实现全员参与型经营组织。各个小集体，就像是一个一个的中小企业。在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。
第三“京瓷会计学”就是通过《经营会计报表》中数据背后反映出的企业经营问题，由员工自我分析，并“自动自发”的拿出对应解决方案。一系列的改进和创新应运而生（包括所谓的营销改进、成本降低、促销优化、精益生产等），并通过每年、每月、每天的持续改进，达到极致。最后，京瓷很难成功，很难快速发展，也很难获得高额利润。
因此，稻盛和夫成功的根本是通过“经营哲学”和“经营会计”构建起了一套让全员自动自发的“阿米巴系统经营体制”。有人将这种独特的经营方式称为“理念+算盘”的经营之道。
拥有独特解决问题的能力阿米巴经营的三个目的：1、确立于市场挂钩的部门核算制度；2、培养具有经营者意识的人才；3、实现全体员工共同参与经营。
个人见解：稻盛和夫先生所著“阿米巴经营”一书中的精髓部分应该就是化整为零、独立核算和正确的理念。正所谓大道殊途同归，当不同的智慧达到一定的高度其核心部分应该都是一样的。
书中的智慧之光远不止于此，但仍需时间细细品味。作为公司的部门负责人，我们必须不断地学习和充实自己，以适应企业的需要，在激烈的市场竞争中为企业做出更大的贡献。
根据书中领会的方面，本部门需要学习并改进以下内容
a)进一步解读公司的目标、分解部门的工作目标，各区域岗位为了达到这个目标而分解成小目标。
b)进一步明确各岗工作职责及岗位工作要求。
c)进一步完善岗位区域检验项目（重点培训区域作业指导书）。
阿米巴读后感(篇8)
学习完阿米巴之后，感觉里面财务是用来直接指导企业经营活动的，如果不能在实践中加以运用，经营会计就失去了意义。经营会计的构筑原则是怎样的呢？让我们参考一下稻盛和夫的“经营会计七原则”。
1. 以现金为基础的原则
从某种意义上说，由于现代社会经济活动的兴起，传统会计的节奏已经落后于现代管理模式。稻盛和夫本人并不精通会计，这促使他寻找一种更简单有效的方法来达到预期的效果。
传统会计中的利润可能只是理论上的利润，这种利润的表现形式可能是库存产品，即使实际产品处于积压状态，或者债务没有收回，但在计算债务时并没有考虑其背后的风险。这种计算方法在商业活动中的参考价值大打降低。
为了更好地把握企业的经营状况，我们必须找到一种方法来弥补传统会计的不足。在京瓷的经营过程中，稻盛和夫形成了以现金为基础的经营原则，更加关注现金的走势，而不是账面上的数字。只有现金才是最可靠的。
市场情况瞬息万变，在企业有新的投资意向时，必须
保证手上有充足的现金才能不错失机会。产品的销售需要一定的回收周期，融资也需要一定的成本。只有保持一定的现金余额，才能提高经营的灵活性，避免被他人控制。
2.一一对应原则
现金的使用必须有严格的票据制度。每一次使用现金都应该有相应的票据，以确保资金的流动有据可查。这样，公司的经营状况才能反映在票据形成的会计信息中。
一旦出现问题，也可以通过票据追溯到源头，防止类似问题再次发生。
这是一件很简单的事情，但是由于它的简单性，很多企业往往忽略了它。如果票据制度不严格，企业管理就会出现漏洞。轻则账目混乱，轻则资金流向不明，重则容易让人借机充实自己的腰包，甚至掏空企业资金。因此，必须重视票据制度，确保现金的使用与票据的发行一一对应。
无论是高层管理人员还是普通员工，都必须遵守这一原则。严格的企业制度不仅可以防止财务混乱，还可以增强员工的平等意识，从而提高对企业的信任度。内部互信能有效促进企业经营活动的良好发展，使企业在市场竞争中处于有利地位。
3. 肌肉坚实的原则
舍与得看似相反，其实并不是完全对立。正如人无法拥有全部美好的事物，必须有所放弃才能更好地享受生活，同样，对于任何企业来说，要想取得长期的发展，必须懂得为自己减轻负担。任何对于企
所有不利于行业发展的资产都可能是负资产，如滞销产品和多余的原材料。企业在经营过程中应尽量避免负资产的形成。一旦出现负资产，必须及时妥善处理，避免管理成本的消耗。
最恰当的办法是从源头上结束这种负担。例如，在采购原材料时，应遵循“随买随买”和“按需购买”的原则，而不是提前大量采购。如果原材料不能及时进入生产过程，必须投入人力和财力进行管理
理，所增加的成本往往高出预期。提前购入大批原料需要空间来储存，而不同的原料对于储存空间的环境要求又各不相同，必然需要具备一定条件的仓库。原料在储存过程中往往还有对于防火、防水、防盗、防变质等诸多方面的要求，需要专人管理，即使很快会使用，也可能需要进行搬运，如此一来，除增加了使用仓库的成本外，还不得不为保管员、搬运工、司机等支付工资，即使原料是低价买进，实际上可能也并没有达到节约成本的效果，反而增加了开支。
原材料的积累也会导致生产中的浪费行为，导致成本相应增加。企业要想在生产经营中处于有利地位，就必须保证处于最低负担状态，避免被自身负担所拖累。
4. 完美主义的原则
虽然真正的完美感并不存在，但在实际操作中，仍需要以完美为目标，不断提高工作能力。一件事情所能达到的效果往往和自己的期望有差距，取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下。尽
没有人能避免犯错误，但是如果你因为错误是正常的而降低要求，你就会对错误麻木，错误的频率会越来越高，错误的程度会越来越严重。而一个很小的错误很可能会使产品报废，或引起严重的管理混乱。错误本身并不可怕，但错误的积累足以摧毁一个成功的企业。
因此，在工作中，我们必须始终以追求完美为目标。当错误发生时，我们应该分析错误的原因，并进一步找出避免失去兴趣的原因
误的途径。只有正视错误，改正错误，才能减少错误，使企业走上正轨。
5. 双重确认的原则
人是感性和理性的结合体，这决定了任何人在工作中都会疏忽大意。即使使看似简单的工作，也容易因为人们的麻木和粗心而被忽视。避免这种情况的一种方式就是双重确认原则。
在处理票据资料的时候，不要过于迷信人的聪明智慧，而要通过双人重复作业来减少错误发生的可能。因为不同个体的关注点往往不同，思考角度往往也有所区别，相同的工作内容由不同的人来分别完成，一方所未发现的问题往往能被另一方所注意到。这种做法看似浪费了人力，实际上如果错误和疏漏没有被发现，当其进入执行环节后，所造成的后果往往相当严重。
相比之下，双重确认这个过程所消耗的人力就显得微不足道。必须在源头上杜绝错误的产生，在错误和疏漏造成后果之前将其处理掉，绝不是一种浪费之举，而是必要的选择。
6. 提高核算的原则
稻盛和夫在经营活动中创造了以独立核算为特点的阿米巴经营制度，把公司划分为许多小的组织，各个组织保持一定的自主性，刺激了企业内部的竞争意识。在划分阿米巴组织的基础上，推进独立核算的开展，使每个员工都能意识到其工作的价值所在，促使员工更加努力地工作。
一般而言，若要达到增加销售的目标，往往需要付出更多的成本，若掉以轻心就会出现“买得越多，亏得越多”的问题。京瓷公司在控制成本的前提下运用多种办法来提高销售，努力实现销售额最大化和经费最小化。销售额与经费之间的差距，是企业形成收益的基础。
在销售提高而成本又能节约的情况下，这个数据就会增大。为了让员工更好地理解这种附加值的意义，京瓷公司在划分阿米巴组织的基础上，推行小时核算制度，即将这种附加值除以时间，转化为单位时间内的附加值，并且形成惯例。这样一来，京瓷公司的员工就能很简单地了解自己为企业作出了多少贡献，并能把握自己部门的工作进展情况。
7. 透明经营的原则
只有透明经营，企业才能保持信任与活力。在许多有一定规模的企业，上下级之间壁垒森严，缺乏交流。管理者只顾制定计划、下达命令，员工只管埋头上班，对于企业整体情况既不关心，也没有什么了解的途径。
而京瓷公司的雇主和员工之间始终保持着良好的信任关系，企业动作的透明度也很高。生产的情况、订单的多少、盈利如何，
每个员工都可以明确地了解。
只有保持运作的透明，员工才会信任企业的管理者，才会了解自己工作的意义，并且把企业的前途与自己的工作联系起来，与之风雨同舟。如果把企业的运作情况作为商业秘密，对员工守口如瓶使员工对企业产生疏离感，对工作不求上进，庸庸碌碌，这种情况的泛滥必然造成员工对于工作的麻木，进而带来企业的沉沦。透明经营在很大意义上还能起到监督作用。
如果部分管理者为了中饱私囊而隐瞒经营状况，则会侵蚀企业的根基。只有经营活动透明化，员工才能把企业当成和自己息息相关的集体，从而在生产经营中发挥更大作用，并且促进企业管理状况的改善。
阿米巴经营读后感6篇
阅读作者的作品后，不仅增加了知识，还能带来愉悦和提升修养。读后感的“感”是由于阅读而产生的。以下是工作总结之家的编辑为大家整理的“阿米巴经营读后感”类文章，希望对您有所帮助。非常感谢您的阅读，希望这篇文章能够对您有所启发和启示！
阿米巴经营读后感(篇1)
《阿米巴经营》读后感感谢置业公司党委赠阅《阿米巴经营》这本书，通过学习，让我们站在巨人肩膀上看得更高、更远。此书作者稻盛和夫是日本当代企业家、哲学家第一人，在书中，详细阐述了他用四十年时间成功创建两家世界500强企业的经营之道和人生理念。阿米巴经营手法总而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与型经营。
通过阅读对以下几点道理认识较为深刻。第一，先做人，后做事。阿米巴经营提醒我们要树立正确的做人准则，树立追求全体员工物质和精神幸福，并为社会做贡献的信念，树立公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等价值观，要时刻约束自己、磨练自己，提高心性，成为一个具有高尚人格的人，要懂得“一个人应该做什么，不应该做什么”，要具备高度的经营意识和道德规范，这些都将在工作中指导自己应当怎么做好本职工作。
就我个人的理解来说，支撑阿米巴经营的“神”之所在，乃“无私”或者说“利他之心”这种道德层面的东西。稻盛和夫在书中还不止一次地指出，变形虫管理对经营者的道德要求非常高。没有这一层次的内涵，变形虫管理很难发挥预期的效果。浙商商道：
先做人，后做事。众所周知，浙江商人70%以上只有初中以下学历，近80%出身于农民，他们的产业层次都很低，他们的企业规模都很小，他们属于一群草根人群，但是，他们最终都能打出一片属于自己的天空。由此可见，企业家需要特殊资质的说法在浙商中被彻底推翻。
那么，浙商的成功主要依靠什么呢？依靠他们踏实的做事态度，诚恳的为人作风。阿里巴巴首席执行官马云认为，要成为企业或员工，就应该学会做人。
对此，他曾经有一番精辟的论断：“阿里巴巴把80%的mba开除了，要么送回去继续学习，要么到别的公司去。我让他们先学会做人。你什么时候把书上的东西忘了然后回来？如果你认为你是一个mba，你可以管理人，你可以指向三四。
进入我们公司后，所有的工商管理硕士都从销售开始，并在六个月内生存下来。我们队欢迎你。我想给他们更多的时间。如果他们沉得太低，他们只能跳得更远。”其次，全员参与，伙伴意识，互相尊重，互相帮助。
阿米巴经营以人心为基础开展经营，每一位员工都是主角。稻盛哲学里有“以心为本的经营”“伙伴式经营”“玻璃般透明的经营”及“动机至善，私心了无”等内容。各个阿米巴之间，每一个阿米巴内部的每一位成员，在为自己和自己的阿米巴业绩考虑时，如果缺乏为别人为别的阿米巴以及为企业整体着想的“利他之心”，阿米巴经营将难以推行。
