阿米巴读后感优选。
阅读的乐趣只有全情投入才能真正体会到，读完一部作品后，我感觉彻底被治愈了，作品触动了我的心灵深处。大家有没有写过读后感？现在我将开始谈谈我对于工作总结之家编辑关于“阿米巴读后感”的内容的感受。
阿米巴读后感(篇1)
怀着虔诚的态度拜读稻盛和夫先生的《阿米巴经营》后，再次被其朴实的道理折服。不禁心中感叹：经营既是做人，管理不过人心。
书中提到稻盛技术出身，对经营不甚了解，但是苦思之后，确立了把“做人何为正确”这一基准作为公司经营的原理原则，这是人性在经营之中最高级应用：
公司的发展永远离不开人才，如何留住人才，激励团队，营造良好的内循环环境，保持公司各业务条线的工作热情，应该是企业家考虑的最重要问题之一，只有立足于根本才能保证公司实现不断发展。
书中提及阿米巴管理，所述已相当详细，将自己“秘诀”公之于众，可见稻盛和夫之胸怀。在另一方面可知，强大的企业家不惧他人模仿，企业的文化无法模拟，但是大家可以相互借鉴，相互学习，不断悉心培养自我特色的企业文化，以达到不断完善自我的目的。
在具体阿米巴管理方面，其目的是“追求销售额最大化和经费最小化”，其方法是将公司内部团队按照业务性质或阶段划分阿米巴单位，激发集体智慧，不断培养管理层责任担当和能力，实现各个阿米巴单位以及企业整体效率最高，其中有涉及了阿米巴之间联动、协调、定价、及时应对等相关问题，并利用**以数据的形式表达出来，其效果是各个阿米巴经营情况跃然于纸上，经营者随时掌握经营动态。最终实现“为追求全体员工物质和精神双方面幸福，并为社会做出贡献”的目的。
管理需要回归本质，管理需要哲学，企业家在前进的路上必须时刻掌握人心。
阿米巴读后感(篇2)
稻盛和夫说：“企业经营无非是个如何增加销售额和减少费用的问题，一点都不复杂。”
只要理解“以最少费用换取最大销售额”这个道理，每位员工就都能学会经营。其实，公司里的每位员工回到家都扮演着一个优秀经营者的角色。他们根据收入的多少合理安排各类花销，剩余部分存到银行以备不时之需;同时还要考虑房子、车子大项投资，处理子女教育、赡养父母等问题;家人卷入是非时还要作为一家之长全力解决问题。
只要我们能做到这一点，我们已经拥有了作为运营商所需要的人才。稻盛先生正是通过积极主动的授权，引导员工把这种能力活用在公司运营上，其实这就是阿米巴经营。
联系到现在的工作，班组建设已经达到了一定的水平，那么每个班组就是一个标准的阿米巴，每个分厂是一个中型的阿米巴，每个项目都是一个大型的阿米巴。变形虫的美一个首领都对自己的雇员负责。此外，要调动每一位员工的积极性，实现全民经营的模式，努力以最低的成本实现效益最大化。我们美好的未来还会远吗？
阿米巴读后感(篇3)
《阿米巴经营模式》是xx年东方出版社出版的图书，作者稻盛和夫。阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。
读了《阿米巴经营》后，稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益良多。这是一本看起来简单、实用、博大精深的书。于截拳道类似，书中的许多精髓需要在实际操作中真正理解。我在这里不再重复这本书的具体内容。许多同事已经引用了它。我想从其他方面谈谈我的阅读经历。
一直以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我想世界上任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，例如共产党之所以取得举世瞩目的成就，也是因其将“全心全意为人民服务”作为了行事的准则。思想统
一、行动一致是打造百年老店的头等大事，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，不仅仅在数字上，更在于心灵上。
读完这本书，我最大的感受是，我们需要一个从简单到深入的学习过程。毕竟，我们每个人的素质是不同的，不可能采取一刀切的原则。程序的建立和目标的多少我们都可以学习，但是信仰的影响是一个紧迫的问题，这也是我感到压力的地方。
