人力资源分析报告集锦14篇。
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人力资源分析报告(篇1)
企业，注册资金只有75万元，员工几十人，而实现利润400万元，实现利润6000万元，和都超过2亿元。短短几年，MT公司可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。
MT公司现有员工672人，其中60%以上为一线工人，行政、文秘和销售人员115人，各类技术管理人员154人，其中有中高级以上技术职称的人员已达75人，技术力量相对比较强。
。
在技术管理人员中，具有本科以上学历的有56人，具有大专学历的有84人，大专以下学历的'有14人，学历结构比较合理。
从其所占的的比例来看其管理人员规模较大。从20开始，MT公司在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合，引起管理效率低下。 （二）技术人员
技术人员学历结构比较合理，从技术管理人员的年龄结构来看老、中、青配备不够合理，容易出现人才断层问题。 二、企业的战略目标
战略目标：在5内成为全国最具竞争力的医药企业 。 人力资源目标：医药行业创新人才高地。 三、企业文化
从现状来看MT公司未导入完整的企业文化体系，从资料看该公司的物质文化基本形成。由于尚未全面和进行正式的企业文化建设活动，企业文化的核心功能基本尚未发挥。一个优秀的企业，企业文化是其不可或缺的一部分。企业文化是企业高层管理者领导下的全员文化，MT公司应该把企业文化建设作为未来企业人力资源建设的重要内容。
企业的组织结构应为企业战略服务。它又受企业所处的环境、技术p任务类型性质等因素的制约。企业的组织结构应通盘考虑相关因素的系统因素并随其变动进行设计和调整。企业创立初期，由于快速发展企业的组织有诸多不合理之处。事业部制尽管已经建立起来，但尚未完善和规范运作；公司管理体制不健全各重要部门功能不全或缺失；部门职能界定不清，岗位职责界定不清；部门协调机制不健全，部门之间缺乏交流与合作；缺少监督。 五p人力资源利用状况
MT公司除向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。人员素质的偏低，人才结构不合理等。
人力资源分析报告(篇2)
人力资源是当前热门学科之一，而我们现在所说的人力资源并不是过去简单的人事工作，如今招聘、培训、考核、企业文化等等都是其涵盖的内容。社会各个层面对人力资源的重视也是前所未有的。国内的人力资源管理虽然被炒得“热气腾腾”，但我们应该清醒地看到那上面漂浮的“泡沫”。由于人力资源相关理论引入国内的时间并不长，企业对现代人力资源管理制度的认识有一个逐渐接受的过程;人力资源管理作为一门实用学科，很多企业在招聘时都是需要有一定工作经验的。因此，作为一名人力资源管理专业的学生，应该尽量多熟悉企业在人力资源管理方面的实际运作，才能早日收“学以致用”之功。
在人才竞争趋于全球化的今天，人力资源开发与管理的工作显得格外重要，做好人的工作已经成为赢得整个世界的前提，而对人力资源管理者的能力开发，则成为一项关乎发展整个国家伯乐人才的重要工程。人力资源管理者主要负责着企业的人力资源规划，员工招聘选拔，绩效考核，薪酬福利，培训开发，劳动关系协调等工作。判断其是否合格的标准是：懂得人力资源的专业知识，能够完成人力资源的实际管理工作，还能不断开发人力资源并且创造价值。
由上海交通大学管理学院完成的一份上海某大学人力资源管理专业就业状况的调查表明，人力资源管理职业的前景持续看好，人力资源管理专业就业前景也较为乐观。
据调查，人力资源管理专业学生就职企业分布于金融保险业(30%);信息产业(13.3%);咨询服务业(16.7%);快速消费品(16.7%);电子技术(6.7%);制药与生物工程(6.7%);耐用消费品(轻工、家电、服装、纺织)10%。可见招聘企业主要集中于金融保险业、咨询服务业、快速消费品行业等热门和具发展潜力的行业，而传统产业如医疗设备、耐用消费品、电子技术、制药、生物工程等，依然没有能够表现出对人才的较大需求，这些行业人才已较为饱和，人才需求也相应不多。调查认为，在未来1到2年内，这一基本格局将不会有太大的变化。
企业招聘职位需求则包括了人力资源管理、市场销售、咨询员、审计员、培训生等。其中人力资源管理的职位需求占82.5%，市场销售的职位需求占7.5%，咨询员的职位需求占5%，审计员的职位需求占2.5%，培训生职位需求占2.5%。可见人力资源的求职中更多地与本专业对口，在一定程度上说明，人力资源专业学生主要以自己所学专业为求职的主要选择，企业也比较注重专业对口。
对企业招聘时间的调查统计表明，人力资源管理职位在四年级上下学期分布比较平均，因此对于应聘人和资源管理的求职者在求职时不必过于急躁。
对招聘职位薪酬的调查表明，薪酬主体值集中在至3999元区间，4000至5000、5000至6000区间也占重要部分。可见人力资源职位的价值已逐渐得到社会的重视，调查认为，人力资源管理职位的薪酬水平在未来几年内，将有望继续上升。
与进校时将设立不久的人力资源管理作为第一志愿的比例只占26.32%相对照，毕业时选择认同的比例却高达95%，可见随着对专业的学习，学生们改变了态度，加深对人力资源管理的了解，同时发现了人力资源管理的未来发展潜力。调查说，绝大部分人力资源管理专业毕业生选择了愿意从事人力资源管理的职业，同样绝大部分人力资源管理专业毕业生认为自己在人力资源管理领域将有良好的职业发展前途。总体而言，绝大部分学生对人力资源的前景非常看好，凡是选择了人力资源职业的学生都对自己这一领域的发展持乐观态度，就职期望与现实需求也基本符合，说明当今社会提供给人力资源管理专业学生的就业机会较为乐观。
人力资源管理专业学生就职企业分布于金融保险业(30%);信息产业(13.3%);咨询服务业(16.7%);快速消费品(16.7%);电子技术(6.7%);制药与生物工程(6.7%);耐用消费品(轻工、家电、服装、纺织)10%。可见招聘企业主要集中于金融保险业、咨询服务业、快速消费品行业等热门和具发展潜力的行业。而在企业招聘的总多职位中，人力资源管理、市场销售、咨询员、审计员、培训生等是最受欢迎的。其中人力资源管理的职位需求占82.5%，市场销售的职位需求占7.5%，咨询员的职位需求占5%，审计员的职位需求占2.5%，培训生职位需求占2.5%。
商学院HR毕业后的起薪要高出文学院或是劳动关系中心下的HR毕业后起薪20%-30%左右。举个例子，PSU(Penn State Univ.)的HR挂靠在文学院下面，HR的master毕业平均起薪才5.2w左右(很多人是因为念master之前已经有多年工作经验，所以起薪高，从而带动了整体的起薪);而UMN(Univ. of Minnesota)的HR是挂靠在Carlson商学院下，HR的master毕业平均起薪是7.3w。Rutgers的HRM master毕业生，平均年薪也在6.7w左右，相对于该学校的其他专业，算是很高了。
力资源管理专业毕业生的就业方向可以分为几下几种：
人力资源经理，管理顾问，薪酬顾问，劳工律师，办公室经理，退休金经理，招聘专员。
很多的人力资源职责都已被外包出去,也就是说很多的人力资源事务在组织外部进行,特别是福利管理和索赔过程等职责。 要使自己具有竞争力,人力资源人士要有能力制定出适合特定企业商业策略的人力资源体系。
在中国，据调查，人力资源管理专业学生就职企业分布于金融保险业(30%);信息产业(13.3%);咨询服务业(16.7%);快速消费品(16.7%);电子技术(6.7%);制药与生物工程(6.7%);耐用消费品(轻工、家电、服装、纺织)10%。可见招聘企业主要集中于金融保险业、 咨询服务业、快速消费品行业等热门和具发展潜力的行业。而在企业招聘的众多职位中，人力资源管理、市场销售、咨询员、审计员、培训生等是最受欢迎的。其中人力资源管理的职位需求占82.5%，市场销售的职位需求占7.5%，咨询员的职位需求占5%，审计员的职位需求占2.5%，培训生职位需求占2.5%。 可见人力资源的求职中更多地与本专业对口，在一定程度上说明，人力资源专业学生主要以自己所学专业为求职的主要选择，企业也比较注重专业对口。