这一点相信大家都有体会，我以为工作中最重要的是相互配合，相互配合则工作如顺水行舟，反之则如逆水行舟，一个公司好比一艘大船，我们每个员工则都是船上的划浆人，人心齐，泰山移，只要我们心往一处想，劲往一处使，就不愁有做不好的工作。我们不需要小团体或团结。我们需要相互理解、支持和尊重。我们所做的不是为了领导，而是为了我们公司的快速发展和更稳定的收入。在此，我要感谢所有理解我、支持我、配合我工作的同事，特别是财务同志。你有勤劳的高尚品质，不计个人得失，勤奋好学。
十年前，我所在的县连锁公司经营模式算是简单的阿米巴经营雏形，我们把十八个乡镇划分成五个片区，每个片区由一名片区经理负责市场管理和营销，销售提成实行单位定额管理，这样以来他们销售越多，提成越多，因为节省下来全是自己的，所以他们尽量把可能发生的费用压缩到最低，但工作热情依旧高涨。我那时也做财务工作，对每个月公司各项费用支出、销售量、销售收入、利润及财务报表全部公布上墙，让每一位员工明白我们每个月的经营状况，盈利还是亏损，超额还是差额，超额完成了我们就集体庆祝，差额不足我们就集体及时查找原因。时刻有种被鞭策的感觉。
所以当时公司的经济指标每年都超额完成。再次，销售额最大化和经费最小化，使两者差额的附加价值最大化。就我们公司项目而言，最大利润中心在项目工程成本，因为市场**波动只会影响我们利润多寡，财务决算只是对公司经营成果的综合反映，工程成本将决定整个项目是盈利还是亏损，就我们的项目而言，工程成本占据销售收入的四分之三，期间费用占据销售收入的10%，税负占据销售收入的10%以上，我们几乎没有太多可以留存的利润，我们现在仅有的利润也是存留在待售的尾盘上，剩余的尾盘全部销售了，我们的利润才真正得以实现。
国有企业容易有三高，“成本高、费用高、税负高”，要想克服三高，不是没有可能，我们就要在强化管理上下功夫。我们尽量缩短设计、施工、营销等环节的时间周期，提高资金回报率，节约时间成本和管理成本。阿米巴经营追求经费最小化，我们既然年初已经制定了费用预算，就要参照实行，否则预算将成为一纸空文。
希望节约意识从今天做起，从我做起，从在坐的第一位做起。我建议把公司个部门作为利润考核中心，核算准确，考核严格，奖优罚劣。现在我们的物业公司严重入不敷出。我们需要认真思考下一步如何做好小区物业的收费和管理，如何将支出降到最低。
我一直坚持物业管理是小区二次开发的观点。物业管理质量的好坏直接影响到后期房地产的销售效果。企业管理中相当重要的一点合同决定经济流程，经济流程决定税收，所以合同是企业的风险源，合同管理是企业管理的重中之重，工作中我们要不弃余力地斟酌每一个合同的每一个条款。我想强调一下规范经济行为的重要性，在经济竞争日益激烈的二十一世纪和行行条款日趋规范要求下，我们更应当注意规范经济行为，比如开具发票抬头收付款单位一定要是单位的全称，并加盖发票专用章，不能是单位公司、财务章和其它印章。
不符合要求的发票不得作为财务报销凭证，任何单位和个人有权拒绝。你报账的发票不合规，企业就要多缴税，你的付款流程不合规，也将多缴税，根据规定应当物流、票据流、资金流三流合一，甲单位开票款项付到乙单位等诸如此类情形都将让企业在纳税方面付出不必要的代价。当然，书中还有相当多的人生哲理，以上在书中得到的几点启示纯属自己粗浅认识，如有不对之处请批评指正，希望在今后的工作中，我们以阿米巴经营哲学作为前行的灯塔，培养经营管理的意识，明确个人的定位，致力于公司的发展，共创苏盐置业美好明天。
阿米巴经营读后感(篇2)
推荐读者：大中型企业董事长、总裁、总经理、副总经理、事业总监、企业接班人、对企业建设感兴趣的人、商学院学生等，对制造业特别有意义。
本书从为什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意义，到阿米巴如何操作，是稻盛经营理念的精华所在，也是稻盛实学的代表作品。有的人觉得这本书讲的有点复杂，其实这很正常，因为稻盛是从一个大公司（上万员工）的角度来写一个公司的经营方式的，没有接触过的人自然会觉得陌生和棘手。但事实上，它们之间的内容对我们经营或管理公司具有启发意义。
稻盛从7个人的团队创业开始，不到5年间员工就超过100名，于是超出了他自身的管理经营能力范围，所以突发奇想把企业分成一个个小的阿米巴（就像是国内所说的各种部门），以“确立与市场挂钩的部门核算制度”、“培养具有经营者意识的人才”、“实现全体员工共同参与经营”为目的，追求销售额最大化和经费最小化（其实很多精明的人会笑他，这不就是利润最大化吗，讲的这么深奥干嘛，但其实有他的内涵之处）。
1、 为了建立与市场挂钩的部门会计制度，稻盛采取了内部购销制度。我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是成本中心，所以由销售部门来管理利润（这也是中国大部分企业销售部都比较牛皮哄哄的原因），而在稻盛看来，制造部门才是利润的源泉，对部门收入的做法如下：假设60元成本的产品用100元单价销售10000个，销售额就是100万，销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入，而100万减去60万成本再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入；但是市场竞争激烈，该产品的售价跌到90元一个，那销售额为90万，成本不变的情况下制造部门的收入只有21万，立刻减少了9万元收入。
也就是说，一旦销售价格发生变化，制造部门就会知道它会对自己部门的会计产生多大的影响，所以会尽量降低成本，把会计恢复到原来的水平。
二、培养具有经营者意识的人才。事实上，我同意这一点。这是许多商学院的想法。培养接班人，不仅要继承企业的价值观念，还要提高下属的能力，这是企业最重要的财富之一。
三、实现全体员工共同参与的经营。这其实就是要灌输稻盛的经营哲学了，在把权利下放的同时，将利他主义、大家族主义思想灌输给下属，告诉大家：你们看，我作为经营者身先士卒，即使牺牲自身利益也要竭尽全力地为全体员工谋福利，绝不是中饱私囊，也不是榨取工人的劳动力。
但其实这个我认为是最难做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齐。稻盛的做法是把“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为公司的经营理念，形成了超越劳资对立而能团结一心的企业环境，同时他通过晨会等形式向全体员工公开有关阿米巴及公司经营情况的主要信息，让员工认为自己不仅仅是一个工人，而是成为并肩工作的伙伴，并具有经营者意识。很遗憾的是，我在厦门工作的单位并没有这样做，所以经常的情况是我们在不了解财务状况，也不特别明确公司战略步骤，甚至不清楚一些政策，造成员工迷茫，对公司失去信心，或者要开拓市场的时候被告知资金不能支持，这也是以后我们要注意的问题。
再往下讲就是经营哲学了，稻盛的《活法》、《敬天爱人》等，一方面对别人的就是说“敬天爱人”，稻盛认为经营就是经营者的人格的投影，你要对别人好，对组织好，甚至可以为了企业牺牲自己的利益；另一方面，也要求员工工作要竭尽全力，代表思想是：你做一个事，如果没成功那一定是因为你没有尽全力，如果你一天24小时在为这个事而努力，那你一定能办成。属于典型的日本文化。
写了构建阿米巴的原因和应有的哲学背景，再来就是阿米巴的组织构建。应该根据职能设立组织，比如说制造、研发、销售、管理等，要重视提拔和培养年轻人才担任领导，组成能应对市场变化的灵活组织。
本书的重点在于第四章，将阿米巴经营的实操环节进行纸面化，通过提出“单位时间核算制”来评估每个阿米巴的“战斗力”，并以此来评价阿米巴盈利或是亏损，从而做出及时的对策。其实这就是一项非常先进而且详细的新颖会计方法，通过财务来体现公司的状况，不仅可以激励员工，并且可以节约资源，对市场有敏锐的嗅觉，应对变幻莫测的市场环境。具体内容就不一一写出来了。
阿米巴经营并不适合所有的公司或组织，对于经营而言，在我看来就像是对症下药，经营方式并没有最好一说，只有最合适的讲法。因此，寻找最合适的经营方式仍然是现代管理者最紧迫的任务。对于中国企业来说，并非完全不是合变形虫经营，而是采取这样的经营手段，除了提高每个变形虫领导的个人素质和魅力外，还需要增加大量的管理成本，同时还要承担内部矛盾上升的风险。
在中国实行阿米巴经营的几大难题：
一。员工观念：大部分中国员工观念传统保守，市场意识淡薄。
同时，在没有任何哲学支持的情况下，中国员工很少有利他的想法，大多数人希望通过获得权力来充实自己的私人腰包。光这第一点我就觉得就很难操作。
2. 定价问题：定价是经营之本，目前中国的大部分实体分厂都是按照实际成本进行流转，而按照阿米巴经营的模式的话各阿米巴要进行购销处理，这就涉及各道工序的定价问题，而一些不提供实体物品只提供服务的阿米巴如何进行定价，如维修部门。
3. 业绩激励问题：目前中国采取的激励制度大多和欧美企业类似，运用提成方式，多劳多能则多得，而阿米巴经营方式下则是较多的进行精神鼓励，让员工感受到别人的认可，这大多符合日本的社会情况却在中国较不通用。
当然，这种考核制度还是非常的可行，至少在稻盛创建的2个世界500强中非常有用，目前中国也有许许多多的大中企业在学习这种经营模式，同时也在接受“以人为本、以理为先”的思想，试着唤醒员工的激情和梦想，超越家庭的大家族主义，等等，对我们将来管理公司都是具有不可磨灭的指导意义的。
阿米巴经营读后感(篇3)
现在我们来谈谈这本书的精髓是什么，是什么让我如此着迷，让我如此喜欢这本书，也让我觉得阅读时间太短了。我觉得我需要读几遍。这就是下面我所说的这本书的精髓之处。我说稻盛和夫先生很伟大很仁慈，下面就来说说他的伟大和仁慈。
稻盛和夫先生的伟大，首先表现在他对员工的尊重与仁慈 “京瓷尊重每一位员工，因为每位员工在公司都是主角”。如果员工都是主角，那你想想员工的福利什么的，被尊重的程度肯定是被大大提升了啊。是主角主要体现在体现：
“让全体员工共同参与经营共同参与管理”。你说如果每个员工都参与经营与管理的话，那么大家都会把公司当成自己的，也就是公司的利益和自己的利益是挂钩的，谁都会为公司为自己而不留私心的奋斗的，从而也可以调动员工的积极性了，这样确实是很有好处的。
如果说你作为一个员工，被老板所看好，作为一个经营者，你是自己的利益与公司的利益通为一体，你是会想尽办法为公司去出谋划策的去提高利润降低成本呢，还是一个月就让样混下去，这样公司收益无几，你也收益无几，还是你会从一个经营者的角度去思考问题，怎么才能让公司有好的业绩，从而自己也有好的回报呢？我认为只有那些不争取进步的人才会选择第一个，这样的人不会受到尊重。稻盛和夫主张工人参与管理，改革不合理的规章制度，把工人、领导干部和技术人员结合起来。
其实，就是提倡工人当家作主，人人参与，人人负责的思想。
其次，在人才培养方面，京瓷每一个小单位都需要一个有能力的领导，每个领导都有一个共同的目标，这与京瓷的远大目标相似。但聪明的领导也是不好的选择，谁能说自己聪明，谁能说自己不聪明，这必须有一个标准。稻盛设置了一个判断标准，即“做人何谓正确”。
什么是“做人何谓正确”，稻盛就他用它来衡量那些小单元的经营者。如果你连最起码的做人标准都不具备，那肯定是不可以当领导的，如果具备了，那就有机会进入稻盛的目标团队，也就是小单元的经营者，这些领导在企业里，有独立的经营权，从最小的单元锻炼你来管理企业。
只有做好人，才能领导一个集团、一个部门、一个企业。稻盛的这种方法是一种目标一致、各级教育逐步提盛的人事政策，让有才有德的员工逐步走上领导岗位。为何要目标一致，一层一层的教育，步步提拔呢?