一个好的企业必须有一个充满人格魅力的领导者，才能带领企业走出一条辉煌的道路。同样，作为片区甚至于办事处的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队?我的答案是以公司新的价值观为明确的信念，身体力行，下属不是看你怎么说，而是看你怎么做，说与做达到一致才能让员工信服，才能最大的调动员工的积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。
先前看过稻盛和夫的几本书，都是关于其经营人生的“哲学”思考。这本书却不同，说的是经营的“实学”，即为介绍具体做法的一本书。虽然为了让读者易于理解，书中也尽量把具体做法背后的哲学思想进行了些介绍，但总体来说，大部分篇幅说的还是具体要如何去做的事情。
因此，要想从这本书中获得比较好的养分，最好在企业经营管理方面能有所实践，或者是已经有一些这方面的经验。
阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集体合力的经营体制，它把组织细分成一个个强健的独立组成单位，通过对每个单位进行独立核算，把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分。同时，还建立了各单位之间良好的合作机制，解决矛盾，形成互补，从而形成公司的整体较强竞争力。可以说，这是一种非常优秀和能干的组织形式。
书中详细介绍了阿米巴这种组织应该如何去构建、如何去协调、如何去管理，尤其是重点介绍了作为其核心的单位时间核算制，这些内容对广大想要提高企业业绩的经营者和管理者来说，无疑都是非常具有参考价值的内容。然而，但凡经营机制，都是其形易效，其神难仿，直接拿几个工具过来用用很简单，真要想把握到此机制背后的精髓，充分发挥其效果，必须要付出艰辛的努力才行。就我个人的理解来说，支撑阿米巴经营的“神”之所在，乃“无私”或者说“利他之心”这种道德层面的东西。
稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出，阿米巴经营对于领导者的道德要求非常高，如果没有这一层面的内涵，阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。按照现在的行话来说，这些应该是属于“企业文化”层面的内容了，需要在学习时也多加留意。
最后，综合评价：本书篇幅适中，内容实用，描述清晰。值得一读。
《阿米巴经营》是被称为日本的“经营至圣，人生之师”的稻盛和夫的力作。作为日本第一位企业家和哲学家，他对企业管理和人生哲学有着独特而务实的见解。
所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
稻盛和夫先生在最初创建京瓷公司时，最让我感动的是一件事：招收了10名刚从高中毕业的新职员，他们在工作了一年左右，开始熟悉工作的时候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且还写了血书，提出了强硬的要求――-“如果不保证我们的将来，我们就辞职”。可稻盛和夫刚开始经营，对经营还没有建立自信，如果为了留住员工而答应“保证将来的待遇”的话，那是在撒谎。
所以稻盛说“为了将来的待遇能比大家要求的更好，我会竭尽全力”。但年轻的员工根本听不进去。
最后稻盛先生最后一搏，对这些年请员工说：“你们如果有勇气离开公司，那为什么没有勇气相信我呢?我用我的生命作赌注，为了大家我会去维护好这个公司。
如果我是为了自己的私心杂念二经营公司，你们可以砍死我”。这番话一出，10名想辞职的员工就转念，把自己的生命托付给京瓷。
正是这样的理念，让员工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能够在40年时间，创建了两家世界500强企业。
阿米巴经营大致有以下三个目的：
第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;