商学院HR 毕业后的起薪要高出文学院或是劳动关系中心下的HR毕业后起薪20%-30%左右。举个例子，PSU(Penn State Univ.)的HR挂靠在文学院下面，HR的master毕业平均起薪才5.2w左右(很多人是因为念master之前已经有多年工作经验，所以起薪高， 从而带动了整体的起薪);而UMN(Univ. of Minnesota)的HR是挂靠在Carlson商学院下，HR的master毕业平均起薪是7.3w。Rutgers的HRM master毕业生，平均年薪也在6.7w左右，相对于该学校的其他专业，算是很高了。
当然这个数据是早几年的一个调查显示，不过之前有过一定工作经验的人在经过一个系统的HRM硕士教育，毕业后的受欢迎程度是非常高的。数据显示，这样一个人在芝加哥找到一份8万年薪的工作并不是什么难事，要是能够做到HR Asst. Director, 那么年薪将去到10万。如果更高一点，做到HR Associate Manager或者HR Manager，你所期盼的年薪应该是在12万到20万这个范围里。明尼苏达大学HR master毕业生平均起薪之所以那么高，跟录取的人大多具有多年的工作经验还是有一定关系的。这批人毕业后都是至少从Senior Specialist做起，所以自然抬高了整体的平均起薪。然而没有工作经验的，读完HRM的master出来，可以先从一般的HR specialist开始做起，年薪也不会太差，大概也有6万左右(平均值)。Rutgers的HRM master毕业生，平均年薪也在,000左右，算是很高了。
人力资源分析报告(篇3)
人力资源管理是企业发展与成功的关键因素。为提升人力资源管理工作，我部根据集团公司、公司的工作目标、部门工作职责及工作任务，在对现有人力资源管理工作自我诊断基础上，找出了存在的主要问题，并提出了整改目标，具体报告如下：
一、人事管理工作
存在问题：为加强人事管理工作，公司出台了多项人事管理制度，并制定了相应操作流程，但在具体执行过程中也存在一些问题：如缺乏系统、全面、并与公司战略匹配的人力资源规划；人才队伍总量不足、素质不高、员工队伍年龄老化、知识结构不合理与企业发展矛盾日益突出；员工业绩考核评价体系不够健全，绩效考核及专业技术（技能）评聘工作开展不够到位；人力资源信息管理工作离集团公司要求还有差距。
整改目标：在认真梳理现有人力资源状况基础上逐步建立起与公司战略目标相匹配的人力资源规划和实施计划；盘活选人用人渠道，通过内部培养、提拔骨干人才、外部聘用公司紧缺人才，招收、引进高学历人才等多种方式来充实人才队伍；每年招收一定数量大中专毕业生作为后备人才储存；通过组织开展专业技术（技能）评定、聘任工作，加强专业技术人才队伍建设；建立和完善绩效管理机制，组织开展绩效考评工作及指导、督查工作；通过加强考核和完善考评机制，提高员工整体素质。加强人力资源信息化管理及制度化建设工作。
二、劳动用工管理
存在问题：随着劳动合同法等相关政策的出台，对劳动用工提出了更
高要求。我部在人员招用，劳动合同签订、终止、解除等方面都建立了相
应制度和操作流程，但在具体执行过程中也存在一些问题：如在具体办理
员工招收、录用和辞退、解除劳动合同等手续时在个别环节处理上还不够
规范，存在潜在法律风险；因员工年龄老化、人员流失、人才引进少等原
因，导致各单位因用工严重短缺，使用临时工现象较为普遍，存在较大用
工风险，导致员工队伍不够稳定；同时，在现有职工队伍中存在考勤管理
不够规范、员工劳动纪律松懈，以及存在隐性下岗及长期病事假人员等问
题。
整改目标：做好劳动用工计划管理和人员招用工作，严把新招人员入
职关，避免相应法律风险，同时要配合各单位、部门做好试用期满劳动合同转正及大学生见习期满定级考核鉴定工作，严把人员素质关；规范辞退
及解除劳动合同各个环节，避免潜在法律风险；通过采用退休、离岗退养
人员聘用、季节性用工、劳务外包等多种形式，来补充用工短缺问题；同
时，加强对二级单位临时性用工管理指导及服务工作，尽可能规避用工风
险；加强考勤制度执行情况检查，及时处理隐性待岗、长期病事假人员及
违反劳动纪律人员，提高工作效率和劳动生产率。
三、工资管理
存在问题：目前，公司对二级单位工资实行总额管理，除管理人员工
资标准实行公司报批备案审核制外，其他员工由各二级单位根据单位实际
情况，自行确定分配方式和水平，但原则上不允许突破公司下达的计划控
制额。通过这些年的运作，在工资管理上也暴露出了一些深层次问题：如：
在全公司范围内还缺乏系统规范的工资管理体系；员工特别是陆上生产一
线员工收入整体水平偏低；公司缺乏正常工资调整机制；在收入分配上仍
存在着“同工不同酬”、“吃大锅饭”和分配不公、内部分配激励机制不合理等问题；在劳动工资基础管理方面工作还不够到位。整改目标：提出推进收入分配制度改革的意见和建议，通过优化工资
结构，采取灵活运用多种分配形式，合理拉开收入差距；根据集团公司总
体要求，做好公司工资总额预算管理；建议设立总经理奖励基金，对表现
突出员工另行实行奖励；引入特殊人才工资协商制度，逐步建立工资正常
调整机制；规范绩效工资管理，真正体现多劳多得的分配激励机制；加强
基础管理工作的指导和服务，规范各类统计报表的报送工作。
四、培训管理
存在问题：制定了《员工培训制度》及培训操作流程，重点加强员
工内部培训，严格把关员工外部培训的费用审核。但在培训方面也存
在以下问题：培训工作缺乏系统管理；员工对培训重视不够，公司对
员工教育与培训方面经费投入不足，给培训工作带来困难；培训针对
性不强，缺乏事先的调查研究 ；对培训效果缺乏跟踪、评价和考核；
存在外培人员未按程序事先报批等“先斩后奏”现象，员工培训资料
归档不够及时、全面等。
整改目标：重新修订培训制度和工作流程；将培训情况列入各单位、部门绩效考核指标；加大培训效果跟踪，提高培训有效性；加大新招员
工岗前培训及特殊作业人员上岗培训；做好培训资料及相关数据的分
析、归档工作。
五、社保及公积金管理
存在问题：医务劳动能力鉴定工作开展还不够及时；个别单位报送职工缴纳社保基数不够规范，存在少报、漏报情况，容易引起劳资纠纷；外出务工及外借人员存在未按规定向公司缴纳社保；公积金未及时封停和启封，出现公积金多缴或少缴情况；在办理从事特殊工种人员提前退休手续时，存在归档证明材料不齐全等问题
整改目标：进一步加强社保基础性及公积金基础管理工作。及时做好职工劳动能力鉴定工作，对符合退职或病退人员，及时办理相关手续，减轻公司负担；进一步完善从事特殊工种人员档案建立工作，及监督、检查工作；督查自缴社保人员社保缴纳情况，进一步加强公积金管理工作，及时封停停发工资人员的公积金户头，减少公司人工成本支出。
二0xx年六月
人力资源分析报告(篇4)
首先，如果不会也不能等着不动，等问题发生才去处理。我常这样教他们：人力资源不是六大模块么?没有事情时我就想想六大模块：人力资源规划是不是该做?招聘怎样?培训方面我近段的主要工作是什么?薪酬满意度怎样?我如何搞绩效考核?......在想到招聘时候，我们就会想到：我的招聘计划怎样?要不要把任务提前?招聘报告写没?招聘渠道建的怎样?人才储备和校企联合如果做?分几步走?怎么走?面试我可否让自己手下试试?面试手段要不要更新?面试流程要不要改?要不要搞个内部竞聘?......这样，问题就出来了，很多的问题，很多的任务，这就是工作，当然这也是工作分析。我见到每一个做人力资源的人都会问他：你们公司上月的人事月报你看没?公司多少人知道不?多少经理多少技工多少销售人员?反映出来什么问题没?常常是能回答者寥寥无几，这个简单的问题都不会，只能说明你是很不合格的。人资的家底儿你都不知道，你的那些分析能实用吗?难。如果人力资源没有分析，我们就无从对六大模块进行工作。
如果我新进一家公司，那么我首先要做的事情就是将我的试用期和空闲时间用来深入公司的基层，将公司的所有岗位的工作都熟悉一遍，这样我就能够大体的了解公司的整个业务流程和人力的配置情况，做任何工作就有的放矢了。我们进行人力资源分析的方法有很多种，最常用的方法包括观察法、问卷法、访谈法、写实法、工作日志法、主题专家会议法、任务清单分析法、关键事件分析法、能力需求分析法等等。我自己常用的是这些方法的组合，然后加上一个更主要的方法：在最主要的工作岗位上体验一定时间，就能得到最实际的东西。我们的工作分析，慢慢也会从单个的岗位层面变为部门和公司层面。
公司层面的工作分析方法，首先是对各项业务流程进行梳理，找到最合理的业务部门的架构。在此基础上，基于企业战略、考虑运营特点、参考标杆企业梳理企业的职能模块，探讨最佳的部门组合方式，由此设计职能部门的组织架构，并进一步进行部门职责与权限的设计。
部门层面的工作分析，即在组织架构既定的基础上进一步研究：应该设哪些岗位，岗位的基本职责是什么，岗位所需要的能力是什么?