可以理解，员工掌握了企业文化，也就是能够理解和理解公司的核心价值观，只有目标一致，才能赢得民心。只有一层一层的教育把公司的文化以及企业的一些情况都让他们知道，那么它们在上手以后才好管理企业，才会知道该如何下手，也减少时间的成本。不不提拔是会引发起工作的热情的，也正是那些想上进的人才会有升职的机会的。
事实上，一个气要想继续发展，就需要培养人才。人才是气也的源泉，所以要重视人才的培养。只要有能力，就没有能力。这是提高积极性、培养能力的途径。
现在我想说的是责任。在享受荣誉的时候，每个人都愿意站起来，但有时当他们有责任的时候，他们会逃避。但是你说如果你杀了人要付出责任是必须的，但是后果已经是无法挽回的了，所以在做事情之前就要想好责任，想好不久的办法，这样不会到责任来临的时候都会推脱，或者不能够及时承担责任。如果每个人都想到责任，只要它出现，就会主动做好，那么我们就可以省去很多烦恼。
但怎样让员工都能负起责任呢?我理解《阿米巴》里面有三点。首先，领导要以身作则，以身作则。如果领导经常做不好，员工会认为他们的错误是可以理解的，因为他们的参考资料不好。
所以领导必须有正确的观念来指导大家。
第二，尊重。我们必须建立相互尊重和信任的环境。随着公司越来越强大，公司不可能一个人做事。现在提倡的团队建设是建立在尊重和信任的基础上的。
阿米巴经营读后感(篇4)
读完《阿米巴经营》，最大的感受就是这种经营模式的核心思想是通过细分组织，独立经营核算来充分调动每个部门每个岗位的积极性主动性，从而达到利润最大化、成本最小化的目的，通过分工合作的模式来管理发展壮大企业。好比我们上世纪七八十年代初 “分田到户”的农业政策，能够极大的提高产能。以公司战略目标或方针政策为目标，先将各个部门划分为相对独立的业务小组，形成一个个具有独立核算的阿米巴，在一个公正正直，有领导力的领导带领下，在销售最大化支出最小化的经营理念上，让每一位员工的主动性，积极性得到最大的发挥，从而实现小集体的最大价值，汇总成大集体的利益最大化。
领导者需要具备的管理理念——我的理解是，一个领导者应该具备宏观调控能力、清晰的管理理念、影响力、决策能力、领导力，以及令人钦佩的人格魅力。有了领导能力，创造力才能把下属吸引到你身边，了解和贯彻你的经营理念，激励下属发挥潜能，提高工作效率，提高利润，增加员工待遇，实现双赢。
培养有管理意识的人才——事实上，我同意者意点。这是许多商学院的想法。培养接班人，不仅要继承企业的价值观和理念，还要提高下属的能力，这是企业最重要的财富之一。
独立时间会计制度——我认为在实际实施过程中，平衡小集体的共同利益是一个很大的挑战。尽管阿米巴经营模式中列举了相关的会计原则来保证实可行性，同时领先经营者的公正公平简约来保证集体间利益的冲突，实现销售最大化跟支出最小化的经营理念大家都可接受，但因为是独立核算自负盈亏的小集体，在实际过程中，特别是在中国的绝大多数企业当中，很难做到说靠一个领导者或经营者的决策来做到公平公正，搞得不好，就会形成“部门墙”，各扫门前雪，不管他人瓦上霜的现象出现。
实现全体员工共同参与的经营--这其实就是要灌输稻盛的经营哲学了，在把权利下放的同时，将利他主义、大家族主义思想灌输给下属，告诉大家：你们看，我作为经营者身先士卒，即使牺牲自身利益也要竭尽全力地为全体员工谋福利，绝不是中饱私囊，也不是榨取工人的劳动力。但其实这个我认为是最难做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齐。
稻盛的做法是把“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为公司的经营理念，形成了超越劳资对立而能团结一心的企业环境，同时他通过晨会等形式向全体员工公开有关阿米巴及公司经营情况的主要信息，让员工认为自己不仅仅是一个工人，而是成为并肩工作的伙伴，并具有经营者意识。很遗憾的是，在中国几乎所有企业并没有这样做，所以经常的情况是我们在不了解财务状况，也不特别明确公司战略步骤，甚至不清楚一些政策，造成员工迷茫，对公司失去信心，或者要开拓市场的时候被告知资金不能支持，这也是以后我们要注意的问题。
阿米巴经营并不适合所有的公司或组织，对于经营管理而言，在我看来就像是对症下药，经营管理方式并没有最好一说，只有最合适的讲法。因此，寻找最合适的经营管理方式仍然是现代管理者面临的最紧迫的任务。对于中国企业来说，并非完全不是合变形虫经营，而是采取这样的经营手段，除了提高每个变形虫领导的个人素质和魅力外，还需要增加大量的管理成本，同时还要承担内部矛盾上升的风险。
在中国实行阿米巴经营的几大难题：
一。员工观念：大部分中国员工观念传统保守，市场意识淡薄。
同时，在没有任何哲学支持的情况下，中国员工很少有利他的想法，大多数人希望通过获得权力来充实自己的私人腰包。光这第一点我就觉得就很难操作。
2.定价问题：定价是经营之本，目前中国的大部分实体分厂都是按照实际成本进行流转，而按照阿米巴经营的模式的话各阿米巴要进行购销处理，这就涉及各道工序的定价问题，而一些不提供实体物品只提供服务的阿米巴如何进行定价，如设备部。
3.业绩激励问题：目前中国采取的激励制度大多和欧美企业类似，运用提成方式，多劳多能则多得，而阿米巴经营方式下则是较多的进行精神鼓励，让员工感受到别人的认可，这大多符合日本的社会情况在中国可能会成为一个笑话。
当然，这种考核制度还是非常的可行，至少在稻盛创建的2个世界500强中非常有用，目前中国也有许许多多的大中企业在学习这种经营模式，同时也在接受“以人为本、以理为先”的思想，试着唤醒员工的激情和梦想，超越家庭的大家族主义，等等，对我们将来管理公司都是具有不可磨灭的指导意义的。
阿米巴经营读后感(篇5)
先前看过稻盛和夫的几本书，都是关于其经营人生的“哲学”思考。这本书却不同，说的是经营的“实学”，即为介绍具体做法的一本书。虽然为了让读者容易理解，本书还是图介绍具体实践背后的哲学思想，但总的来说，大部分篇幅都是关于如何做的。
因此，如果你想从这本书中获得更好的营养，你最好在企业管理方面进行实践，或者在这方面有一些经验。
阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集体合力的经营体制，它把组织细分成一个个强健的独立组成单位，通过对每个单位进行独立核算，把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分。同时，还建立了各单位之间的良好合作机制，解决矛盾，形成互补性，形成公司整体的强大竞争力。可以说，是一种非常优秀、非常精干的组织形式。
书中详细介绍了阿米巴这种组织应该如何去构建、如何去协调、如何去管理，尤其是重点介绍了作为其核心的单位时间核算制，这些内容对广大想要提高企业业绩的经营者和管理者来说，无疑都是非常具有参考价值的内容。然而，但凡经营机制，都是其形易效，其神难仿，直接拿几个工具过来用用很简单，真要想把握到此机制背后的精髓，充分发挥其效果，必须要付出艰辛的努力才行。就我个人的理解来说，支撑阿米巴经营的“神”之所在，乃“无私”或者说“利他之心”这种道德层面的东西。
稻盛和夫在书中还不止一次地指出，变形虫管理对领导者的道德要求非常高。没有这一层次的内涵，变形虫管理很难发挥预期的效果。按照现在的行话来说，这些应该是属于“企业文化”层面的内容了，需要在学习时也多加留意。
最后，在综合评价下：该书篇幅适中，内容实用，描述清晰。这是一本值得一读的好书。 《》
阿米巴经营读后感(篇6)
由于各种原因没时间仔细研读，囫囵吞枣般的大概看了一遍。即使这样在读书过程中也感触颇多，运用阿米巴经营的京瓷公司无疑是成功的，显然阿米巴经营也是一套成熟的并行之有效的管理理念。那么阿米巴经营的神奇之处在哪？
如果把它运用到我们的公司会有多少可借鉴之处？带着这样的疑问渐渐深入书中。一开始，书中总有一种无力感，这似乎是有道理的，但一想到实际应用，就会有各种实际问题跃入我们的脑海。
但深入研究之后还是有很多地方令人触动很深，毕竟是稻盛和夫先生毕生心血的经验之作。
第一令我触动的是书中描述的组织结构和员工关系。“稻盛哲学”的核心是为了解决经营的目的和全员信任统一思想的问题，包括老板和员工之间、上下级之间、员工和员工之间的信任，这种信任的传递就是通过稻盛和夫先生及其每一个领导为人处事的日常行为来贯穿，从而来达成的“经营哲学的全员共通”。公司和员工的目标毕竟还是一致的，那就是企业发展、利润增加，使得公司和员工的收入都有所提高，双方又是互相制约和互相促进的，只有公司发展了，才能给劳工提高较高的工资、丰富的福利待遇和优美的工作环境；也只有给劳工提供了充分的生活保障等，才能调动员工的热情和干劲，促进企业发展。
第二“阿米巴经营模式”就是把组织分为一个个的小集体，通过独立核算和内部交易机制加以运作，在公司内部培养具备经营意识的领导，实现全员参与型经营组织。各个小集体，就像是一个一个的中小企业。在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。
第三“京瓷会计学”就是通过《经营会计报表》中数据背后反映出的企业经营问题，由员工自我分析，并“自动自发”的拿出对应解决方案。一系列的改进和创新应运而生（包括所谓的营销改进、成本降低、促销优化、精益生产等），并通过每年、每月、每天的持续改进，达到极致。最后，京瓷很难成功，很难快速发展，也很难获得高额利润。
因此，稻盛和夫成功的根本是通过“经营哲学”和“经营会计”构建起了一套让全员自动自发的“阿米巴系统经营体制”。有人将这种独特的经营方式称为“理念+算盘”的经营之道。
拥有独特解决问题的能力阿米巴经营的三个目的：1、确立于市场挂钩的部门核算制度；2、培养具有经营者意识的人才；3、实现全体员工共同参与经营。
个人见解：稻盛和夫先生所著“阿米巴经营”一书中的精髓部分应该就是化整为零、独立核算和正确的理念。正所谓大道殊途同归，当不同的智慧达到一定的高度其核心部分应该都是一样的。
书中的智慧之光远不止于此，但仍需时间细细品味。作为公司的部门负责人，我们必须不断地学习和充实自己，以适应企业的需要，在激烈的市场竞争中为企业做出更大的贡献。
根据书中领会的方面，本部门需要学习并改进以下内容
a)进一步解读公司的目标、分解部门的工作目标，各区域岗位为了达到这个目标而分解成小目标。
b)进一步明确各岗工作职责及岗位工作要求。
c)进一步完善岗位区域检验项目（重点培训区域作业指导书）。
阿米巴经营的读后感
小编向您分享了阿米巴经营的读后感，相信您能从本文找到帮助。读书也像开矿一样，沙里淘金，在读了作品，其中的一些细节描写让人值得反思。当我们读作品有所感悟时，不妨用文字的方式记录下来。
阿米巴经营的读后感(篇1)
这应该是我第二次读《阿米巴经营》，距离第一次读阿米巴快两年了。第一次读是在毕业半年后，作为初入职场的菜鸟，外加公司性质的原因，当时的我并未对阿米巴有很深的感触。再读《阿米巴经营》，我已身入私企，和领导谈薪酬时，领导提到了阿米巴，我的第一反应是拒绝，尽管最终我还是答应领导先配合她做出方案，恰逢春节假期，我再次翻出了《阿米巴经营》。
第二次读，算得上精读。虽然里面的某些知识对我而言还是有些晦涩难懂，但我还是在书中寻找到了一些宝藏，至少于我而言，这本书值得一读再读。
阿米巴经营模式其实就是把一个企业划分成独立经营的小型组织，每个小型组织都有一个独立的利润中心，按单位时间核算，最大限度的激发员工的潜力和动力，从而使企业快速发现，达到利润最大化。
首先，要权责分明，制度健全。这一点我的感触比较深，一件很简单的事情，因为权责不明，有时候找四五个人还找不到负责的人，最终领导一句，如果没人负责你就暂做着，能者多劳，莫名其妙到了你身上，身心疲惫，要么就是一件事情几个人重复做，浪费人力物力。
其次，要重视人才的培养。这一点我觉得特别重要，培养不是培训，培养人才是一个长期的过程，尤其是销售型公司，人员变动较大，公司花时间精力培养好的员工，最终给别人做了嫁衣，一边招人，一边流失，陷入死循环中去。
再者，要有“利他精神”。公司划分为几个部门，以部门为小集体形成一个小团队，然而，往往很多人会为了自己团队的利益，恶性竞争，导致客户流失。
然后，要对阿米巴经营者充分信任、授权，这一点我不做解释，权利太过集中和太过分散都有很大的弊端。
最后，是资产健全管理，资产的健全管理，也意味着财务数据的准确性，有准确的数据做依据，用数据说话，才能真正意义上实现单位时间核算。
阿米巴经营的读后感(篇2)