第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”;
第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”;
由于稻盛先生在初期对经营一窍不通，不具备人们常说的常识，稻盛先生就以“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。它表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等，这类全球通用的普遍价值观。这反而让稻盛先生找到了经营中的最重要的原理原则。
这是这个行业最重要的原则，给京瓷和稻盛和夫带来了巨大的回报。
阿米巴读后感(篇4)
拿到书后，我好奇地打开目录，这可能是我的阅读习惯，以便了解整本书的组织结构。发书之前，校长提出了改革的想法，并召开员工大会对改革思路进行了讲解，于是我带着问题来理解这本书。问题是：
“阿米巴模式能带给我们什么样的启示？”和“我们是不是一定需要采用阿米巴模式？”
怀着我的好奇心，我查找了稻盛和夫和阿米巴模式的相关资料，日本四大经营之神之一，其他三位分别是松下幸之助(松下)、盛田昭夫(索尼)和本田宗一郎(本田)。在阅读了阿米巴模式的详细介绍之后，我对这本书更加感兴趣。
对于一本经营哲学理念的书，看一遍肯定是不能尽解其意，在反复阅读后，我将书中的内容分成了三个部分(简称wwh，即what、why、how)。第一部分是什么是阿米巴模式？第二部分是为什么需要阿米巴模式？
第三部分是如何解读阿米巴模式？为什么需要变形虫模型是我最感兴趣的，而对变形虫的解释就是反复解释变形虫的实际操作，论证变形虫的五个目的。
目的一：实现全员参与的经营
目标2：把会计作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识
目的三：实行高度透明的经营
目的四：自上而下和自下而上的整合
目的五：培养领导人
在理解了这五个目标之后，它又被简化为：参与、会计、透明度、整合和培养。我在想，如果我们的企业能够意识到这五个字背后的含义，是否意味着我们也能成功？
其实我给出的答案是不尽然。如果企业在不受内外因素干扰的情况下处于稳定状态，正确理解和实现这五个字是相当成功的，因为京瓷和引进阿米巴模式的公司都做到了。另外，我的一个问题是，我们不必采用阿米巴模式来改革公司。
我们可以借鉴模型中提到的一些概念和实践，在稍作改变后，将其融入到公司的运营中。
既然阿米巴模式这么成功，为什么我们不直接套用阿米巴模式呢？
这本书的最后结论实际上给了我们一些答案，这是阿米巴模型的基本条件。
条件一：企业内部需建立高度的信任关系。
条件二：数字的严谨。那数字体现在各项计划(年计划、季度计划、月计划、周计划等)；单位时间核算表、自上而下和自下而上的数据反馈。
条件三：及时把数据反馈给现场。
条件四：时常检查阿米巴的编成是否符合做工特性。
条件五：员工教育。
书中给出的前两条是基本条件，后三条是创意。实现变形虫满足这五个条件是前提，书中并没有说，满足这五个条件就能成功。既然推行阿米巴也是有条件的，那我们可以分析下目前企业中是不是能够满足这五个条件呢？
条件一企业内部需高度信任。目前，公司的信任度显然还不够。我们不能顺利地沟通。
条件二数字的严谨。对于任务量化的思路，公司需要反复的培训和积累，因为根据之前市场的反馈，要开发的数量明显不够，还需要公司的数据积累、公司的信息化建设和人员的准确判断为基础。
跟踪情况表明及时沟通、检查和培训，是目前企业必须改进的问题。
即使满足了上述五个条件，我也会说它们并不完全适用？
第一：京瓷和我们的行业差距，一个是制造业，一个是教育服务业，而我们需要针对教育服务行业制定出专属的阿米巴经验制度
第二：阿米巴是定量思维下的产物，和中国普遍定性思维存在着一定的出入，那么需要培养员工用定量思维来分析和思考问题
第三，我们企业变形虫经营会不会有冲突和矛盾？可能需要提前梳理几个方面，不断完善企业制度，协助变形虫体验