通过分析，公司层面的做好了，部门层面的也没问题了，人力资源管理也就没有问题了。
[如何做人力资源分析？]
人力资源分析报告(篇5)
为协助公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制。2009年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时，加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设，不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。
一、人力资源的状况
截止09年12月1日，公司员工总人数383人，其中总公司124人，锦荣商贸城215人，物业公司44人(含航海湾)，为保证可分析性，本报告只对总公司人力资源进行分析。(一)人员结构
略(二)年龄结构
略(三)学历结构
略
(四)人员净增长率=(入职人数-离职人数)/年初数=*%(五)人员流动率=当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100%
二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题
1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识
公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源分析报告。人力资源管理与公司的发展战略尚处于结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。
2、公司未形成全员参与人力资源管理概念
人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确及时提供有关员工的培训需求、绩效考核方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。
3、人力资源部门存在的问题
公司人力资源管理部门岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是核发工资、处理档案和人事关系等事务性工作，绩效管理占比过重，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、薪酬设计、员工激励和文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。人力资源分析报告。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。
4、组织结构
公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解，组织下级机构实施各项计划，并对计划的实施过程进行有效的整体控制；管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令，是基础管理工作的执行者。部门的设置因职能的发展需要而定，部门虽不设副职，但未充分授权或因能力不足而未充分授权。公司集中管理，有些部门相互之间的制约性未能体现，且出现了部门职能、岗位职能重叠的状况。如:项目施工过程中，工程部经理及项目经理职能混乱、重叠。公司可适当分开以相互牵制、监督，并可缓解内部因工作而产生的矛盾和压力，也避免了公司高层投入较多的时间和精力去协调、化解矛盾。随着经营需要，组织结构也在不断的调整，部门功能定位及职责划分、管理权限都一一明确，但是在实际工中作仍旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。
5、人力资源规划
缺乏中、长期规划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招聘，缺乏发展观和动态观。
公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面已经奉行倾斜性政策。人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，没有制定人员的补充和接续计划，导致无法适合公司发展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员。同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解公司中各个层次人力资源需求情况，自身发展也不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。
6、工作分析
现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确立，围绕战略目标必然依赖一系列的部门和岗位的工作去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。
公司目前现状是。未开展规范的、科学的工作分析。部门职责是工作分析的基础，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。公司有8个部门(企管部、办公室、财务部、预算部、开发部、拆迁部、物业经营中心、采购部)，没有对部门进行部门职责的科学拟订。
现有的岗位职责描述笼统、程式化，未能明确界定任职者的权力、责任、义务，很多员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。
7、招聘与选拔
公司目前虽有招聘管理制度，其中提及了招聘的原则、程序等，而且虽然制度中要求用人部门根据实际需要，向人力资源部门递交《用人申请》，并注明需招聘岗位人员的任职条件，岗位职责要求等，但从未按此执行。
招聘渠道主要集中在网络招聘，以“外部输入”人才为主，对于公司内部人才选拔做的较少，使员工得不到全面的锻炼，成长曲线单一，不适合公司战略发展的用人需求。
8、培训开发与职业发展
公司每年拟订培训大纲和培训计划，但尚未建立完善的培训体系。虽然每年投入到员工培训方面的经费较多，人力资源部门员工投入时间上较大，但效果不佳。
年初对全年的培训作了总体的规划和安排，只是根据公司的计划安排培训项目，且年初的计划也不完整，没有建立整套的培训内容体系，在过程中临时安排组织培训；缺乏培训评估；培训形式和方式单一，缺乏对培训的需求以及分析，公司所做的培训，缺乏长远规划及战略指导。
培训的内容侧重于专业知识和技能，对员工思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理 适应等方面没有放到重点上来；员工缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能；遇到问题首先想到的是上交；缺乏创新精神和合作精神，致使有些方面人际关系紧张，不善于应付工作压力。
9、绩效考核 绩效考核是衡量公司各部门及员工工作表现及工作进度的标尺。然而公司现有的绩效考核制度及绩效考核方法缺少严重的执行力。在绩效考核实施过程中，各部门领导不能充分认识到绩效考核的作用，推诿拖拉、不负责任，以“应付差事”的心态上报部门员工的绩效考核分数。这样的成绩水分很大，不能体现到部门员工的真实水平，最终导致了绩效考核成绩的不真实性和人力资源成本的浪费。
10、薪酬
薪酬激励体系是公司较为薄弱的环节。有的员工对薪酬分配制度不满，也对实际分配的公平性产生怀疑。员工不仅仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。总把自己的投入与产出与其他人的投入与产出进行比较，对自身的价值、贡献及产出没有明确认知。
11、文化建设
企业文化是企业中长期形成的共同思想、基本价值观、行为规范的总称。是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，需要通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，从而日积月累逐步形成，形成企业凝聚力和外部竞争力。
至今企业文化并没有系统形成，首先公司上下未形成企业文化的共识，公司高层对企业文化的重要具有一定认识，中间管理层并没有多大的认识，或是口头叫得响，行动看不见，基层员工认为与己无关或关系不大，认为就是高层领导的事情。公司事实上并不重视企业文化的建设和推进工作。
三、建议
1、降低员工流动率
1)八分人才，九分使用，十分待遇。“九分使用”说的就是发展，把人安排在合适的岗位上，为员工职业生涯发展做好规划。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情况下，需要对公司的整体薪酬重新梳理，前提是结合市场薪酬水平开展，使公司的薪酬具备一定的市场竞争力。2)提前储备才能失之不慌