通过学习，让我们站在巨人肩膀上看得更高、更远。此书作者稻盛和夫是日本当代企业家、哲学家第一人，在书中，详细阐述了他用四十年时间成功创建两家世界500强企业的经营之道和人生理念。阿米巴经营手法总而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与型经营。通过阅读对以下几点道理认识较为深刻。
第一，先做人，后做事。
阿米巴经营提醒我们要树立正确的做人准则，树立追求全体员工物质和精神幸福，并为社会做贡献的信念，树立公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等价值观，要时刻约束自己、磨练自己，提高心性，成为一个具有高尚人格的人，要懂得“一个人应该做什么，不应该做什么”，要具备高度的经营意识和道德规范，这些都将在工作中指导自己应当怎么做好本职工作。就我个人的理解来说，支撑阿米巴经营的“神”之所在，乃“无私”或者说“利他之心”这种道德层面的东西。稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出，阿米巴经营对于经营者的道德要求非常高，如果没有这一层面的内涵，阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。
浙商商道：先做人，后做事。众所周知，浙江商人70%以上只有初中以下学历，近80%出身于农民，他们的产业层次都很低，他们的企业规模都很小，他们属于一群草根人群，但是，他们最终都能打出一片属于自己的天空。可见，经商创业需要特殊的资质这种说法在浙商的身上被完全推翻了。那么，浙商的成功主要依靠什么呢？依靠他们踏实的做事态度，诚恳的为人作风。
阿里巴巴首席执行官马云认为，做企业也好，做员工也好，都应该学会做人。对此，他曾经有一番精辟的论断：“阿里巴巴把80%的MBA开除了，要么送回去继续学习，要么到别的公司去。我告诉他们应先学会做人，什么时候你忘了书本上的东西再回来吧，如果你认为你是MBA就可以管理人，就可以指三道四。所有的MBA进入我们公司以后先从销售做起，六个月之后还能活下来，我们团队就欢迎你。我想给他们多点时间，沉得低才能跳得更远。”
其次，全员参与，伙伴意识，互相尊重，互相帮助。
阿米巴经营以人心为基础开展经营，每一位员工都是主角。稻盛哲学里有“以心为本的经营”“伙伴式经营”“玻璃般透明的经营”及“动机至善，私心了无”等内容。各个阿米巴之间，每一个阿米巴内部的每一位成员，在为自己和自己的阿米巴业绩考虑时，如果缺乏为别人为别的阿米巴以及为企业整体着想的“利他之心”，阿米巴经营将难以推行。这一点相信大家都有体会，我以为工作中最重要的是相互配合，相互配合则工作如顺水行舟，反之则如逆水行舟，一个公司好比一艘大船，我们每个员工则都是船上的划浆人，人心齐，泰山移，只要我们心往一处想，劲往一处使，就不愁有做不好的工作。我们不需要小团体，也不需要一团和气，我们需要相互理解、支持和尊重，我们所做的工作不是为了领导，是为了我们的公司能有长足的发展，为了我们自己能有更稳定的收入。在这里我还是要感谢工作中理解我、支持我、配合我工作的各位同仁，特别是财务上几位同志，你们有着任劳任怨、不计个人得失、勤奋好学的高贵品质。
十年前，我所在的县连锁公司经营模式算是简单的阿米巴经营雏形，我们把十八个乡镇划分成五个片区，每个片区由一名片区经理负责市场管理和营销，销售提成实行单位定额管理，这样以来他们销售越多，提成越多，因为节省下来全是自己的，所以他们尽量把可能发生的费用压缩到最低，但工作热情依旧高涨。我那时也做财务工作，对每个月公司各项费用支出、销售量、销售收入、利润及财务报表全部公布上墙，让每一位员工明白我们每个月的经营状况，盈利还是亏损，超额还是差额，超额完成了我们就集体庆祝，差额不足我们就集体及时查找原因。时刻有种被鞭策的感觉。所以那时公司每一年的经济指标都是超额完成。
再次，销售额最大化和经费最小化，使两者差额的附加价值最大化。
就我们公司项目而言，最大利润中心在项目工程成本，因为市场价格波动只会影响我们利润多寡，财务决算只是对公司经营成果的综合反映，工程成本将决定整个项目是盈利还是亏损，就我们的项目而言，工程成本占据销售收入的四分之三，期间费用占据销售收入的10%，税负占据销售收入的10%以上，我们几乎没有太多可以留存的利润，我们现在仅有的利润也是存留在待售的尾盘上，剩余的尾盘全部销售了，我们的利润才真正得以实现。
国有企业容易有三高，“成本高、费用高、税负高”，要想克服三高，不是没有可能，我们就要在强化管理上下功夫。我们把设计、施工、营销等所有环节的时间周期尽可能压缩到最低，提高资金报酬率，节约了时间成本也就节约了管理费用。阿米巴经营追求经费最小化，我们既然年初已经制定了费用预算，就要参照实行，否则预算将成为一纸空文。希望节约意识从今天做起，从我做起，从在坐的第一位做起。我建议把公司每个部门都作为一个利润考核中心，精确核算严格考核，奖优罚劣。现在我们的物业公司严重的入不敷出，我们要认真思考如何做好下一步小区物业收费和管理工作，如何将支出降低到最小化。我一直坚持物业管理是小区的二次开发的观点，物业管理的优劣直接影响后期楼盘的销售效果。
企业管理中相当重要的一点合同决定经济流程，经济流程决定税收，所以合同是企业的风险源，合同管理是企业管理的重中之重，工作中我们要不弃余力地斟酌每一个合同的每一个条款。我想强调一下规范经济行为的重要性，在经济竞争日益激烈的二十一世纪和行行条款日趋规范要求下，我们更应当注意规范经济行为，比如开具发票抬头收付款单位一定要是单位的全称，并加盖发票专用章，不能是单位公司、财务章和其它印章。不符合规定的发票，不得作为财务报销凭证，任何单位和个人有权拒收。你报账的发票不合规，企业就要多缴税，你的付款流程不合规，也将多缴税，根据规定应当物流、票据流、资金流三流合一，甲单位开票款项付到乙单位等诸如此类情形都将让企业在纳税方面付出不必要的代价。
当然，书中还有相当多的人生哲理，以上在书中得到的几点启示纯属自己粗浅认识，如有不对之处请批评指正，希望在今后的工作中，我们以阿米巴经营哲学作为前行的灯塔，培养经营管理的意识，明确个人的定位，致力于公司的发展，共创苏盐置业美好明天。
阿米巴经营的读后感(篇3)
这一个多月来，结合公司要求，每个部门根据自身情景，组织安排学习《阿米巴经营》这本书，我们车间也是如此，当拜读完这本书，我受益良多，稻盛和夫先生讲述了他自创的经营模式：阿米巴经营是一种充分调动全体成员进取主动性、全员共同参与的经营体制，它把公司分成一个个强健的独立组成单位，经过每个单位自行制定工作计划并依靠全员的智慧和努力来完成目标，从而进行独立核算，这样把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利本事的组成部分;同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、构成互补，进而构成公司整体的强大竞争力，并且培养一批又一批有经营意识的管理者，为公司的长期发展储配力量。能够说，是一种十分优秀、十分精干的组织形式。
当我想到这些，我似乎看到了我们公司自身，虽然有些不足之处，但也不失有阿米巴经营理念，我们也是有一个个阿米巴组成的体制，虽然每个部门没有明确的进行独立核算运行，但也有明确的经济考核制度及指标，此刻各部门也都在进行节能挖潜，这也这是如阿米巴经营中所说的：经费最小化;不足之处，就是此刻员工的智慧和努力还没有开发到最大程度，以及员工没有真正以主人公的身份为公司的发展做出应有的贡献，这也是我们作领导的没有做好的地方，可是我们正在尽心尽力，开拓创新，集思广益，想方设法调动员工的进取性并让员工充分发挥自我的聪明才智，让其共同参与经营，从而与公司共进退，这样一是能够提高工作能效，二是节能降耗。
就拿我们质检部门来说：此刻人员紧缺，并且工作量不断增加，这样安排工作十分吃力，但在王主任的统筹领导下，我们另辟蹊径，开拓创新，制订了一系列的激励措施，并经过多种渠道鼓励员工开动脑筋，发挥其聪明才智，从而大大提高了员工工作效率及进取性，不仅仅确保了在人员紧缺的情景下，为生产和商贸部做好服务，并做好公司的眼睛，监督和协助好各项试验项目，为公司的发展做出应有贡献;虽然我们取得了必须成效，但我们的任务还很艰巨，离我们的目标还很远，加上要上的项目及试验还很多，这就要求我们要再接再厉，想方设法努力培养一批综合素质高、本事强的检测队伍，以及努力探索研究新的检测工艺，逐步完善各项检测工艺，做到数据可靠准确，才能够满足公司迅速发展的要求。
我们也必须会把阿米巴经营理念深入地融入我们质检部门的管理当中，充分发挥其作用，身为领导的我们必将会身体力行，努力提高自身的经营管理水平及协作本事，以公司的利益为上，摒弃个人利益，公平、公正、公开的经营管理，让全体员工共同参与，充分发挥其自身价值，打造一个强有力的阿米巴。
阿米巴经营的读后感(篇4)
我听过很多关于《阿米巴经营》这本书，相对来说并不陌生。因为现在似乎很多中国企业都在这么做，大型企业内部分解成若干小团队，独立核算。海尔就是一个典型的`例子，自己对自己的团队项目盈利负责。
并不是说阿米巴经营有问题，是我们很多人理解的有问题。
想象一下，如果你读一本书，使用它，并建立一个合理的阿米巴团队。那商业太简单了。一个伟大的管理模式学的太简单了。
事实上，任何理论都不能在一本书里解决。一本书，只是一种启蒙，让我们对它的概述有一个初步的了解，然后开始进一步的研究。从这个角度看，这本书是合格的，但不幸的是，它只是启蒙，没有更深入的感情和技术上的内容。
管理咨询公司和咨询顾问对企业非常有用。我记得华为花了很多钱邀请IBM来设计管理模式，成就了华为的腾飞。
阿米巴管理咨询团队也帮助许多企业实现业绩增长。因此，如果可能的话，在咨询公司工作是学习管理思维的好方法。另一种方法是聘请顾问来帮助公司改善管理风格。
在中国，有盛和墅，准备参加，然后进一步学习阿米巴业务和相关的管理思想。
事实上，虽然这本书在实质方法上没有具体的建议，但在思想上仍然具有借鉴意义。例如，书中介绍了成功=能力x热情x思维方式，其中思维方式为—100到100分。思维方式直接决定一个人能否取得成功，能取得多大的成就。当你是积极的，你是正向的，你会得到积极的结果，反之亦然。
其实，工作多了，生活也是一样的，思考的方式决定了一个人是否幸福、充实和快乐。
有时候我很佩服日本人。他们对生活、工作甚至生活充满敬畏。他们以崇高的使命感对待一切。我们现在缺乏的是一种敬畏感。
阿米巴经营的读后感(篇5)
《阿米巴经营》是被称为日本的经营至圣，人生之师的稻盛和夫的力作。作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均由独到而务实的见解。
所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与经营。
稻盛和夫先生在最初创建京瓷公司时，最让我感动的是一件事：招收了１０名刚从高中毕业的新职员，他们在工作了一年左右，开始熟悉工作的时候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且还写了血书，提出了强硬的要求――如果不保证我们的将来，我们就辞职。可稻盛和夫刚开始经营，对经营还没有建立自信，如果为了留住员工而答应保证将来的待遇的话，那是在撒谎。所以稻盛说为了将来的待遇能比大家要求的更好，我会竭尽全力。但年轻的员工根本听不进去。
最后稻盛先生最后一搏，对这些年请员工说：你们如果有勇气离开公司，那为什么没有勇气相信我呢？我用我的生命作赌注，为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念二经营公司，你们可以砍死我。此话一出，最终使１０名欲辞职员工回心转意，把自己的一生都托付给京瓷公司。
正是这样的理念，让员工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能够在４０年时间，创建了两家世界５００强企业。
阿米巴经营大致有以下三个目的：
第一个目的是确立与市场挂钩的部门核算制度；
第二个目的是培养具有经营者意识的人才；
第三个目的是实现全体员工共同参与经营；
由于稻盛先生在初期对经营一窍不通，不具备人们常说的常识，稻盛先生就以做人何谓正确这一基准作为公司经营的原理原则。它表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等，这类全球通用的普遍价值观。这反而让稻盛先生找到了经营中的最重要的原理原则。
正是这种经营中最重要的原理原则，给京瓷公司和稻盛先生带来了丰厚的回报。
阿米巴经营的读后感(篇6)