第四：一旦确定这种经营理念后，就不可动摇。一个企业的领导者需要超越普通人的判断、决策能力和内心。
不管怎么说，systec和disco给我们在实施阿米巴模式中提供了希望。包括中多中国企业在内，华为、中国电信、索菲特、中兴等公司均成功引进阿米巴运营。
改善一个问题从自身做起，首先我们要明确企业的问题在哪，找准问题对症下药。变形虫不是一个普遍的系统，它不能帮助我们解决所有的问题。更明确地说，这只是一种模式，但并不影响这种模式在实际操作中的启示。如企业定价策略、通过单位时间核算提高员工工作积极性、通过pdca体系完善工作体系等。
其实通篇阅读下来发现阿米巴模式理解起来相当容易，可实际操作起来却需要一番功夫。书中出现比较多的字眼有：意识、透明、经营、竞争、计划、核算等，重点想说的就是意识。
本文的意识包括会计意识、管理意识、团队意识等，需要反复强调和传递。
需解决十大难题
1. 贯彻经营理念
2. 如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”，释放员工潜能呢？
三。认清经营的实际情况：如何划分复杂的公司组织，掌握经营的实际情况，落实经营者的意愿？
4. 量化授权：推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开展量化的经营授权，预防风险？
5个。独立核算：产销等部门实施独立核算相对容易。如何落实财务、行政人员和信息？
6。内部定价：企业各部门之间的定价非常重要。如何确定每个人都能接受的交易价格？
7. 推到“部门墙”：经营组织细分后，如何避免大家的“各自为政”，服从公司整体利益呢？
8. 应对市场变化的灵活组织：企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化，如何实现？
9. 经营原则贯彻：“销售额最大化、费用最小化”的经营原则遵守起来比较容易。
10. 培养经营人才：优秀企业的核心秘密，如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”？
阿米巴读后感(篇5)
阿米巴模式被誉为是企业管理的革命，而其创作人稻盛和夫也被誉为日本的经营致胜，人生之师，他作为日本第一的企业家兼哲学家，在企业经营和人生理念方面均有独特而务实的见解。下面就将我在读完阿米巴模式后的一点简单的感谢和大家一起简单的分享一下。
我本人不是学习企业管理的，所以在读完阿米巴模式之后感受不是很深切，理解上也许会有不小的偏差，我所写只是个人肤浅的理解。
当我从京广书城拿到阿米巴模式这本书之时，突然有一个不知道是简单还是难的问题出现在了我的脑海里，何为阿米巴经营模式？在读的过程中作者给了我答案。所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。
是一种赋权的经营模式，这让我想到了在前不就刚刚读完的一本书里《海底捞，你学不会》中所讲到的一种类似的管理模式，这样的模式是一种伸缩性很大的模式，利润调动每位公司员工的工作热情与激情，每位员工都是团队中不可缺少的关键因素，是整部机器的重要零部件。把团队作为家来经营，通过企业文化将大家凝聚在一起，使主人翁意识在每位员工的心中滋生、扎根，从而达到--------团队是所有人创造更多的效果。
在阿米巴模式一书中曾多次提及“单位时间核算”这么一个专业名词，它对我也有很大的启发。“单位时间核算”就是每人每小时创作的附加值。有三种改善单位时间核算的方法：
1、增加销售额、削减费用、或者缩短劳动时间。只要瞄准一种，去想方设法的去努力、去提高、去改变就可以。而对我们仓储来说，最有效的方法就是缩短劳动时间，我们在这方面以后要多搞技能培训，多搞技能比赛，从而使员工技能与素质得到提高，从而来缩短劳动时间，提高劳动素质。
要学习阿米巴模式就要去真正的学习它的精髓，而不只是学习其外表的形式，只有这样才能真的读懂阿米巴模式。
安徽分公司：季久福
2014/2/8
阿米巴读后感(篇6)