尽管员工流失对企业来说不是利好消息，但员工流失不可避免。当然，完全不流动也未必是好事。既然，“总有人要走”是一种客观存在，我们不妨认清事实，对关键岗位给予人才梯队建设，项目部的人员配置给予一定幅度的机动名额设置，从招聘开始就发挥前瞻性，保证人才不断档、工作不脱节。当然这需要企业更多的财力投入以及对经营前景的一个预见性。3)领导加强和员工之间的员工主动沟通。要引导员工主动沟通，主动把问题、想法告诉上级。以便于充分发挥部门员工的工作主动性。一位集团老总曾经说过“善于思考的员工才是好员工”，做好与员工的沟通工作很重要，能够发挥每一个人的智慧，以便于更好的统筹管理和开展团队建设。
2、人才的合理化使用
人才，是企业发展中不可或缺的重要因素，合理的使用人才，可有效的降低人力资源成本，保证企业战略规范化推进。我们应积极的发掘员工的各项优势，结合“岗位职责”和“任职要求”将其适当的放置在合适的岗位，确保公司人才的合理化使用。
目前公司现有部分员工不符合其岗位任职条件，建议进行人员调整，名单如下:
3、加强培训开发工作
1)建立并确定培训体系，加大培训的预算投入，丰富培训的形式。相对而言，外聘或外训对员工的诱惑性更大些，培训效果更佳一些。能够外聘一些专业领域的专家学者进行授课，从而更有说服力加深认知力。每年能够有一些接受外训的名额或指标，奖励那些在工作中绩效突出的员工。
2)组建公司内部讲师队伍，积极调查各部门及员工的培训需求，开发新课程，并鼓励员工积极加入内部讲师团队，提高公司全员学习风气。3)加强新员工培训及在职员工制度培训，使员工熟悉公司各项管理规定，加强员工规范化意识，了解薪金、福利等与自身相关的政策规定，同时要做好人力资源规划的实施，明晰员工的发展空间及职业导向，保证员工积极的工作态度。
4、取消“项目绩效考核制”，实行“项目奖金制”
公司目前的绩效考核制度在实施过程当中存在很大的问题，且缺乏执行力，监督及考核机制不健全，考核成绩不真实。针对绩效考核中存在的多种问题，从根本上现阶段很难实现系统的改变。
公司处于发展建设初期，如何才能节省成本，规避风险，保证项目作业的顺利开展?经过多方面的了解，建议公司取消“项目绩效考核制”，实行“项目奖金制”。下面针对“项目奖金制”做出分析: “项目奖金制”是指根据项目工程量及项目造价，在项目竣工验收完成后一次性给予项目组发放的奖金。
“项目奖金制”的优点: 1)符合现阶段公司发展要求，为今后的绩效考核完整、合理的实施奠定基础，便于公司发展后绩效考核的平稳过渡；
2)激励机制、节省成本、规避用人风险。项目奖金在项目竣工验收完成后发放，可以促进该项目施工过程中的人员稳定性，避免了施工的过程中，由于相关由于人员的替换导致的对项目工作不熟悉，致使出现偏差和延误工期的现象。
“项目奖金制”的实施可以使充分发挥项目组的能动性、积极性。项目组目标明确，既可自主管理，也降低了公司的管理成本。
5、调整薪资结构
薪酬是激励员工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不仅能有效地激发员工的积极性、主动性，促使员工努力去实现企业的目标，提高企业的效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济条件下吸引和保留一支素质良好、具有竞争力的员工队伍。薪酬专家、综合开发研究院(中国·深圳)研究咨询部部长刘占军博士认为:“人力资源结构、薪酬制度问题要用科学的方法进行分析，不是薪酬越高越好，学历越高越好，而是要有一个合理的结构。没有一个合理的结构，收入再高，大家心理也不会平衡，但结构合理，即使收入相对低一点，也能稳住人才。”下面针对公司的薪酬结构做出分析，并提出建议: 1）薪资结构过于简单，不能发挥出薪酬的优势；
我公司现执行的薪资结构为:岗位工资+司龄工资+绩效工资。结构过于简单。薪酬结构是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指奖金和绩效薪酬)所占的比例。其中，基本工资又分为基础工资、工龄工资、职位工资、技能工资等。据咨询和调查显示，我公司现执行的工资水平在同行业中差别不大，而且略微偏高，但现执行的薪资结构，不能够体现出公司薪酬体系的竞争优势。2）无“差异化”，员工多有抱怨；
薪资差异化，是近些年人力资源引入的新理念，是体现“同岗不同酬”的重要依据和手段。企业用人时，会根据该员工自身的经验、学历、专业等多方面综合能力因素来制定该员工的工资，当该员工的工资水平高于岗位其他员工时，就会听到很多员工的抱怨声，使薪酬失去本来的激励作用。“差异化薪资”是将基本工资深层次剖析和明晰，从而促进薪酬发挥更大的激励作用。3）建议: 鉴于公司的情况，部门经过研究，建议将公司现执行的薪资结构在工资总额不变的情况下进行调整，建议调整为:“岗位工资+司龄工资+学历津贴+职称津贴+住房补贴+降温(保暖)补贴+绩效(项目)奖金”(该调整结构仅供参考，具体实施中另作调整)人力资源战略的总体设想是人才为本、激励创新，努力培养、吸纳、造就一大批高素质的人才队伍。人尽其才，才尽其用，不断提高人才资源的管理水平，为实现公司发展战略提供强大的人力资源支持。
人力资源分析报告(篇6)
人力资源市场是指人力资源的供给方(劳动者)与需求方(企业等用人单位)通过市场机制进行交易，实现人力资源合理配置的总称。这种市场化配置活动区别于传统的计划配置方式，其内容主要指人力资源供求主体的活动及相互关系，其外延包括政府职能部门、相关服务机构和中介活动以及管理、服务中的相互关系等。
人力资源市场是重要的生产要素市场，与资本、技术、土地等市场一样是社会主义市场经济的重要组成部分。建立和发展人力资源市场，就是要通过对计划经济体制下的国家包揽就业和统包统配制度进行改革，通过充分发挥市场机制的作用，使人力资源的配置在供求双方相互选择中得到实现。一方面促进人力资源的更加充分开发和利用，另一方面也提高配置效率和效益，从而激发生产要素的活力，促进生产力发展。
1.人力资源市场机制主要包括两个方面内容：一是确立劳动者与用人单位的市场主体地位，实现自主就业与自主用人。二是按价格规律、供求规律和竞争规律，进行相互选择、合理流动和有效配置。建设和发展人力资源市场的核心是促使市场机制在人力资源配置中发挥基础性作用。
2.人力资源市场服务是人力资源市场的重要内容，主要是指帮助市场供求主体实现对接以及由其延伸的提高劳动者素质和用人单位人力资源管理水平等促进市场机制作用发挥的各类服务行为，主要是为用人单位减少搜寻、招募、培训和人力资源管理方面的成本，帮助求职者提升就业能力、实现就业和职业发展。
3.人力资源市场的服务载体包括公共就业服务体系和经营性人力资源服务体系。促进两个服务体系的共同发展，是主要市场经济国家在人力资源市场建设中的通行作法。经过多年的努力，我国逐步建立起了公共就业(人才)服务体系和经营性人力资源服务体系(即《就业促进法》规定的职业中介，以下简称经营性服务体系)。
公共就业服务是指由政府出资，向劳动者提供的公益性就业服务。这类服务体系的载体主要是原劳动、人事部门设立的以促进就业为根本宗旨的事业单位。
其性质主要有四个要素：以促进就业为目的;以提供公益服务来定性;以政府服务公众的职能作为定位;由公共政策、公共财政给予保障和支持。
其功能作用主要有五个方面：对城乡所有劳动者提供基本、均等的就业服务;对就业困难群体提供援助性就业服务;对不同时期重点群体提供专门的就业服务;对用人单位用人提供通用性服务;承担就业和人才政策的具体实施;对就业与失业进行社会化管理等工作职能;受政府部门委托，为用人单位和劳动者提供基本人力资源和社会保障事务代理服务。
经营性服务是指由经营性机构为用人单位和劳动者有偿提供的职业中介和相关服务。其服务载体主要包括从事人力资源服务的国有企业、民营企业、中外合资企业和原人事、劳动系统所属服务机构自办或以股份形式合办的企业。
其性质主要有四个要素：以促进竞争性人群就业和满足用人单位特别需要为目的;以提供有偿中介服务来定性;以企业化经营来定位;以自主经营、自负盈亏为运行保障。
其功能作用主要有三个方面：按照国家政策，经行政许可从事职业中介、培训、人力资源外包服务、人力资源派遣、管理咨询等服务业务;对用人单位或劳动者按其所需提供有针对性的专业服务;按照国家政策和政府购买成果的要求，为一般劳动者提供公益性就业服务。
1.用法律来规范用人单位的用人行为、劳动者的就业行为，以及公共就业服务行为和经营性服务行为。通过法律法规确立政府职能部门、人力资源供求主体、服务机构和行业协会在市场运行中的地位和作用、权利和义务。
2.用政策引导用人单位更多吸纳人员和稳定人员的岗位，引导劳动者合理流动和自主就业、自主创业，引导人才到急需岗位，引导公共服务提高服务质量和效率，鼓励经营性服务的发展，为促进社会就业与人才配置服务。
伴随改革开放和社会主义市场经济体制的建立，我国人力资源市场也经历了从无到有、从小到大的发展历程，市场机制在人力资源配置中的基础性作用已基本确立，服务载体得到发展。目前，我国的公共就业服务制度已经初步建立，并形成了由县区以上综合性服务机构(包括政府举办的人才交流服务机构和劳动就业服务机构)、街道(乡镇)社区基层服务窗口，以及就业训练、创业服务等服务实体共同组成的公共就业服务体系。同时，经营性职业中介服务机构也得到迅速发展。截止到__年底，已达1.6万家，从业人员十几万人。
人力资源市场作为社会主义市场经济要素市场的地位日益增强，在促进经济建设的快速、健康发展，保障社会就业形势的基本稳定，推进就业渠道和就业方式的多元化，推动劳动人事制度改革及管理水平的提高等方面发挥了越来越重要的作用，并在实践中初步形成了促进就业和推进人力资源开发并行、公共服务与经营性服务并重、有形市场和无形市场相结合的服务体系，不仅完成了从统包统配向市场化配置的根本性转变，并且在落实就业和人才政策、帮助城乡劳动者就业再就业、推进各类人才流动开发和配置、践行“劳动者自主择业、市场调节就业、政府促进就业”方针等方面发挥了积极作用。