1959年稻盛和夫给自己出了道荒谬的证明题：要在每一个业务现场造出一个稻盛和夫。51年后的今天，这已成现实。这就是“阿米巴经营”的魅力所在，是京瓷品牌经营成功的重大秘诀之一。
阿米巴，又称变形虫。其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。由此引申出来的这套经营模式可简单理解为随机应变——把公司分解成若干个小集体管理，让这些小集体独立核算。
京瓷创业初期，在松下电子公司“拔光毛”的逼迫下，让稻盛深切体会到成本的重要性。随着“阿米巴经营”管理体系的实行，京瓷公司也就成了由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。京瓷与其他公司最大的不同在于组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，根据工作内容分配的不同，形成独立的利润中心。企业里的活动，虽然决策在上司，但具体的经营计划、实绩管理、劳务管理等事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，公司对市场的变化就能做出迅捷反应。
目前，巨化企业处于“转型升级、创新发展”阶段，此经营模式亦可取其精华去其糟粕。
“阿米巴经营”是一种全员参与型的经营体系，每位员工只要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。通过成本管理，想方设法把实际成本做到比标准更低，以最少费用创造最大价值，以达到附加值的最大化。这样既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质，将阿米巴塑造成一个不断挑战的创造性团队。传统的成本管理主角在产品，即是物；而阿米巴经营提示了以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”的团队，这才是可以创造的无限附加值。
员工的发展放在首位，也就是把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在首位，这是稻盛和夫最大的秘密，也是“阿米巴经营”的最大成效
阿米巴经营的读后感(篇7)
今年年初我就注意到一则新闻， 已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航的CEO。我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。
简单了解之后，便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的时间他创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大经营之圣(另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)。
稲盛和夫在接手日航后说：只要注入经营真谛，日航一定能够重生。 稻盛和夫这里说的经营真谛，就是阿米巴经营的一整个现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。
拜稲盛和夫所著的《阿米巴经营》一书的阅读，才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解，进而也引发了我的一些思考。阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期，当时他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的先头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成到了100人、200人、300人的规模，他就不能像开始那样冲锋在前了。凭他一人之力，即使他拥有超人无与伦比的体魄，他也不可能阵阵不落了。公司经营管理到底靠什么?他心里明白，公司的发展，不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的'主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。
综合几个因素的考虑，稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢?为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢?又为什么不让这些小集体进行独立核算呢?这些小集体，稲盛和夫给它起名为阿米巴。 其实在日语中阿米巴又称变形虫，变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
通过阿米巴经营可以达到三个目的，第一个目的是确立与市场挂钩的部门核算制度第二个目的是培养具有经营者意识的人才第三个目的是实现全体员工共同参与经营。
京瓷公司就是运用这个模式经营的一个成功范例。整个公司由3000多个阿米巴小组构成。每一个阿米巴指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位，指的是一个部门、一条生产线、一个班组。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。
这样一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个行动组(项目组)，由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性，是阿米巴组织的基础。阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。
公司由多个独立核算的阿米巴来经营，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以单位时间核算这种独特的经营指标为基础，充分发挥每一个员工的个人能动性，彻底追求附加价值的最大化。目前我们兴业源也在进行这方面的摸索和尝试。在竞争日益激烈的物业服务市场，我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模，如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想如果一个个项目的规模能够快速地扩大，公司的规模自然就扩大了。所以今年伊始，我们就要求以各个项目为一个小的团队，转变观念，把每一个都项目当做一个小的公司来经营。这就要求各项目的负责人要有独立核算的意识，长远经营的意识。
由于阿米巴这种经营模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企业人士也来效仿在自己的企业里实施阿米巴。对此，稻盛和夫再三申明，阿米巴经营不是人们所称道的，万能的经营诀窍。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。
比如说，阿米巴的经营判断基准不是作为京瓷何谓正确?，更不是作为经营者的我个人何谓正确?，而是作为人何谓正确?。因此就具备普遍性，就能够与全体员工所共有。作为人，正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、老师天天教导的最朴实的道理。
的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。
对此，我希望每一个有志于兴业源发展壮大的各位同仁，都来认真地思考稲盛和夫所倡导的经营哲学，并且结合我们自身的工作实际，来探索一条使得兴业源能够长远稳步发展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我也真诚希望我们公司的发展能为每一位员工企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现个人和企业的共赢。
阿米巴经营的读后感(篇8)
本书从为什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意义，到阿米巴如何操作，是稻盛经营理念的精华所在，也是稻盛实学的代表作品。有的人觉得这本书讲的有点复杂，其实这很正常，因为稻盛是从一个大公司（上万员工）的角度来写一个公司的经营方式的，没有接触过的人自然会觉得陌生和棘手。但其实，这之间的内容对我们经营或者管理公司是有启发意义的。稻盛从7个人的团队创业开始，不到5年间员工就超过100名，于是超出了他自身的管理经营能力范围，所以突发奇想把企业分成一个个小的阿米巴（就像是国内所说的各种部门），以“确立与市场挂钩的部门核算制度”、“培养具有经营者意识的人才”、“实现全体员工共同参与经营”为目的，追求销售额最大化和经费最小化（其实很多精明的人会笑他，这不就是利润最大化吗，讲的这么深奥干嘛，但其实有他的内涵之处）。
一、为了确立与市场挂钩的部门核算制度，稻盛采取了内部购销制度。我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是成本中心，所以由销售部门来管理利润（这也是中国大部分企业销售部都比较牛皮哄哄的原因），而在稻盛看来，制造部门才是利润的源泉，对部门收入的做法如下：假设60元成本的产品用100元单价销售10000个，销售额就是100万，销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入，而100万减去60万成本再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入；但是市场竞争激烈，该产品的售价跌到90元一个，那销售额为90万，成本不变的情况下制造部门的收入只有21万，立刻减少了9万元收入。也就是说一旦售价发生变动，制造部门就会清楚对自身部门的核算产生多大的影响，于是努力降低成本使核算恢复到原有水平。
二、培养具有经营者意识的人才。其实这点我是很赞同的，很多商学院的理念就是如此，要培养自己的接班人，不仅传承了企业的价值观和理念，还使下属的能力提升，这是企业最重要的财富之一。
三、实现全体员工共同参与的经营。这其实就是要灌输稻盛的经营哲学了，在把权利下放的同时，将利他主义、大家族主义思想灌输给下属，告诉大家：你们看，我作为经营者身先士卒，即使牺牲自身利益也要竭尽全力地为全体员工谋福利，绝不是中饱私囊，也不是榨取工人的劳动力。但其实这个我认为是最难做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齐。稻盛的做法是把“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为公司的经营理念，形成了超越劳资对立而能团结一心的企业环境，同时他通过晨会等形式向全体员工公开有关阿米巴及公司经营情况的主要信息，让员工认为自己不仅仅是一个工人，而是成为并肩工作的伙伴，并具有经营者意识。很遗憾的是，我在厦门工作的单位并没有这样做，所以经常的情况是我们在不了解财务状况，也不特别明确公司战略步骤，甚至不清楚一些政策，造成员工迷茫，对公司失去信心，或者要开拓市场的时候被告知资金不能支持，这也是以后我们要注意的问题。
再往下讲就是经营哲学了，稻盛的《活法》、《敬天爱人》等，一方面对别人的就是说“敬天爱人”，稻盛认为经营就是经营者的人格的投影，你要对别人好，对组织好，甚至可以为了企业牺牲自己的利益；另一方面，也要求员工工作要竭尽全力，代表思想是：你做一个事，如果没成功那一定是因为你没有尽全力，如果你一天24小时在为这个事而努力，那你一定能办成。属于典型的日本文化。
写了构建阿米巴的原因和应有的哲学背景，再来就是阿米巴的组织构建。应该根据职能设立组织，比如说制造、研发、销售、管理等，要重视提拔和培养年轻人才担任领导，组成能应对市场变化的灵活组织。
本书的重点在于第四章，将阿米巴经营的实操环节进行纸面化，通过提出“单位时间核算制”来评估每个阿米巴的“战斗力”，并以此来评价阿米巴盈利或是亏损，从而做出及时的对策。其实这就是一项非常先进而且详细的新颖会计方法，通过财务来体现公司的状况，不仅可以激励员工，并且可以节约资源，对市场有敏锐的嗅觉，应对变幻莫测的市场环境。具体内容就不一一写出来了。