本周读的是日本经营之圣稻盛和夫老先生所著的《阿米巴经营》。稻盛和夫的变形虫商业模式实现了京瓷和日航两大商业奇迹：
一。北京瓷企公司50多年来从未亏损过，这让它很快跨入世界500强。这相信大家都非常清楚，我便不再赘述。
2、78岁高龄的稻盛和夫接手日航，导入阿米巴模式，3个月就让这个航空界巨无霸扭亏为盈。2010年财年日本航空利润1884亿，盈利全球第一；2011财年，在东日本大**的巨大影响下，营业利润为2049亿日元，利润再创新高。
本书的出版时间是2009年，老先生2010年临危接手破产的日航，导入阿米巴经营理念就是获得扭转性成功的关键因素。如果说京瓷的成功是时代对他“敬天爱人”品格的厚爱的话，那耄耋之年还能再创辉煌，绝对是对企业经营有至臻的理解。
带着敬意来学习本书，首先“阿米巴”是什么？阿米巴经营”名词由来是因为这种模式很像一种单细胞构成的变形虫，阿拉丁语翻译过来叫阿米巴，这种原生变形虫会根据外界不断变化形体。这也寓意“阿米巴”的组织能随外界变化而变化“形体”，积极改变取得最佳的经营附加值。
“阿米巴经营”模式将企业分为多数个小集体，每个小集体独立核算、独立决策、自负盈亏，业绩评估也是按照各个小集体进行而不是整体。“阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。
于老人的管理实践相比，我对书中字里行间的管理哲学更有共鸣。我认为实施“阿米巴经营”有两个前提条件。第一是领导者具有“经营哲学”，企业经营者需要有哲学思考的人格魅力。
经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。第二个是“哲学”共有，让所有员工以及阿米巴组织能够习得“以心为本”的经营哲学，做到“动机至善，了无私心”。
只有这样阿米巴组织及个体之间才不会因为利己而相互推诿，才能兼顾个体和集体，部门利益与整体利益。
虽然自己在企业管理的时候就有引入类似“阿米巴”的经营方式，但是可能因为对经营的理解不深，分化后的个体组织和整体的协作并不强，虽然可以自负盈亏，但是也一定程度的偏离了最初的设想。看过老先生的书才真正体会到是自己的经营哲学还尚浅，需要再加以锤炼，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“做人何谓正确”这种高层次的哲学。真正做到“用心经营”可能才能将这些方法真正的落实下去，协助大家获得更好的业绩，也完成大家一起的目标。
前路漫漫其修远兮！
阿米巴读后感(篇7)
由于各种原因没时间仔细研读，囫囵吞枣般的大概看了一遍。即使这样在读书过程中也感触颇多，运用阿米巴经营的京瓷公司无疑是成功的，显然阿米巴经营也是一套成熟的并行之有效的管理理念。那么阿米巴经营的神奇之处在哪？
如果把它运用到我们的公司会有多少可借鉴之处？带着这样的疑问渐渐深入书中。一开始，书中总有一种无力感，这似乎是有道理的，但一想到实际应用，就会有各种实际问题跃入我们的脑海。
但深入研究之后还是有很多地方令人触动很深，毕竟是稻盛和夫先生毕生心血的经验之作。
第一令我触动的是书中描述的组织结构和员工关系。“稻盛哲学”的核心是为了解决经营的目的和全员信任统一思想的问题，包括老板和员工之间、上下级之间、员工和员工之间的信任，这种信任的传递就是通过稻盛和夫先生及其每一个领导为人处事的日常行为来贯穿，从而来达成的“经营哲学的全员共通”。公司和员工的目标毕竟还是一致的，那就是企业发展、利润增加，使得公司和员工的收入都有所提高，双方又是互相制约和互相促进的，只有公司发展了，才能给劳工提高较高的工资、丰富的福利待遇和优美的工作环境；也只有给劳工提供了充分的生活保障等，才能调动员工的热情和干劲，促进企业发展。
第二“阿米巴经营模式”就是把组织分为一个个的小集体，通过独立核算和内部交易机制加以运作，在公司内部培养具备经营意识的领导，实现全员参与型经营组织。各个小集体，就像是一个一个的中小企业。在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。