中央加快行政体制改革的部署提出了整合人才市场和劳动力市场，建立统一规范的人力资源市场的历史任务，对加快人力资源市场发展，在深化改革和创新体制机制上提出了明确的要求。国际金融危机对我国就业形成巨大冲击，应对危机，稳定和扩大就业，对人力资源市场特别是公共就业服务的作用又提出新的更大的需求。当前，我国人力资源市场建设面临着机遇和挑战并存的局面，亟需在以下几个方面进一步强化：
1.进一步发挥市场基础性作用。人力资源市场作为生产要素市场，在推动人力资源合理流动和高效配置，促进全社会更加充分就业方面，承担着重要的基础性作用，使全社会人力资源能够自由流动，使供需双方能够相互选择、自主匹配，最大限度地促进充分就业和各层次、各领域人力资源的有效配置。
2.提供更多更好的公共就业服务。我国劳动力供给总量庞大，下岗失业人员和就业困难群体人数集中、农村富余劳动力转移就业压力巨大、高校毕业生等城镇新成长劳动力就业问题日益突出。无论是促进劳动者就业特别是解决困难群体就业问题，还是应对失业和解决市场的缺陷，都需要公共就业服务承担起更为重要的职责。
3.着力提高人力资源服务业发展水平。促进社会就业和人力资源的合理流动、优化配置，要求人力资源服务业发展水平有一个大的提高。我国的人力资源服务业尚处在发展的初期阶段，与发达国家相比还有很大差距。推进人力资源服务业的发展，需要明确发展方向和任务目标，确立人力资源服务业相对独立的地位，健全完善相关政策，形成鼓励支持其发展的良好环境。
4.大力加强市场规范管理。针对人力资源市场供求主体行为的失范，特别是职业中介机构的违法违规、侵害劳动者权益的行为，必须加强市场统一的监管，依法规范市场各方行为，强化诚信服务。
与新形势的要求相比，我国人力资源市场建设还存在着许多需要解决的问题，突出表现在以下几个方面：
一是市场存在着体制性分割。目前，我国的人力资源市场还普遍存在着城乡分割、身份分割、地区分割和管理分割等突出体制问题，缺乏统一的管理，制约了人力资源的合理流动与配置。
二是服务难以满足社会发展需求。公共就业服务体系和经营性服务体系普遍存在着服务功能不强、服务方式粗放、服务手段单一、服务质量不高等突出问题，与市场需要优质高效的就业服务和人力资源配置服务之间还有较大差距。特别是部分公共就业服务机构人员匮乏、工作经费无明确来源，难以实现充分的公益服务。
三是政府监管力度不足。目前，全国统一的人力资源市场具体管理法规尚未出台，市场监管体制还不健全，执法检查手段较为单一，日常管理缺乏有效的手段，影响了人力资源市场的健康发展。
我国经济社会的快速发展，为建立统一规范的人力资源市场、建立健全公共就业服务体系既提出了要求，也创造了发展的空间。
1.党的__大明确提出建立统一规范的人力资源市场和建立健全公共就业服务体系的要求，指明了市场发展的方向。特别是对大力推动城乡统筹发展提出了改革意见，城乡管理体制二元结构的问题将进一步得到解决。
2.就业促进法、劳动合同法和即将出台的社会保险法等相关法律法规，也为人力资源市场建设提供了良好的制度环境。
3.劳动和人事两个部门的合并，有利于解决管理分割问题，理顺管理体制。原有干部和工人的身份划分界线将进一步打破，支撑市场建设的人力资源管理制度和社会保障制度的统一和完善，将有力地促进人力资源市场环境的优化。
4.经过多年的努力，我们已具备了市场发展的基础，公共就业服务体系基本形成，经营性服务体系已经在市场中占据重要地位，为进一步深化改革奠定了坚实的基础。
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，以更大程度地发挥市场机制的作用为基础，以实现充分就业为宗旨，以更好地适应市场需求为导向，以健全完善公共就业服务为重点，以规范发展人力资源服务业为突破口，通过整合改革，实现政策、制度的统一，建立统一规范的人力资源市场，形成市场运行更加良好、就业服务和人才资源开发配置服务质量更高的发展态势，促进人力资源合理流动，有效配置，为通过人力资源的充分开发利用来促进经济社会发展奠定基础、创造条件、提供支持。
--管理体制统一。形成人力资源市场统一的管理体制、统一的法律法规体系、统一的政策制度。结合经济体制改革的进一步深化和户籍制度、劳动人事制度、工资福利制度、社会保险制度的改革，逐步打破人力资源市场中存在的城乡分割、身份分割和地区分割，推进人力资源市场管理体制与政策制度的统一。
--运行机制健全。形成政府部门宏观调控和提供公共服务、市场主体公平竞争、中介组织规范服务的运行格局。充分发挥用人单位和劳动者的市场主体作用，为实现各类用人单位通过市场自主择人和各类劳动者通过市场自主择业创造条件和提供服务。
--公共服务完善。健全工作体系、完善服务制度、提升服务能力，形成财政保障有力、运行效率较高的公共服务体系，为城乡各类劳动者提供均等和优质的就业服务，为就业困难群体提供就业援助。
--经营性服务健康发展。鼓励经营性人力资源服务机构更广泛地参与到促进就业和推进人力资源开发领域，形成与公共服务优势互补的格局，满足不同层次主体的服务需求。促进人力资源服务的规范化、标准化，引导其服务创新，走向专业化、信息化、国际化。
--政府职能根本转变。形成公平透明、竞争有序、规范运作的市场环境。推进政府部门所属机构的体制改革，实现公共服务与经营性服务的分离，使政府职能从办市场转变为创造市场发展良好环境和建立市场运行公平秩序。加快法制化建设，建立健全人力资源市场监管体系。
1.制定统一的人力资源市场发展规划。
制定统一的人力资源市场发展规划，理清两个市场整合的改革路径，明确人力资源市场的发展方向、提出人力资源市场建设的目标、发展思路和主要举措，指导各地按统一规划推进改革进程和统一规范的人力资源市场建设。
制定人力资源市场条例，以立法形式建立人力资源市场的基本管理框架，建立健全人力资源市场管理制度。明确公共就业服务体系的性质、职能、目标任务和保障制度，确立鼓励经营性服务体系发展的基本原则。
加强对就业工作和公共就业服务的统筹管理。省、市、县三级在设置管理就业工作的行政处室的同时，设立事业单位性质的公共就业服务局(加挂人力资源服务局)，重点推进公共服务政策实施和服务流程、服务体系的统一，努力解决财政保障、参公管理等问题，统筹组织指导各类公共就业(人才)服务实体开展服务活动。
加强各级公共就业服务机构的场所和功能建设，特别是加强县级以上综合性公共就业(人才)服务机构和街道、社区基层工作平台建设，结合当前农民工就业工作，大力推进乡镇(村)就业服务平台建设，健全覆盖城乡的公共就业服务体系，逐步整合原两个部门所属服务实体，明确公共服务性质，努力解决参公、人员编制、经费保障等问题。
健全覆盖城乡的公共就业服务制度，全面落实对劳动者的免费服务制度、对社会的职业供求信息收集、汇总和发布等信息服务制度、对就业困难人员的就业援助制度、对劳动者和用人单位的就业与失业管理制度、对特定群体的专项服务制度。
在机构改革过程中，要做到工作不断、队伍不散，特别要充分利用现有资源，发挥原有服务机构的优势，完成应对金融危机保就业的任务，使各级公共就业服务机构在服务场所、服务功能、信息网络和内部管理等方面得到全面、系统地加强，人员队伍能力得到全面地提高。同时，稳步推进公共就业服务与经营性服务的分离，对原属公共就业服务机构的经营性服务，转由下设服务企业实施，条件成熟时再完全实行社会化。
3.引导职业中介(经营性服务机构)健康发展。建立健全职业中介发展政策，明确职业中介机构(经营性服务机构)的设置条件、服务规范和引导扶持措施。制定促进人力资源服务业发展和完善产业发展政策。促进人力资源服务行业自律组织的发展，充分发挥行业组织“服务、自律、协调”功能。制定并推广人力资源服务业务技术标准，引导市场经营性服务的标准化、规范化。建立人力资源服务业从业人员职业资格制度，建立专业化的人力资源服务队伍。
4.加强人力资源市场信息工作。贯彻《就业促进法》，健全人力资源市场供求信息发布制度。在加强公共就业服务信息化建设和就业基本信息的收集整理、汇总和发布的基础上，扩展信息的覆盖范围，为社会提供更多更广的人力资源服务信息。加强市场供求信息的管理，完善人力资源市场供求信息分类标准，规范对职业中介信息和专门性信息的管理及应用，维护国家人才信息安全。加强人力资源市场供求信息分析，为就业政策和人才队伍建设政策的制定、人力资源的宏观调控提供依据。
5.建立统一的人力资源市场监管制度。结合地方机构改革，统一人力资源市场监管。省市两级应将原来两个部门对市场的监管职能进行归并，设置实施统一监管的处室，承担本行政区域的人力资源市场建设的规划制定与实施、行政许可、市场监管等职能。完善包括市场主体公平竞争、人力资源服务行业准入、经营性服务机构创办和开展业务规范、行业协会自律等内容的市场监管制度，降低人力资源市场交易成本，维护市场的公平和效率，保障劳动者合法权益。
人力资源分析报告(篇7)
随着公司的不断发展及市场竞争,各项技术要求不断攀升,给公司技术力量缺乏带来了影响。为进一步优化人力资源结构,提高员工综合素质,打造一支高素质的员工队伍,提升管理水平,保障公司安全生产,推动公司快速发展,结合集团公司有关文件要求及公司实际情况,对培训需求状况做进行了调查,以便指导我们2014年的学习与技能提升的培训活动。