阿米巴经营并不适合所有的公司或组织，对于经营而言，在我看来就像是对症下药，经营方式并没有最好一说，只有最合适的讲法。所以寻找最合适的经营方式仍旧是现代经理人最迫切解决的课题。对于中国企业来说，并不是完全的不适合阿米巴经营，但是要采取这种经营手段，除了要提高每个阿米巴领导者的个人素质和魅力之外，还要增加不少的管理费用，同时也会承担产生内部矛盾上升的风险。
在中国实行阿米巴经营的几大难题：
1。 员工的思想观念：中国员工的思想观念大都传统保守，市场意识淡薄。同时，在没有任何哲学思想的支撑时，中国员工很少能有利他思想，大多希望通过获得权力来中饱私囊。光这第一点我就觉得就很难操作。
2。 定价问题：定价是经营之本，目前中国的大部分实体分厂都是按照实际成本进行流转，而按照阿米巴经营的模式的话各阿米巴要进行购销处理，这就涉及各道工序的定价问题，而一些不提供实体物品只提供服务的阿米巴如何进行定价，如维修部门。
3。 业绩激励问题：目前中国采取的激励制度大多和欧美企业类似，运用提成方式，多劳多能则多得，而阿米巴经营方式下则是较多的进行精神鼓励，让员工感受到别人的认可，这大多符合日本的社会情况却在中国较不通用。
当然，这种考核制度还是非常的可行，至少在稻盛创建的2个世界500强中非常有用，目前中国也有许许多多的大中企业在学习这种经营模式，同时也在接受“以人为本、以理为先”的思想，试着唤醒员工的激情和梦想，超越家庭的大家族主义，等等，对我们将来管理公司都是具有不可磨灭的指导意义的。
阿米巴经营的读后感(篇9)
阿米巴经营不仅是一种改变企业运营体系的经营方法，更是一种改变员工人生观和价值观的企业文化。阿米巴经营理念是一种企业管理的理念，也是一种自我管理的理念。
从企业管理方面来说，阿米巴经营的核心是明确部门功能、职责、利益，通过每天都更新的结算表让各个部门自主经营，自负盈亏，提高员工的成本意识和经营头脑，同时也提高员工的职业伦理道德和个人素质。当员工以老板的心态去做每一件事情的时候，员工们的潜力就得到了充分发挥，实现物质和精神两方面的幸福，创造自己的人生价值。
任何一项体制的改革前期首先要让员工从意识上接受这种改革，这样改革才能事半功倍的执行下去。日航能通过导入阿米巴经营成功实现重建工作，得益于前期稻盛先生不厌其烦的组织日航员工学习和交流。只有达到思想上的统一，才能将具体的细则执行到位。
公司要求每个员工积极主动地工作，首先要做到岗位职责明确。书中提到的几个濒临危机的公司，他们在导入阿米巴经营之前都被诊断有一个共同的特点，那就是岗位职责不明确，跨部门之间缺少系统性的沟通。很多员工平时的状态是做的多，想的少，他们看似非常敬业，默默完成领导交给他们的工作和任务，但是很少会去想为什么要做这些事情，做这些事情的最终目的是什么。有些领导人觉得员工之所以会这样是因为格局不够，实际原因却不仅是格局的问题，还和公司的整个统筹管理有很大关系。职责不明确，目标不明确，工作没有目标感，很容易让员工在工作中陷于被动的状态。完善体制下的统筹管理更容易让员工之间相互信任，为公司的发展尽心尽力。
阿米巴经营理念对于个人来说也是突破自我，成长为人上人的自我经营哲学。六项精进是精髓。六项分别是：
1、付出不亚于任何人的努力
2、要谦虚，不要骄傲
3、要每天反省
4、活着，就要感谢
5、积善行、思利他
6、不要有感性的烦恼
这六项的内容看来是如此的熟悉，简直是成功人士的六大总结。成功就是不断的坚持努力，成功的时候不骄傲，失败的时候不气馁，保持冷静的头脑分析利弊。带着感恩的心去工作，在工作的时候不能只考虑自己，也要为他人着想，这样也更有利于和他人的沟通。
书中有很多值得我们借鉴并应用到生活和工作中的理念，但是只有自己接受其中的理念并付诸于行动，才能真正感受到阿米巴经营理念的强大。（江翠兰）
阿米巴经营的读后感(篇10)
读《阿米巴经营》有感1500字：
还是有参与过一些投资，浅浅地明白做企业和管理企业真的完全是两码事。管理者的决策就要靠数据，从数据里去看前一阶段决策的成效。总体来说，相对于企业家，管理者的决策会更“硬”一些，不太需要考虑某些还没发生的事情（当然也很重要）。
做企业的决策靠感觉，一定要“软”一些，经营的数据可能是有用的，但是有机地结合“过去”以便决策“未来”才是企业家要做的事情，所以企业家的决策要基于数据却超越数据。
这就好像将要建造一座建筑，设计师主要考虑的是风格与走向，工程师考虑的是造型可行可靠性以及施工的难题。读稻盛和夫的书，惊叹于可以将如何简单朴实的理念，以哲学的方式贯穿于企业的管理之中。原来一个好的制度可以创造的能量是如此强大，书中所有的结论都值得细细品味。
阿米巴经营读后感分享
在写作品的读后感时，我们该如何将自己的实际经验与作品结合起来呢？读完作者的作品后，我仿佛身临其境，深深感受到书中所蕴涵的情感。为了避免信息的流失，我会写下自己的阅读笔记，而如果你对“阿米巴经营读后感”感兴趣，我相信你一定会对本篇介绍感到热衷。
阿米巴经营读后感【篇1】
阿米巴，原指单细胞动物一类，这类生物结构简单至极却能独立生存。也因为这一特性，阿米巴概念被企业界的“老干爹”稻盛和夫先生引申到了京瓷的管理模式当中——阿米巴经营管理模式。企业被划分为多个阿米巴，各阿米巴之间相互独立，独立经营、独立核算，而划分的依据可以是部门也可以是一道加工程序。阿米巴的划繁至简最终体现的结果是——实时。根据实时的结果进行及时反馈，根据反馈后的实践又得出实时的结果，每天、每次进步一点点，幂次方的力量带来的是京瓷与KDDI进入世界500强的必然。
阿米巴的独立经营是建立在独立核算的基础上，以利润的最终结果作为阿米巴价值的体现。而利润的核算方法——单位时间核算法，是阿米巴运行的基础工作。不同阿米巴的单位时间核算法虽有大小的差异，但基本思路不变。单位时间核算=（总收益—费用）/总时间。以生产一瓶矿泉水为例，来对上述公式做个说明，我们把矿泉水的生产简分为塑料瓶制造、矿泉水装入、瓶外包装、瓶盖加工、装箱、销售阿米巴。这几个阿米巴之间是可以相互交易的，例如矿泉水装入阿米巴是需要从塑料瓶制造阿米巴购买塑料瓶的，装入矿泉水后卖给评外包装阿米巴。卖出所得—购买费用=总收益。费用除了包含本阿米巴的各项支出，同时也要根据受益程度将各职能部门费用分摊至各阿米巴（工资费用不计入，一是可能导致工资高的人被阿米巴领导人赶走，二是员工不应该被看做成本而是作为一个资本存在）。总时间除了正常工作的时间，也包含加班时间以及各职能部门分摊的时间。单位时间核算已计算出，但费用中并未包含工资费用，也因此单位时间核算必须要高于全公司平均工资，公司才能保证盈利。
数据的公开透明。阿米巴的数据是公开透明的，每个员工都要掌握数据，只有在掌握各环节费用收支的情况，才能在此基础上进行方法的改进，进而提高阿米巴的单位时间核算。例如，当员工发现最近办公纸张费用比较高时，他会想尽一切办法节约使用并将心得分享给大家。数据的公开透明，得益于阿米巴的会计核算方式，没有阿米巴的独特会计核算，是很难得出即时、易懂数据的，这里我们也有必要介绍下阿米巴的财会准则。物与票据一一对应原则是支撑阿米巴会计原则的要素之一，物与票要同时移动，当它们从一个阿米巴过渡到另一个阿米巴时，意味着交易的完成。例如矿泉水装箱阿米巴将1000箱水和票据一起送到出货仓库，意味着交易的完成，至于出货那就是销售阿米巴的事情了。购入既视为费用的发生，以塑料瓶制造阿米巴为例，其本月购入了未来三个月的原料，按照一般会计准则会进行三个月费用的平均，但是根据阿米巴的会计核算方式，会直接计入一个月的费用，只是备注下这是三个月的总额。可以说，阿米巴极大的简化了一般的会计准则，让核算更加的迅速，让数据更加的易懂，为数据的公开透明创造了条件。
数据的实时反馈。在阿米巴的管理模式下，阿米巴的当天的实绩得以第二天就可以反馈给员工。没有什么能比员工既时看到自己工作结果来提高工作热情的了。当员工第二天看到前天的工作业绩，并跟其他阿米巴的实绩进行比较，竞争意识便会显现。每天，员工都会根据数据进行反思与业务上的摸索，每次摸索带来的创意，都会带来单位时间核算的增长，如何减少次品的产生、如何减少费用的支付，他们想的只是更好的完成任务。单位时间核算的增减就是他们的绩效指标，也就是说他们每天都在进行着考核，并在考核的结果上进行反馈，进而做出更出色的成绩，这也是我们大多数企业所追求的绩效考核日常化、量化，更多的盈利就是阿米巴的终极目的。可能大家会说每天的统计会非常的麻烦，其实不然，当体系搭建完成后，每天的统计只是建立在重复性的工作上，过程很简单，统计结果也非常精确。相反如果一个月统计一次，过程很麻烦，结果也不甚精确，且阿米巴的工作计划依据于数据，并根据实时数据进行工作的调节，高效、精确的数据是一切工作的基础。
领导人才的培养。阿米巴作为一个独立的利润中心，其经营管理更加的类似于一个公司，所以阿米巴领导人相对我们平常公司的部门领导，更能得到全面的锻炼。阿米巴之间的相互交易是市场化的，没有上级领导的定价，一切主导权都在阿米巴领导人。三个人里面就有可能有一个人具有领导人的潜质，阿米巴的组织小而简单，更容易让年轻人上手，自信也从一点一滴建立起来。在追求组织利润的过程中，极大的培养了自己的商业思维与逻辑，进而极短的时间培养了一批具有领导人才的中坚力量。每个人都有可能成为阿米巴领导，每个人都有表现自己的欲望，他们争相创新、钻研，以求能达成个人与阿米巴的共赢。
市场的实时反馈。产品的价格是由市场决定的，客户会在多家公司生产的产品中间进行选择。当客户指出一个接近成本的价格，你是否能接受，当回答否的话，那么这个客户极有可能丢失。当产品同质时，你唯一能选择的路径就是不牺牲质量的情况下不断的降低成本，但制造部门只负责生产，难以接触市场环境，对市场信息也不太敏感，当市场价格普遍降低时，制造部门只得被动去降低成本，产品便有可能在此时失去市场。阿米巴模式很好的解决了这个问题，让被动变成了主动。例如，销售阿米巴接到了1000万元的订单，那么这1000万就是制造阿米巴的生产金额。这1000万在制造阿米巴中是由成本、支付销售的佣金、阿米巴要获得的利润构成，支付销售的佣金是一定的，要想获得更多的利润，制造阿米巴只能想尽办法通过创新生产科技、改善生产环节，减少费用开支、减少次品率、增加工作效率等手段以期减少成本。通过阿米巴交易的传递，各个阿米巴都与市场保持了联系，并且衍生为一个市场生态圈。
阿米巴模式的出现其实是意识形态的根本改变，通过以上的分析，我们也可以看出，阿米巴充分放权，极大的调动了员工的积极性，通过核算体系的建设，让市场完美的渗透到了公司当中。各阿米巴之间的相互交易，价格如何定，与谁进行交易，如果某阿米巴生产的半成品性价比太低，其他阿米巴甚至可以选择购买其他公司的半成品，也因此市场更近一步渗透，这也是我们通常所说的“要市场，不要市长”。阿米巴的出现在经营管理圈内上可以算作是一个重大发明，当我们都抱着“作为人，何为正确”的经营哲学，又何尝不会出现第二个“阿米巴”。
阿米巴经营读后感【篇2】
《阿米巴经营》是稻盛和夫的经营之作，他在40年的时间内他创建了两家世界500强企业，是日本四大“经营之圣”。稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益非浅，书中的许多精华都需要在实际工作中去认真的、深刻的去领悟，不可依葫芦画瓢的照抄照搬，要结合本企业、本部门的实际结合起来，不断完善、创新自己的管理。
长期以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我认为任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命。思想上的高度统一、行动的高度一致是打造百年企业的关键之所在，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，他的伟大不仅仅体现在数字上，更在于心灵上的具体表现。
通过阅读，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程，切不可能搞一刀切，要因势利导。《阿米巴经营》程序的设立、目标的数字、管理理念我们可以去学习、消化、创新；但信念上的形成各个企业都有所不同，我们要结合本企业的实际，在思想上要高度树立我们自己的的信念，围绕着信念的内涵去指导我们的工作。
一个具有活力的、好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为一个部门的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队？首先，作为一个领导者要树立“正确的做人原则”，不撒谎、不欺骗、要正直；要重视公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观；要以公司新的价值观为明确的信念，用感恩的心态，从我做起、从点滴做起，关爱员工，相融与共。在具体工作中员工不是看你怎么说，