第三“京瓷会计学”就是通过《经营会计报表》中数据背后反映出的企业经营问题，由员工自我分析，并“自动自发”的拿出对应解决方案。一系列的改进和创新应运而生（包括所谓的营销改进、成本降低、促销优化、精益生产等），并通过每年、每月、每天的持续改进，达到极致。最后，京瓷很难成功，很难快速发展，也很难获得高额利润。
因此，稻盛和夫成功的根本是通过“经营哲学”和“经营会计”构建起了一套让全员自动自发的“阿米巴系统经营体制”。有人将这种独特的经营方式称为“理念+算盘”的经营之道。
拥有独特解决问题的能力阿米巴经营的三个目的：1、确立于市场挂钩的部门核算制度；2、培养具有经营者意识的人才；3、实现全体员工共同参与经营。
个人见解：稻盛和夫先生所著“阿米巴经营”一书中的精髓部分应该就是化整为零、独立核算和正确的理念。正所谓大道殊途同归，当不同的智慧达到一定的高度其核心部分应该都是一样的。
书中的智慧之光远不止于此，但仍需时间细细品味。作为公司的部门负责人，我们必须不断地学习和充实自己，以适应企业的需要，在激烈的市场竞争中为企业做出更大的贡献。
根据书中领会的方面，本部门需要学习并改进以下内容
a)进一步解读公司的目标、分解部门的工作目标，各区域岗位为了达到这个目标而分解成小目标。
b)进一步明确各岗工作职责及岗位工作要求。
c)进一步完善岗位区域检验项目（重点培训区域作业指导书）。
阿米巴读后感(篇8)
学习完阿米巴之后，感觉里面财务是用来直接指导企业经营活动的，如果不能在实践中加以运用，经营会计就失去了意义。经营会计的构筑原则是怎样的呢？让我们参考一下稻盛和夫的“经营会计七原则”。
1. 以现金为基础的原则
从某种意义上说，由于现代社会经济活动的兴起，传统会计的节奏已经落后于现代管理模式。稻盛和夫本人并不精通会计，这促使他寻找一种更简单有效的方法来达到预期的效果。
传统会计中的利润可能只是理论上的利润，这种利润的表现形式可能是库存产品，即使实际产品处于积压状态，或者债务没有收回，但在计算债务时并没有考虑其背后的风险。这种计算方法在商业活动中的参考价值大打降低。
为了更好地把握企业的经营状况，我们必须找到一种方法来弥补传统会计的不足。在京瓷的经营过程中，稻盛和夫形成了以现金为基础的经营原则，更加关注现金的走势，而不是账面上的数字。只有现金才是最可靠的。
市场情况瞬息万变，在企业有新的投资意向时，必须
保证手上有充足的现金才能不错失机会。产品的销售需要一定的回收周期，融资也需要一定的成本。只有保持一定的现金余额，才能提高经营的灵活性，避免被他人控制。
2.一一对应原则
现金的使用必须有严格的票据制度。每一次使用现金都应该有相应的票据，以确保资金的流动有据可查。这样，公司的经营状况才能反映在票据形成的会计信息中。
一旦出现问题，也可以通过票据追溯到源头，防止类似问题再次发生。
这是一件很简单的事情，但是由于它的简单性，很多企业往往忽略了它。如果票据制度不严格，企业管理就会出现漏洞。轻则账目混乱，轻则资金流向不明，重则容易让人借机充实自己的腰包，甚至掏空企业资金。因此，必须重视票据制度，确保现金的使用与票据的发行一一对应。
无论是高层管理人员还是普通员工，都必须遵守这一原则。严格的企业制度不仅可以防止财务混乱，还可以增强员工的平等意识，从而提高对企业的信任度。内部互信能有效促进企业经营活动的良好发展，使企业在市场竞争中处于有利地位。
3. 肌肉坚实的原则
舍与得看似相反，其实并不是完全对立。正如人无法拥有全部美好的事物，必须有所放弃才能更好地享受生活，同样，对于任何企业来说，要想取得长期的发展，必须懂得为自己减轻负担。任何对于企
所有不利于行业发展的资产都可能是负资产，如滞销产品和多余的原材料。企业在经营过程中应尽量避免负资产的形成。一旦出现负资产，必须及时妥善处理，避免管理成本的消耗。
最恰当的办法是从源头上结束这种负担。例如，在采购原材料时，应遵循“随买随买”和“按需购买”的原则，而不是提前大量采购。如果原材料不能及时进入生产过程，必须投入人力和财力进行管理