调查目的:通过这次调查,及时掌握公司各单位培训需求状况,以提升员工操作技能和综合素质,提高效率,保障公司安全生产和可持续发展,做到“缺什么,补什么;学什么,用什么”的原则,真正做到学以致用,构建学习型组织,从根本上提升全员素质。
调查地点: 公司内 调查对象:各单位不同工种、专业。 调查方法:问卷调查,走访、记录汇总并进行相关的统计分析。
调查过程:2013年11月,公司下发了《关于征求2014年度员工培训需求建议计划的通知》和2014年公司培训需求调查表,要求各单位根据本系统业务人员工作实际情况和素质能力状况,坚持“缺什么,补什么;学什么,用什么”的原则,广泛征求职工意见,并认真填写调查表。2013年12月1日,各单位将培训需求调查表交到公司人力资源部,通过平时调查、走访及对各单位调查表统计,对调查结果进行汇总分析,得出最终分析报告,并找出了2013年在培训中存在的问题。
结果分析:
1、管理知识、技能培训成为广大职工最为迫切提升的一项。在调查、走访中,部分管理人员管理水平有待提高,部分操作工操作技能差,是公司各生产单位存在的普遍问题,也暴露出公司在培训中的一个弱点,亟待提升各部门管理人员及操作工的整体素质。
2、XSTEEL、PKPM、3D3S设计软件培训是公司技术人员亟待提升的又一项技能。通过调查,技术部、安装公司技术人员、业务人员对以上设计软件操作亟待提升。
3、市场营销、项目管理培训是安装公司经理、项目经理及安装公司管理人员的需求,项目管理,交际技能等有待提升。
4、各项安全管理制度培训是公司目前所有人员有待掌握的一项重要工作,各单位职工需认真学习、掌握2014年公司安全管理办法、“双基”建设、考核办法及考核标准细则、应急救援预案等制度,为切实做好公司2014年安全工作打好基础。
5、车间铆工、电焊工、设备维护保养等技术有待提高,为提高公司产品质量和提高生产效率打好基础。
6、项目部施工现场电工知识缺乏一定的专业知识,缺乏安全用电管理的意思,对现场用电有待加强,安全用电知识需要提高。
7、调查结果表明,只有提高各项专业技术,提高公司各人员的自身素质。才能更好的为企业服务,才能高效率完成各项任务。
解决方案:
1、根据2013年培训情况,结合公司2014年生产经营管理目标和本次调查情况分析、详细制定2014年培训计划和专业化培训工作计划。坚持“缺什么,补什么;学什么,用什么”的原则,真正做到学以致用,构建学习型企业,从根本上提升全员素质。
2、进一步完善培训课程体系,确保培训内容与公司方针、目标和企业文化的一致性。每次培训结束后一个工作日内,人力资源部在公司内部网上传相关教学课件供员工下载学习,并每月更新一次。
3、制定完善培训体系,建立了公司、部门、车间班组三级培训网络,每月“双基”考核时进行落实考核,确保培训工作高效运作。
4、加强培训管理工作,增强培训工作的计划性、有效性和针对性,提高公司员工和管理人员的素质,为保证公司可持续发展提供必要的'智力支持和人才保证。
5、加强员工专业技能和实操培训,特别是电焊工、铆工、安装工、电工、特种设备人员培训及各专业人才晋级培训和一般从业人员安全操作规程的安全培训和安全意识教育培训。
6、人力资源部要严格按照国家有关规定开展安全资格培训工作,同时做好安全技能培训工作,单位主要负责人、安全生产管理人员、特殊作业人员安全资格培训原则上在集团公司安全培训机构进行培训取证,确需到外部培训机构参加培训的,需报集团公司人力资源部批准。要确保“三项岗位人员”的持证上岗率达到100%,并及时办理变更、换证等手续,同时严格做好一般工种的安全资格培训及持证上岗工作。
7、在安全理念、安全技能、实操培训方面要加大力度,探索新方法,提升员工安全意识和技能。
8、对职业技能鉴定工作统一组织,原则上只能就近参加集团公司所属各公司技能鉴定站开展的鉴定工作,积极组织符合条件人员参加鉴定,根据各工种的岗位特点,开展具有针对性的岗位操作技能培训。
9、学历培训,按照集团公司有关政策,鼓励员工积极参加与从事岗位相关的学历培训,在上学之前与公司签订委培协议,原则上参加本科以上相关专业学历培训取得毕业证、学位证书的,由公司报销学费。报销比例根据公司实际情况确定。
10、其他培训,在严格按要求做好上述培训工作的同时,人力资源部要按照国家及集团公司要求做好新员工入职培训、职业健康培训、转岗培训企业规章制度培训等工作,切实把各类培训工作落到实处。
人力资源分析报告(篇8)
为对公司人力资源工作情况和一线员工的思想动态情况进行掌握了解，进而为人力资源规划发展提供方向和实际解决一线生产中的人员流动问题，通过在生产车间及各部门走访、人员座谈、等方式，进行了详细的调查；通过调查发现，公司人力资源的管理现状大体是好的，但在人力资源规划管理方面，一线员工管理方面，员工培训学习方面，公司工资制定方面，公司制定方面仍有许多的不足，特总结如下：
本次调研涉及车、钳、铆、电、焊、钻、铣、车间一线工人等专业人员及各车间、行政部门、车队、后勤保障部门，其中一线员工占公司总人数的85％。对公司管理层的调查主要以对人力资源工作现状和存在问题的反馈评议为主，一线员工的调查着重于现阶段员工思想状态的掌握和一线员工流动率的原因收集。
一、人力资源管理工作方面：
1、招聘方面：
主要反映在公司的招聘条件和人力资源招聘的员工的稳定性方面，尤其对生产一线的操作工人需要吃苦耐劳，并有能具备良好稳定性的员工，对人力资源在这个问题上应该做的工作我将尽快拿出有效可行的方案。
2、培训方面：
通过调查我认为公司的中层管理者是应该接受培训的主要阶层，尤其是一线的生产管理者，应该运用正确的管理方法和方式来管理，而非是传统的说骂，对人力资源组织的培训和内培，以及新员工入厂后入职培训跟踪方面的工作我已经落实了方案，并今后新员工入职管理后定期培训跟进上做好职能工作。
3、入职管理方面：
主要质疑存在于员工入厂没有明确的职业规划和职业状态管理，新员工在岗位上自生自灭，缺乏对新入职员工的后续管理和帮助其进入状态的入职帮助，成了单纯的招聘部门，对公司的人才流失，有警觉，也毫无建树，新的员工来后，因为没有人管理和没有明确的职业规划很快就会感到迷茫而离开公司，在管理层中的普通管理员工在和他们谈话过程中表达了一种失望的状态，表示没有自己明确的职业规划和职业发展方向，在这里有种混日子的感觉，而在我看来就是在骗公司的工资，说严重点是在浪费公司的资源。
二、车间一线员工思想动态方面：
1、车间管理方法：
主要集中反映在车间管理者管理粗放式，管理方法粗鲁对员工缺乏耐心，批评教育以高压方式为主，难以深得人心更没有有人情味，对员工的自尊没有半点可顾忌，根本不去考虑熟练工人对生产的重要性，高压强压政策使员工慢慢的失去了对公司管理者的信任和热情，新员工到职后，作为管理者没有从管理角度去考虑，往往是将其往工作岗位上一放，甚至没有指定个师父，就让其上岗，任其自生自灭，这也是公司屡出安全事故的'原因所在，做的好点的管理者，偶然还会在车间巡视中问问，更不用说和工人谈心做工作和为工人解决到新环境中的难点、难题了。
2、工作时间方面：
现在实行车间二班倒，员工工作时间达12小时，又加上机器检修，很多机械是连轴转，计件或记时工资分划不明确，导致员工工作上没有动力，干活积极性不高，在我的调查过程中，集中反映在下料车间和小件钻孔车间，工资计算不透明，是工价定额不完善和明确造成的直接原因，这样的后果损失最大的还是企业，而并非员工本身，在这里我要问责的是关于公司的职能部门，如生产部、财务部，财务部门是核算成本费的，生产部是核定生产定额的，为何没有一套切实可行的执行标准出台，（企业的厂房设备是有限的，如果不能合理利益这些资源，在有限的时间进行生产，造出有价值的产品就等于在浪费公司的资源），这些问题是困扰目前车间生产力提不起来的主要原因，甚至在和员工谈心过程中他们流露出对公司目前状态的理解和支持，这让我非常感动，是因为公司有这么多的员工为公司的发展而关心，更多的员工说出了自己的心声，“我们知道公司目前正在改革，同时也知道公司各方面都在投入，但是我们要吃饭，要用工资来维持家庭的开销，我们在公司上班哪怕是工价低一些（公司目前有困难）我们也心甘情愿干，只要工价明确了，我们也就有了目标，至少我们可以通过努力，多劳多得来提高我们的收入！但是现在我们每天上班心中都是没有数，没有目标，也不知道能拿多少，干多干少都差不多，这样怎么让我们有干劲。
3、信息沟通方面：
作为公司高层管理者都不知道一线的任何信息，员工反映的事情也没有结果，很多工人有问题不知道找谁说，就算是找了有关人员反映问题，但结果是石沉大海，对上对下的管理都是一根线，一旦线断，就没有了公司的任何反馈信息，很压抑，本来有些对公司很好的建议和想法因为没有说的地方，也就转为牢骚了，很多企业的老工人希望能有机会和公司的最高层（总经理）谈谈，说说心里话，有的员工甚至说：管理人员天天坐在办公室里出规定，有时候做的根本就和现实中的不符合，也没有很好的沟通反映机会，比较压抑！
4、一个企业的发展和创造效益永远都是企业里20%的员工实现的，同样一个企业80%的业绩是由企业内20%的员工推动的。所以作为企业来说只要抓住和管理好企业内20%的员工，让他们来带动80%的员工，企业就发展了。（作为公司要有切实可行的用才制度和留才政策，只有这样这类型员工才能看得到自己在公司以及未来的希望，从而坚定信心与公司一起发展。）
三、解决的措施及建议：