而是看你怎么做，不是教员工如何做而是跟我做，说与做要达到一致才能让员工信服，我们才能得到员工的尊重和拥护，才能充分的调动员工的工作积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。
管理者要坚持关注员工、关注顾客、关注商品，这是企业发展的最根本的源动力，也是学习和实践《阿米巴经营》的具体表现形式。我们关注员工就是要充分体现广大员工的根本利益；关注顾客就是要充分体现广大消费者的根本利益；关注商品就是要充分体现商品的价值、厂商的根本利益。
只有把几个关注落实到工作的每一个环节，才能最广泛地体现企业根本利益，这也是企业生存发展的最根本的源动力，也是实现企业科学发展的重要保证。我们要更加注重全体员工的主体地位，让员工共享企业科学发展的成果，激励广大员工以强烈的主人翁责任感全身心投入到工作中来。
稻盛和夫的“阿米巴经营”是一整套完善的现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。公司经营管理到底靠什么？不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。
通过阿米巴经营可以达到三个目的：
第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；
第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；
第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。
因此，我们如何去激发员工的智能，全心身投入到企业服务中来，是我们共同关注的问题；合理的经营模式和激励核算机制是打造员工和企业共赢的重要前提。
阿米巴经营不是人们所称道的，万能的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稻盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稻盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。所以，我们千万不要机械地学习和模仿，而是要在消化的基础上，结合我们的实际情况加以总结、运用。
综述，我们认真学习和思考稻盛和夫所倡导的经营哲学，一定要结合我们自身的工作实际，来探索一条能够长远稳步发展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。
我们公司的发展到了今天，已经初具规模，很有必要让企业的每一位员工成为企业真正的主人，企业就应该向稻盛和夫先生学习，为企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现员工个人和企业的共赢。也是落实公司管理者关注员工、关注顾客、关注商品核心价值观的具体表现，更是企业集团快速发展的重要手段和保障。
阿米巴经营读后感【篇3】
我之前不知道《阿米巴经营》这本书，现在读了这本书，让我明白，每个人都是团队中不可分割的部分，
《阿米巴经营》读后感600字。只要给予每一位员工一个应有的责任感，就能够激发出员工们的激情与热情。阿米巴指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，根据工作内容分配的不同，形成独立的利润中心。阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工只要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。通过成本管理，想方设法把实际成本做到比标准更低，以最少费用创造最大价值，以达到附加值的最大化。这样既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业理论和个人素质，将阿米巴塑造成一个不断挑战的创造性团队。传统的成本管理主角在产品，即是物；而阿米巴经营提示了以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的人的团队，这才是可以创造的无限附加值。员工的发展放在首位，也就是把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在首位，这是稻盛和夫最大的秘密，也是阿米巴经营的最大成效。稻盛和夫先生创立的日本京瓷公司的经营理念是应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。由此京瓷明确了其存在的意义。员工也把京瓷当作自己的公司，把自己当作一个经营者而努力工作。因此稻盛和夫与员工的关系不是经营者与工人的关系，而是为了同一个目的而不惜任何努力的同志，在全体员工中萌生了真正的伙伴意识。所以由此不难看出，一个公司的经营理念和经营哲学往往会对员工工作的积极性有很大的影响。阿米巴经营就是现实全体参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理系统，更要有一套能使全体员工毫无疑义地全力埋头工作的经营理念和经营哲学
阿米巴经营读后感【篇4】
最近半年公司组织读书分享会，重点研读和分享了阿米巴经营系列的书籍，听了同事们分享和自己的阅读，收获不少。一个企业的管理模式，不亚于对于一个国家的经济制度，纵观世界格局，发达国家都是有一个科学的、健全的经济制度，所以阿米巴经营模式，对于我们公司来说是一个值得学习的管理模式。
阿米巴经营模式提倡的量化分权、全员参与能够极大的提高公司的执行效率，提高员工的积极性;让每一个员工都认真、积极的参与到公司的发展中来。
它提倡的这个思想，让我想起中国古代就有一个全员参与、极其认真的工程：元末至正二十六年，朱元璋攻占南京，并以此为根据地，在这里修建了坚固的城墙，作为以后大明朝的国都，开始一场雄伟的事业，众所周知，修建城墙是一件非常浩大的工程，非常不容易，但是在修建城墙的过程中存在很大的问题，就是质量问题，朱元璋想如果在修建城墙的过程中如果有人偷工减料怎么办?一番苦思冥想，他终于想出了一个好办法，让每个工匠还有地方的府、州、县、的官员的名字都刻在城砖上，万一以后出现质量问题，就按照名字追究责任。正是这个法令才成就了如今质量最牛的城墙，城墙坚固屹立了7了，现在我们去南京旅游依然可以看到城墙坚固如初，非常雄伟!
阿米巴经营模式提倡的让第一线的每一位员工都能成为主角，提高员工的主人翁意识。因为有的企业特别是大企业，很多员工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下来为公司创造多少价值，因为自己对本身的意识就是一个螺丝钉。做管理的经营者很容易忽视掉员工的这个意识，所以阿米巴就特别强调此项，特别引进“单位时间核算表”自己的经营哲学移植到每一个阿米巴的成员中去，让每一位员工都是经营的主角。
美军就特别注重前线士兵的建议，在抗美援朝战争中，美国指挥官李奇微正是通过前线士兵反映我们志愿军的每次进攻后勤补给只能维持7天左右，一旦到了七天，就会就地防御或撤退整休!发现了我们的“礼拜攻势”;后来美军利用志愿军这个弱点，给志愿军造成了很大的损失。
对于阿米巴经营模式我们要学习到他的核心内容和思想，让公司的每一个员工都参与进来，把这个模式落到实处，我们公司一定会发展的越来越强大,越来越美好!
阿米巴经营读后感【篇5】
我之前不知道这本书，也没有做过管理工作。然而，从自己周边的工作环境来看，很多基层员工看不到他们自己的工作效率与公司整体商业利益好坏的关系，所以他们工作永远无法自主地去做，所有的工作是等待公司分配。没有奉献精神，工作人员认为工作太沉闷和枯燥，没有归属感和成就感。阿米巴经营>
仔细阅读完，我终于明白，每个人都是企业中一个不可分割的部分，只要给予每一个员工一个应有的责任感，就能够激发出他们工作的激情与热情。阿米巴经营>
一个企业的发展不完全依靠高级管理层的远见卓识，更要依靠我们企业的中层和第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营。只有让每一个员工发挥热情与能动性，企业才能够真正的强大。告诉我们的就是让员工都主动参与工作，亲身感受到生产、营销和市场，实行了一种全体员工共同参与经营。从而激发员工的全部热情投入到工作中来。在这个层面上说是一本管理学书籍，也是一本心理学书籍，稻盛和夫是一位管理学大师，也是一名心理学大师，他就是在经营管理中摸索出了激发大家斗志的方法，从而让他的企业在多次世界性金融危机中处于不败之地，这也是我们学习他的重点所在。阿米巴经营>阿米巴经营>
在瞬息万变并且复杂的市场环境中，企业的经营离不开人这个主体。企业的发展都是靠人的执行和推动。随着公司规模的不断扩大，阿米巴的经营核算需要由员工的被动立场转成领导的主动立场，阿米巴经营中提到企业的经营需要志同道合的合作伙伴。在规定的时间内获取相应报酬的立场，只会让人在原地踏步，企业的经营状况无法改善；以创造利润支付员工报酬的立场会涌现出牺牲自己、共同担负经营责任的人。充分发挥人的潜能，创造出更大的价值。通过这本书籍的学习，我的理解阿米巴经营管理是：敬事而信，节约而爱人。敬事――让阿米巴全体员工能在工作中找到乐趣和价值，自觉第发挥自己的作用、尽到自己的责任，努力工作。稻盛和夫阿米巴经营>
信――不撒谎、不欺骗、要正直、能互相尊重、互相帮助从企业高层到阿米巴员工，必须用信任连结起来，才能发挥企业整体力量。
节约――经费最小化。财务要控制费用，减少经费支出。
爱人――一个企业开拓新的领域，必须有各种经验、技术和才智能够胜任的人才。
企业引进阿米巴经营管理模式能够取得更大的发展和辉煌。
阿米巴经营读后感【篇6】
一、关于阿米巴经营的作者
阿米巴经营的作者稻盛和夫，被誉为日本的“经营之圣、人生之师”，是日本企业家兼哲学家第一人。1932年出生于日本鹿儿岛市，毕业与鹿儿岛大学工学部。1959年创办京都陶瓷株式会社（现日本京瓷株式会社）。1984年创办第二电电株式会社（现名KDDI，目前是日本仅次于NTT的第二大通信公司）。这两家企业都进入过世界500强。2010年出任日本航空株式会社社长，当年就让破产重建的日航大幅度扭亏为盈，并创造了日航历史上最高的利润。这个利润也是当年全世界航空企业中的最高利润。
现任京瓷和日航名誉会长，KDDI最高顾问。1983年创办盛和塾，向企业家塾生义务传授经营哲学。现在全世界的盛和塾塾生已超过10000人。1984年创立稻盛财团，同年创设“京都奖”，该被誉为“亚洲诺贝尔奖”。稻盛和夫曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书，《阿米巴经营》是他最重要的著作。
二、关于阿米巴经营的核心
（一）阿米巴经营的体制
1.团结和依靠人心、阿米巴经营强调每一个员工都是主角，率领一个集团，归根到底，只能依靠人心。阿米巴经营以人心为基础。在人体中，有几十万亿个细胞，但他们在一个统一的意志下互相协调配合。与此相同，公司里有几千个阿米巴（小集体组织）必须齐心协力，才能使公司成为一个强有力的整体。
2.明确经营理念，阿米巴经营是通过一个个小集体的独立核算来实现全员参与经营、凝聚全体员工力量和智慧的经营管理系统，京瓷的经营理念确定为“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献”这样员工就把京瓷当做“自己的公司”，把自己当做经营者，像经营者一样拼命工作了。
（二）阿米巴经营的哲学
1、领导人需要哲学、利害对立会破坏整个公司的道德，损害整体利益，所谓阿米巴经营，就是要以哲学为基础，正确解决部门间利害对立的问题，从而同时追求个体和整体的利益，作为领导人必须要成为公正的裁判，把“作为人，何谓正确”作为判断基准的经营哲学，做到不撒谎，不骗人，要正直。
2.要把有实力的人提拔为组织的领导者
所谓“实力主义”，就是不受年龄和经历的限制，大胆提拔有真才实学的人，把他们放到负责任的岗位上，由他们来领导公司走向繁荣。组织运行中最重要的事情，就是要让真正有实力的人来担任组织的领导。处于温情主义，论资排辈，让缺乏实力的人充当领导，那么公司经营马上就会碰壁，让全体员工陷入不幸。
（三）培养领导人、打造激情燃烧的团队