理，所增加的成本往往高出预期。提前购入大批原料需要空间来储存，而不同的原料对于储存空间的环境要求又各不相同，必然需要具备一定条件的仓库。原料在储存过程中往往还有对于防火、防水、防盗、防变质等诸多方面的要求，需要专人管理，即使很快会使用，也可能需要进行搬运，如此一来，除增加了使用仓库的成本外，还不得不为保管员、搬运工、司机等支付工资，即使原料是低价买进，实际上可能也并没有达到节约成本的效果，反而增加了开支。
原材料的积累也会导致生产中的浪费行为，导致成本相应增加。企业要想在生产经营中处于有利地位，就必须保证处于最低负担状态，避免被自身负担所拖累。
4. 完美主义的原则
虽然真正的完美感并不存在，但在实际操作中，仍需要以完美为目标，不断提高工作能力。一件事情所能达到的效果往往和自己的期望有差距，取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下。尽
没有人能避免犯错误，但是如果你因为错误是正常的而降低要求，你就会对错误麻木，错误的频率会越来越高，错误的程度会越来越严重。而一个很小的错误很可能会使产品报废，或引起严重的管理混乱。错误本身并不可怕，但错误的积累足以摧毁一个成功的企业。
因此，在工作中，我们必须始终以追求完美为目标。当错误发生时，我们应该分析错误的原因，并进一步找出避免失去兴趣的原因
误的途径。只有正视错误，改正错误，才能减少错误，使企业走上正轨。
5. 双重确认的原则
人是感性和理性的结合体，这决定了任何人在工作中都会疏忽大意。即使使看似简单的工作，也容易因为人们的麻木和粗心而被忽视。避免这种情况的一种方式就是双重确认原则。
在处理票据资料的时候，不要过于迷信人的聪明智慧，而要通过双人重复作业来减少错误发生的可能。因为不同个体的关注点往往不同，思考角度往往也有所区别，相同的工作内容由不同的人来分别完成，一方所未发现的问题往往能被另一方所注意到。这种做法看似浪费了人力，实际上如果错误和疏漏没有被发现，当其进入执行环节后，所造成的后果往往相当严重。
相比之下，双重确认这个过程所消耗的人力就显得微不足道。必须在源头上杜绝错误的产生，在错误和疏漏造成后果之前将其处理掉，绝不是一种浪费之举，而是必要的选择。
6. 提高核算的原则
稻盛和夫在经营活动中创造了以独立核算为特点的阿米巴经营制度，把公司划分为许多小的组织，各个组织保持一定的自主性，刺激了企业内部的竞争意识。在划分阿米巴组织的基础上，推进独立核算的开展，使每个员工都能意识到其工作的价值所在，促使员工更加努力地工作。
一般而言，若要达到增加销售的目标，往往需要付出更多的成本，若掉以轻心就会出现“买得越多，亏得越多”的问题。京瓷公司在控制成本的前提下运用多种办法来提高销售，努力实现销售额最大化和经费最小化。销售额与经费之间的差距，是企业形成收益的基础。
在销售提高而成本又能节约的情况下，这个数据就会增大。为了让员工更好地理解这种附加值的意义，京瓷公司在划分阿米巴组织的基础上，推行小时核算制度，即将这种附加值除以时间，转化为单位时间内的附加值，并且形成惯例。这样一来，京瓷公司的员工就能很简单地了解自己为企业作出了多少贡献，并能把握自己部门的工作进展情况。
7. 透明经营的原则
只有透明经营，企业才能保持信任与活力。在许多有一定规模的企业，上下级之间壁垒森严，缺乏交流。管理者只顾制定计划、下达命令，员工只管埋头上班，对于企业整体情况既不关心，也没有什么了解的途径。
而京瓷公司的雇主和员工之间始终保持着良好的信任关系，企业动作的透明度也很高。生产的情况、订单的多少、盈利如何，
每个员工都可以明确地了解。
只有保持运作的透明，员工才会信任企业的管理者，才会了解自己工作的意义，并且把企业的前途与自己的工作联系起来，与之风雨同舟。如果把企业的运作情况作为商业秘密，对员工守口如瓶使员工对企业产生疏离感，对工作不求上进，庸庸碌碌，这种情况的泛滥必然造成员工对于工作的麻木，进而带来企业的沉沦。透明经营在很大意义上还能起到监督作用。
如果部分管理者为了中饱私囊而隐瞒经营状况，则会侵蚀企业的根基。只有经营活动透明化，员工才能把企业当成和自己息息相关的集体，从而在生产经营中发挥更大作用，并且促进企业管理状况的改善。