为了实现公司3年计划的目标达成，对新员工的招聘，特别是一线新员工的录入，一定要做到三点：
A、生源要准；
B、双向合适；
C、协议管理，
比如：可与某技校签订单向人员输入协议，技校为企业培养专项人才，公司可以与技校和学员达成共识，采用公司每月补助学员生活费形式，学生免费上学，毕业后用工资来抵学费的做法，那这样的学生到单位后就会相当的稳定，因为学校有协议和条规约束，而企业又可和学校签订单独的协议，稳定性必然强，属于补助的学生，必定能吃苦，这就是：生源准；企业和学校能达成共识，并学校能有能力为企业培训本专业的学生，这就是：双向合适；有学校和学生的协议，又有企业跟学校的协议，企业用人管人，学校同样进行管理，学费，毕业证等后续手续的办理，使学校的管理非常生效，而学校又和公司有明确的协议约束，使这样的双向管理非常生效；另一方面对人力资源和车间管理者也可以采取双向的问责，从招聘开始，有用人部门出具《人员需求申请表》，根据申请条件和申请到岗日期安排进行招聘，面试时作为使用部门的责任人就必须要参与，形成人力资源牵头，使用部门面试，最终完成员工的入职，员工入职后，到使用部门后，对员工的稳定考核必须采取双向管理：即建立《员工管理双向考核制》《新员工入厂跟踪评估表》，有用人部门和使用部门同时管理入职员工，对员工的流失对人力资源和使用部门双向考核，从而保证职工的稳定性，实现公司员工的优良管理，从而实现公司发展规划。
人力资源分析报告(篇9)
人力资源管理咨询正逐步成为企业管理的一大热点，从事人力资源管理咨询的公司也如雨后春笋般争相创立，本人曾长期致力于人力资源管理咨询工作，对这一行业的发展比较有体会，因此不揣冒昧提点自己粗浅的看法，供业界同仁商榷探讨。
学院型：这类咨询机构主要由国内某所院校人力资源类专家教授牵头，从事独立咨询或成立一个咨询机构为企业提供服务。在一些大专院校，导师带着自己的研究生为企业设计管理方案是比较常见的现象。有些老师因咨询业务量比较大，创办一个咨询公司进行业务运作，具体咨询活动则由自己亲自出马。
实干型：这类咨询机构主要由国内某些在人力资源领域有多年实际操作和管理经验的从业人员创立。他们背后往往会有一些大学专家、教授的背影，但大都是借用他们的名气，以便于开拓市场或咨询活动的顺利开展。
寄生型：这类咨询机构的前身主要从事培训、管理体系认证等，由于看重人力资源领域的发展，或者说为了壮大自己的声势，于是也对外声称自己能为客户提供人力资源管理咨询。
整合型：这类咨询机构一般具有相当的实力，或者说核心人物是国内具有一定影响和知名度的专家、学者、业界精英。他们将人力资源整合进企业管理体系，为企业提供战略规划、流程优化、人力资源、市场营销、资本运作、财务管理等全方位的管理咨询。
独立型：由于市场容量较大，目前还存在着很多游离于组织之外的独立咨询人士，他们借助个人的名气或社会关系，偶尔也能签订几个咨询项目。当项目正式运做起来后，再利用朋友或其他咨询机构的力量共同操作。部分学院型专家教授也采取这种方式，但为了区别清楚，还是将他们划归学院型。
分析这几年中国人力资源咨询业的发展，我觉得主要存在几个方面的问题，试述如下：
一、进入人力资源咨询业的门槛较低，或者说没有门槛。
目前对进入人力资源咨询业的机构及个人还没有任何限制的现状，在初期可以造成咨询业虚假的繁荣局面，但这种繁荣是以粗放式行业管理为前提的，个人认为对咨询业的更大发展不能提供实质性帮助，严重点说，甚至还扰乱市场、败坏行业整体声誉。据资料介绍，2001年某城市曾以每天5到6家的速度注册新的管理咨询公司。这些管理咨询公司的业务水平和经济实力究竟如何，确实值得怀疑。
二、国内人力资源管理体系的稚嫩和苍白。
我认为这是国内人力资源咨询业普遍面临的尴尬。随着十几年的发展，国内也涌现出一批人力资源领域知名的专家学者和经验丰富的实操人士，这些人中不乏管理精英，但不可否认，里面也有很多鱼龙混杂之辈。至于能提出自己独创性人力资源管理见解的则更是凤毛麟角，大都是从国外引进资料，进行汉化后再在国内贩卖。在贩卖过程中也许会根据中国实际情况对产品有一点改动，但这都无关大局。
当然，也有一些机构或个人在这方面颇有建树。比如硕旺人力资源产业有限公司总经理陈谏提出的人力资源五大体系，我认为就是一个很好的创新，是对人力资源体系进入深入研究和分析后的理论升华。再比如佐佑人力资源顾问公司，在管理体系的构建上也颇费心力，时常能提出一点独到的见解，能让人感觉到他们在人力资源领域的辛勤耕作。但从整体上说，这类有独创性的机构或理论都太少，大部分咨询机构只是将眼光盯在日渐膨胀的咨询市场，成天琢磨如何才能多签单、多赚钱。打个比喻，这就象一个没有思想的肉体在某种动力的驱使下机械地行进，我们称之为“僵尸现象”。
由于管理思想的苍白，必然导致管理工具的短缺。目前国内使用的咨询工具，大都是从国外引进。到目前为止，我还没听说有哪个咨询机构或个人埋头致力于开发自己的咨询工具。建立一些模型是很简单的，但开发咨询工具却需要深厚的理论素养和丰富的实践经验。
三、从业人员鱼龙混杂，整体素质亟待提高。
目前国内从事人力资源咨询业务的顾问师数量应该极为可观，但整体质量却并不乐观。顾问师的来源一般有以下几个途径：
学院型的专家学者对国内外的先进理论了解得比较深刻和及时，而且因为其独特的身份，更容易获得企业的信赖。他们是目前中国人力资源咨询业务的主导力量。
和人力资源相关的专业一般包括心理学、工商管理等。这些专业毕业的学生会有一部分分流到人力资源领域，这些分流的人员加上正宗人力资源专业毕业的人员，就构成了人力资源咨询界的正统派。当然，这里的正统仅仅指其学习经历，和咨询水平没有必然联系。
人力资源实务操作人员一般在企业有多年人事管理经验，对人力资源开发与管理有较强的感性认识。只要有合适的机会，这些人很容易就转移到人力资源管理咨询领域。
相关领域过渡人员，一般是指原来从事企业管理咨询、培训、管理体系认证等工作的人员。他们原来的业务和人力资源有着千丝万缕的联系。如果哪方面的市场容量大，他们就会及时投向那个领域。
后续教育转型人员，是指那些对人力资源充满兴趣，并进入一些大专院校进行这方面深造的人员，他们基本上属于半道出家者。
在上述各类人员中，有的在理论上占有一定的优势，有的在实务上占有一定的优势。但普遍存在的问题都是没有形成自己完善的思想体系。包括一些专家教授，也只是人力资源理论的集合者。看看国内出版的人力资源类书籍就可以明白：大部分书籍的内容纯粹是攒出来的，根本没有自己的思想和创新的东西。更有甚者，同样的内容只是加个时尚的标题，就成了一本新书。从某种意义上说，这简直是对人力资源事业的谋杀。
四、人力资源咨询成果缺乏能得到广泛认同的衡量标准。
由于人力资源咨询纯粹属于智力活动，无法提供科学、合理、明确的衡量标准，这就从一定程度上制约了人力资源咨询业务的更大发展。目前大部分咨询机构开展的人力资源咨询业务，均属于“一锤子”买卖，在规定的时间内为客户提供双方商定的解决方案，或者达到双方认同的管理效果。而这种咨询模式，和人力资源咨询本身的特性恰恰背道而驰，也违反了人力资源咨询的基本理念和原则，由此而导致的项目失败是必然的。所以在项目结束后，客户对咨询成果的鉴定总是会提出异议，并由此影响咨询周期或者咨询费的支付，这已成为人力资源咨询界的常见现象和无法解决的难题。
五、人力资源咨询缺乏行业规范，导致行业管理混乱。
如第一条所述，由于人力资源咨询几乎没有什么进入限制，使这一行业呈现出成长初期普遍存在的混乱现象，
比如有些咨询企业，本身根本不从事人力资源管理咨询，但通过各种途径获得了一个项目，便临时从社会上招聘人才，三五天就组成了一个项目小组。通过这种方式建立的咨询队伍，根本不可能接受系统的管理体系培训，当他们进驻企业，也只能根据自己的以往经验为企业提供咨询服务，由此而导致的咨询后果可想而知。据我所知，有几家咨询机构先后兵败于湖南某大型企业，就是因为他们组建咨询队伍时存在这种情况。
上面提到国内人力资源咨询业面临的诸多困境，但我的本意并不是打击这个行业。恰恰相反，我一直对这个行业的发展充满信心。和国外大型咨询机构相比，我们确实存在很多不足，这就更需要我们及时惊醒，找出薄弱的环节并加以弥补。否则，人力资源咨询按目前这个状态发展下去，必将进入一个死胡同。
就中国人力资源咨询业的未来发展，本人提出几点粗浅的意见，希望能借此抛砖引玉。
一、规范行业管理，适当抬高进入门槛。
?要成立人力资源咨询师认证机构，将大量不合格的咨询师淘汰出去，净化人力资源咨询市场。
?适当抬高进入门槛，比如在申办咨询机构的条件中加入几条硬性规定，如注册资金、通过资格认证的咨询师数量及水平等。
?仿效房地产业，对咨询机构进行资质认定，必须具备一定的资质以后才能从事一定数额以上的咨询服务。
二、规范书籍市场，杜绝攒书“高手”们的无聊之举。对于一些内容重复、毫无参考价值的书籍，应进行有效控制，确保能出版一些真正有观点、有创意、有价值的人力资源类书籍，并能节约珍贵的木材资源。当然，这一点牵涉面太广，不仅仅是人力资源咨询业自身的事。之所以在这里提出，无非是敲一下边鼓而已。
三、致力于建设自己的理论体系，并能开发出一些真正适合中国的管理咨询工具。有些咨询公司正在这方面做有益的探讨和尝试，希望这能形成一股潮流，而不是一味的虚浮和苍白。只有实现了这一点，中国人力资源咨询业的春天才算真正到来。
四、人力资源咨询是一个长期的导入过程，其咨询成果不可能在很短的时间内就显示出价值和效益。正如前面所述，任何一次咨询活动，都不可能是“一锤子”买卖。有些企业允诺项目结束后提供半年到一年的跟踪服务，但这种跟踪服务只是一种事后被动的调整，无法对前期的咨询理念进行及时校正，从而也就无法有效地保证咨询质量。