1、为了让阿米巴组织作为一个生命整体，协调配合，发挥其强大的生命力，领导人的思想行为就显得特别重要。“要让自己的组织变成如此卓越的部门”，领导人首先必须描绘自己的梦想。抱着“让自己的组织变成理想的部门”这一强烈的愿望，朝着愿望实现的方向，将自己的全部能量倾注到这个集团中去。就能打造一个激情燃烧的团队
2、通过会议发言端正干部思想，通过发表的内容和讨论的情况，对这个部门领导人的思想方法和工作态度作严格的指导，对培养人才十分见效。
三、关于阿米巴经营的个人感悟
1、企业文化和经营理念至关重要。企业文化决定企业发展的长度，优秀的企业文化会持续性的滋润企业员工的内心，由此产生无比强大的向心力，为企业发展注入源源不断的创新力和推动力。优秀的经营理念的魅力在于促使每个员工萌发自我意识和伙伴意识，并将两者有机的结合起来，改变劳动者和经营者的雇佣和被雇佣的关系，达成共同奋斗的同志关系，从而激发出企业强大的生命力。
2、企业和所有员工要树立公平，公正，公开，勇气，正义，诚实，忍耐，博爱的价值观。给每个员工贯彻员工都有可能成为一个领导者的意识，明确领导者为了带领集团走向正确的方向，必须树立不仅要有能力能胜任工作，更好具有高尚的人格。
3、企业要树立精细化的管理方式，阿米巴经营是精细化管理方式的一种体现，经营管理不仅要靠文化和制度，也要靠精细化管理的方式，把管理延伸到每个组织，每个版块，每个单位时间，提高全体员工的核算意识。（怀河）
阿米巴经营读后感【篇7】
通过学习，让我们站在巨人肩膀上看得更高、更远。此书作者稻盛和夫是日本当代企业家、哲学家第一人，在书中，详细阐述了他用四十年时间成功创建两家世界500强企业的经营之道和人生理念。阿米巴经营手法总而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与型经营。通过阅读对以下几点道理认识较为深刻。
第一，先做人，后做事。
阿米巴经营提醒我们要树立正确的做人准则，树立追求全体员工物质和精神幸福，并为社会做贡献的信念，树立公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等价值观，要时刻约束自己、磨练自己，提高心性，成为一个具有高尚人格的人，要懂得“一个人应该做什么，不应该做什么”，要具备高度的经营意识和道德规范，这些都将在工作中指导自己应当怎么做好本职工作。就我个人的理解来说，支撑阿米巴经营的“神”之所在，乃“无私”或者说“利他之心”这种道德层面的东西。稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出，阿米巴经营对于经营者的道德要求非常高，如果没有这一层面的内涵，阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。
浙商商道：先做人，后做事。众所周知，浙江商人70%以上只有初中以下学历，近80%出身于农民，他们的产业层次都很低，他们的企业规模都很小，他们属于一群草根人群，但是，他们最终都能打出一片属于自己的天空。可见，经商创业需要特殊的资质这种说法在浙商的身上被完全推翻了。那么，浙商的成功主要依靠什么呢？依靠他们踏实的做事态度，诚恳的为人作风。
阿里巴巴首席执行官马云认为，做企业也好，做员工也好，都应该学会做人。对此，他曾经有一番精辟的论断：“阿里巴巴把80%的MBA开除了，要么送回去继续学习，要么到别的公司去。我告诉他们应先学会做人，什么时候你忘了书本上的东西再回来吧，如果你认为你是MBA就可以管理人，就可以指三道四。所有的MBA进入我们公司以后先从销售做起，六个月之后还能活下来，我们团队就欢迎你。我想给他们多点时间，沉得低才能跳得更远。”
其次，全员参与，伙伴意识，互相尊重，互相帮助。
阿米巴经营以人心为基础开展经营，每一位员工都是主角。稻盛哲学里有“以心为本的经营”“伙伴式经营”“玻璃般透明的经营”及“动机至善，私心了无”等内容。各个阿米巴之间，每一个阿米巴内部的每一位成员，在为自己和自己的阿米巴业绩考虑时，如果缺乏为别人为别的阿米巴以及为企业整体着想的“利他之心”，阿米巴经营将难以推行。这一点相信大家都有体会，我以为工作中最重要的是相互配合，相互配合则工作如顺水行舟，反之则如逆水行舟，一个公司好比一艘大船，我们每个员工则都是船上的划浆人，人心齐，泰山移，只要我们心往一处想，劲往一处使，就不愁有做不好的工作。我们不需要小团体，也不需要一团和气，我们需要相互理解、支持和尊重，我们所做的工作不是为了领导，是为了我们的公司能有长足的发展，为了我们自己能有更稳定的收入。在这里我还是要感谢工作中理解我、支持我、配合我工作的各位同仁，特别是财务上几位同志，你们有着任劳任怨、不计个人得失、勤奋好学的高贵品质。
十年前，我所在的县连锁公司经营模式算是简单的阿米巴经营雏形，我们把十八个乡镇划分成五个片区，每个片区由一名片区经理负责市场管理和营销，销售提成实行单位定额管理，这样以来他们销售越多，提成越多，因为节省下来全是自己的，所以他们尽量把可能发生的费用压缩到最低，但工作热情依旧高涨。我那时也做财务工作，对每个月公司各项费用支出、销售量、销售收入、利润及财务报表全部公布上墙，让每一位员工明白我们每个月的经营状况，盈利还是亏损，超额还是差额，超额完成了我们就集体庆祝，差额不足我们就集体及时查找原因。时刻有种被鞭策的感觉。所以那时公司每一年的经济指标都是超额完成。
再次，销售额最大化和经费最小化，使两者差额的附加价值最大化。
就我们公司项目而言，最大利润中心在项目工程成本，因为市场价格波动只会影响我们利润多寡，财务决算只是对公司经营成果的综合反映，工程成本将决定整个项目是盈利还是亏损，就我们的项目而言，工程成本占据销售收入的四分之三，期间费用占据销售收入的10%，税负占据销售收入的10%以上，我们几乎没有太多可以留存的利润，我们现在仅有的利润也是存留在待售的尾盘上，剩余的尾盘全部销售了，我们的利润才真正得以实现。
国有企业容易有三高，“成本高、费用高、税负高”，要想克服三高，不是没有可能，我们就要在强化管理上下功夫。我们把设计、施工、营销等所有环节的时间周期尽可能压缩到最低，提高资金报酬率，节约了时间成本也就节约了管理费用。阿米巴经营追求经费最小化，我们既然年初已经制定了费用预算，就要参照实行，否则预算将成为一纸空文。希望节约意识从今天做起，从我做起，从在坐的第一位做起。我建议把公司每个部门都作为一个利润考核中心，精确核算严格考核，奖优罚劣。现在我们的物业公司严重的入不敷出，我们要认真思考如何做好下一步小区物业收费和管理工作，如何将支出降低到最小化。我一直坚持物业管理是小区的二次开发的观点，物业管理的优劣直接影响后期楼盘的销售效果。
企业管理中相当重要的一点合同决定经济流程，经济流程决定税收，所以合同是企业的风险源，合同管理是企业管理的重中之重，工作中我们要不弃余力地斟酌每一个合同的每一个条款。我想强调一下规范经济行为的重要性，在经济竞争日益激烈的二十一世纪和行行条款日趋规范要求下，我们更应当注意规范经济行为，比如开具发票抬头收付款单位一定要是单位的全称，并加盖发票专用章，不能是单位公司、财务章和其它印章。不符合规定的发票，不得作为财务报销凭证，任何单位和个人有权拒收。你报账的发票不合规，企业就要多缴税，你的付款流程不合规，也将多缴税，根据规定应当物流、票据流、资金流三流合一，甲单位开票款项付到乙单位等诸如此类情形都将让企业在纳税方面付出不必要的代价。
当然，书中还有相当多的人生哲理，以上在书中得到的几点启示纯属自己粗浅认识，如有不对之处请批评指正，希望在今后的工作中，我们以阿米巴经营哲学作为前行的灯塔，培养经营管理的意识，明确个人的定位，致力于公司的发展，共创苏盐置业美好明天。
阿米巴经营读后感【篇8】
在没有读这本书之前，一直认为《阿米巴经营》是一本讲柔性组织变革的书，一本讲大公司如何进行精细化运作的书，但是读完这本书后，事实远非我想的那样简单。
阿米巴经营的确是一种通过小集体的独立核算实现全员参与经营、凝聚全体员工的力量和智慧的经营管理系统。但不仅仅只是如此，如果光有这种方法，仍然无法真正实现阿米巴经营。
其实在第一遍读这本书的时候，我心中一直有一个疑问，这种划分组织的方法真的得可靠吗?组织间的冲突如何解决?所有的人都能做到书中说的那样一心一意地为公司的目标而奋斗吗？但读第二遍的时候，我开始渐渐发现自己忽略了阿米巴经营中的一个核心——它的哲学基础:“作为人，何谓正确?虽然作者在文章的一开始就强调了阿米巴经营的哲学基础的重要性。
因为这种哲学基础是调整阿米巴经营中遇到各种问题的最高指导原则，因为企业的发展，最终是靠人充分地发挥自己的聪明才干来推动企业的发展。
而企业发展中遇到的各种问题，往往都是由于人引起的，最终问题的解决也是靠人。而解决人的问题，关键在人心。稻盛和夫本人也认为“率领一个集团，归根到底，只能依靠人心。”
稻盛和夫在京瓷公司的发展过程中，确立了“阿米巴经营”的经营手法，基础就是坚实的经营哲学和精致的分部分核算管理。他从创建京瓷公司开始，就感觉到，为了企业长期的发展，需要确立正确的“经营哲学”，并让全体员工共有这种哲学。
阿米巴经营读后感【篇9】
结合公司要求，每个部门组织安排学习阿米巴经营，我们崧厦成衣部也是如此，我们利用休息时间，拜读了稻盛和夫《阿米巴模式》和《阿米巴经营》这两本书，受益良多。稻盛和夫先生讲述了他自创的经营模式：阿米巴经营是一种充分调动全体成员积极主动性、全员共同参与的经营体制，它把公司分成一个个强健的独立组成单位，通过每个单位自行制定工作计划并依靠全员的智慧和努力来完成目标，从而进行独立核算，这样把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分：同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补，进而形成公司整体的强大竞争力，并且培养一批又一批有经营意识的管理者，为公司的长期发展储配力量。可以说，是一种非常优秀、非常精干的组织形式。
看了稻盛和夫的阿米巴经营的种种思路，让我们也不由得结合起崧厦成衣部的经营状况。寻找可以借鉴和结合的地方。崧厦成衣部作为一个独立于厂区外的部门，按照稻盛和夫先生建立阿米巴组织需要具备的3个条件：1、阿米巴必须是一个独立核算单位；2、阿米巴是一个独立完成业务的单位：3、把组织划分成能够执行公司目的与仿真的执行。崧厦成衣部是完全符合成为一个阿米巴的要求的。在崧厦成衣部建立和完善阿米巴还需要从以下着手：
（1）建立独立核算制度；目前崧厦成衣部账务还是统一在厂里没有明确的进行独立核算运行，不管新一年公司做怎样的规划来分解实行阿米巴经营模式，崧厦成衣部现在可以学习模仿《阿米巴经营》第四章钟介绍的“单位时间核算制”的方法和表格，结合自己的实际情况，制定出简单明了一目了然的统计表格，让崧厦成衣部的财务数据化，公开化。
（2）作为已经运行五年的部门，我们要自我反省在日常工作中出现的问题。阿米巴经营模式不仅是一种方法论，更是与经营哲学的统一。“哲学共有”，共同的经营价值观和哲学。即从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带连接起来。阿米巴里所有人必须有这样共同的价值观才能团结我们每个人的智慧和力量。稻盛先生推崇“利他主义”以解决各个阿米巴之间的分歧与矛盾，其实何止是阿米巴之间，各个阿米巴内部也要怀有这种“利他之心”才能摒弃分化与矛盾。
（3）我们企业一直将降低成本作为日常管理行为准则，现各部门也都在进行节能挖潜，这也是在贯彻执行如阿米巴经营中所倡导的：经费最小化的要求；但我们目前存在员工的智慧和努力还没有开发到最大程度，员工没有真正以主人公的身份为公司的发展做出应有的贡献。这就需要我们想方设法调动员工的积极性并让员工充分发挥自己的聪明才智，让其共同参与经营，从而与公司共进退。
学习阿米巴经营，绝非照抄形式，也不是移花接木。要真正实施阿米巴管理，就必须根据自己企业的特点，学习阿米巴的优秀方法，取长补短，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。阿米巴经营是从人性的角度出发，在管理中体现了辩证的思想。由于阅读的时间有限，我们的观点都还不够深入，尤其是书中第四节介绍的具体方法，因为缺乏实践经验，理解起来都尚且困难。《阿米巴经营》不是读一次就能深入骨髓了解其精华的，企业也不可能说推行阿米巴就立竿见影。方法论尚且可以照葫芦画瓢，而经营哲学反映在企业中是企业的文化，是员工的素质，是员工对企业文化的认同感。文化的部分是最难学习和模仿的。公司要运用阿米巴经营，首先要做的就是建立和完善企业文化，除此之外就是培养企业经营人才，同时塑造好企业经营者的人格魅力。