在这个问题的处理上，我觉得北京佐佑人力资源顾问公司的经验值得借鉴。他们将人力资源咨询进行细致的产品划分，包括战略规划型、产品解决型、系统整合型、导入内化型等。产品解决型只是为客户提供相关的解决方案，让咨询顾问摆脱了后期实施的困惑。而导入内化型则让咨询顾问长期进驻企业，通过长期的交流和沟通，将顾问的管理思维逐步灌输给企业，从而有效地提升了咨询质量和效果。
五、增加一些具有趣味性、挑战性的服务内容。比如深圳博信达管理顾问公司在惠州建立拓展训练基地，这是一项既可观又可靠的收入来源。同时，通过拓展训练活动加深了客户对博信达的认识，为将来人力资源咨询业务的开展提供了非常好的条件。
六、加强咨询机构案例库建设。案例库内容一般包括调查问卷、诊断方案、诊断表格、诊断工具等。
一般来说，每个企业都有其独特的一面，但在咨询过程中，有些咨询活动具有一定的相似性。如果每一个咨询项目都要白手起家，另起炉灶，既浪费时间，也影响了咨询师的精力，导致咨询师无法全力研究客户最关键的问题。如果建立了完善的案例库，则可以为咨询师提供莫大的帮助，使咨询师脱身于常规性的工作。
有些咨询机构的案例库过于贫乏，只有一些咨询诊断方案，而这些诊断方案还是千篇 一律，顶多将客户的名称改动一下。这也从侧面说明这些咨询机构知识积累方面比较薄弱。
七、咨询机构应致力于精而深，切忌广而博，更不要盲目地去扩大规模，制造一些没有实际意义的名气效应。比如有些咨询机构，号称能为客户提供战略规划、组织流程、营销战略、财务金融、人力资源等一揽子咨询服务，而实际上，无论从企业自身实力、咨询师个人水平等角度来说，都是不可能的。在目前的条件下，国内咨询机构根本不可能达到象麦肯锡、波士顿等跨国咨询机构那样的水平，如果刻意为之，无非为别人增添一些茶余饭后的谈资。即使单个咨询师的水平能达到要求，如果其他人的素质不能跟上，也未必能保证咨询项目的成功。基于这种认识，我觉得国内咨询机构刚开始就要安心地做一只小船，见缝插针般地寻觅和开拓市场。如果用废铜烂铁勉强组建起一个大船，在实战中必然还是不堪一击。当然，经过一段时间的积累，企业发展到一定程度，各种资源都完备了，未尝不可以考虑为客户提供“ 一站式”综合服务。
八、加强咨询队伍建设，这是咨询机构要获得更大发展的必由之路。
咨询师是咨询服务机构赖以生存和发展的中坚，他们的整体实力和形象直接反映出咨询机构本身的实力和形象。目前有很多咨询机构对咨询师的进口控制很宽松，进来以后也没有提供统一的培训，导致咨询师开展咨询活动时基本上是各自为政。每人的从业经历不同，阅历和思想也不相同，对同一个问题必然有不同的看法，如果无法有效地调和这些矛盾，就根本不可能创建一支高度团结、富有战斗力的顾问团队。
关于顾问团队建设，提出以下几点意见，以供参考：
?统一的价值观念培训。价值观念是一个团队的灵魂，没有统一的价值观念，充其量只是一群临时组建起来的乌合之众，无法发挥群体效应。
?统一的咨询思维培训。作为一个咨询机构，应该形成属于自己的咨询思维，并通过培训灌输给每一个咨询顾问。咨询讲究创新和发展，但在解决问题时还是有基本的规律可循。作为一个成功的咨询团队，应该建立一套实用、科学的解决问题的模式和工具。
?统一的咨询风格培训。每个咨询师都有自己的个性风格。但作为一个团队，应该形成一套最适合自己的咨询风格，并在客户面前给以展示，籍此提升咨询机构的形象及业界声誉。
?统一咨询项目管理。目前大部分咨询机构对咨询项目的管理比较随意，没有一套系统、规范的程序。项目管理不到位，就无法对项目进行有效监控，项目周期、项目质量等无法得到保障，项目成果也无法进行积累。实行统一的咨询项目管理，就是要从立项开始，对项目调研、项目运作、项目验收等进行宏观控制，确保所有的项目都在企业统一的管理平台下运行。
需要特别强调的是，加强项目管理，并不是为了抑制咨询师，而是为咨询师提供一个开放、规范、稳定的咨询环境，让咨询师能更好地开展咨询工作。
九、以“本土化”作为发展的机遇，以“国际化”作为发展的目标。
现在有一种比较流行的观点，认为国外咨询机构对中国国情不了解，进入中国以后水土不服。所以中国企业的人力资源管理咨询还得依靠本土的咨询企业。这是一种非常消极的观点，而且危害极大。当中国咨询市场发展到足够大，国外咨询机构完全可能针对中国企业的实际情况开发专用工具，更何况，他们也可以通过高薪聘请中国优秀的咨询人员来实现咨询的“本土化”。目前国外咨询机构之所以进入中国市场的力度不大，并不是因为“本土化”问题，而是因为中国咨询市场的容量问题。如果死守“本土化”这根救命稻草，必然就会在未来的竞争中丧失一切。
在成立初期，咨询机构可以将“本土化”作为一种发展机遇和先天优势，致力于发展自己、壮大自己，然后以“国际化”作为发展的目标，尽快向国际咨询标准靠拢，并建立自己的思维体系和咨询工具。只有这样，才能在未来残酷的市场竞争中保有一席之地。
由于资料有限，本分析报告并没有做详细的数据分析，而只是从自己的感性出发，谈谈个人一点粗浅的意见，还请业界前辈及同仁能不吝赐教。如果有言语唐突的地方，也请海涵。
人力资源分析报告(篇10)
人力资源管理是企业发展与成功的关键因素。为提升人力资源管理工作，我部根据集团公司、公司的工作目标、部门工作职责及工作任务，在对现有人力资源管理工作自我诊断基础上，找出了存在的主要问题，并提出了整改目标，具体报告如下：
一、人事管理工作
存在问题：为加强人事管理工作，公司出台了多项人事管理制度，并制定了相应操作流程，但在具体执行过程中也存在一些问题：如缺乏系统、全面、并与公司战略匹配的人力资源规划；人才队伍总量不足、素质不高、员工队伍年龄老化、知识结构不合理与企业发展矛盾日益突出；员工业绩考核评价体系不够健全，绩效考核及专业技术（技能）评聘工作开展不够到位；人力资源信息管理工作离集团公司要求还有差距。
整改目标：在认真梳理现有人力资源状况基础上逐步建立起与公司战略目标相匹配的人力资源规划和实施计划；盘活选人用人渠道，通过内部培养、提拔骨干人才、外部聘用公司紧缺人才，招收、引进高学历人才等多种方式来充实人才队伍；每年招收一定数量大中专毕业生作为后备人才储存；通过组织开展专业技术（技能）评定、聘任工作，加强专业技术人才队伍建设；建立和完善绩效管理机制，组织开展绩效考评工作及指导、督查工作；通过加强考核和完善考评机制，提高员工整体素质。加强人力资源信息化管理及制度化建设工作。
二、劳动用工管理
存在问题：随着劳动合同法等相关政策的出台，对劳动用工提出了更高要求。我部在人员招用，劳动合同签订、终止、解除等方面都建立了相应制度和操作流程，但在具体执行过程中也存在一些问题：如在具体办理员工招收、录用和辞退、解除劳动合同等手续时在个别环节处理上还不够规范，存在潜在法律风险；因员工年龄老化、人员流失、人才引进少等原因，导致各单位因用工严重短缺，使用临时工现象较为普遍，存在较大用工风险，导致员工队伍不够稳定；同时，在现有职工队伍中存在考勤管理不够规范、员工劳动纪律松懈，以及存在隐性下岗及长期病事假人员等问题。
整改目标：做好劳动用工计划管理和人员招用工作，严把新招人员入职关，避免相应法律风险，同时要配合各单位、部门做好试用期满劳动合同转正及大学生见习期满定级考核鉴定工作，严把人员素质关；规范辞退及解除劳动合同各个环节，避免潜在法律风险；通过采用退休、离岗退养人员聘用、季节性用工、劳务外包等多种形式，来补充用工短缺问题；同时，加强对二级单位临时性用工管理指导及服务工作，尽可能规避用工风险；加强考勤制度执行情况检查，及时处理隐性待岗、长期病事假人员及违反劳动纪律人员，提高工作效率和劳动生产率。
三、工资管理
存在问题：目前，公司对二级单位工资实行总额管理，除管理人员工资标准实行公司报批备案审核制外，其他员工由各二级单位根据单位实际情况，自行确定分配方式和水平，但原则上不允许突破公司下达的计划控制额。通过这些年的运作，在工资管理上也暴露出了一些深层次问题：如：
在全公司范围内还缺乏系统规范的工资管理体系；员工特别是陆上生产一线员工收入整体水平偏低；公司缺乏正常工资调整机制；在收入分配上仍存在着“同工不同酬”、“吃大锅饭”和分配不公、内部分配激励机制不合理等问题；在劳动工资基础管理方面工作还不够到位。整改目标：提出推进收入分配制度改革的意见和建议，通过优化工资结构，采取灵活运用多种分配形式，合理拉开收入差距；根据集团公司总体要求，做好公司工资总额预算管理；建议设立总经理奖励基金，对表现突出员工另行实行奖励；引入特殊人才工资协商制度，逐步建立工资正常调整机制；规范绩效工资管理，真正体现多劳多得的分配激励机制；加强基础管理工作的指导和服务，规范各类统计报表的报送工作。
四、培训管理
存在问题：制定了《员工培训制度》及培训操作流程，重点加强员工内部培训，严格把关员工外部培训的费用审核。但在培训方面也存在以下问题：培训工作缺乏系统管理；员工对培训重视不够，公司对员工教育与培训方面经费投入不足，给培训工作带来困难；培训针对性不强，缺乏事先的调查研究 ；对培训效果缺乏跟踪、评价和考核；存在外培人员未按程序事先报批等“先斩后奏”现象，员工培训资料归档不够及时、全面等。
整改目标：重新修订培训制度和工作流程；将培训情况列入各单位、部门绩效考核指标；加大培训效果跟踪，提高培训有效性；加大新招员工岗前培训及特殊作业人员上岗培训；做好培训资料及相关数据的分析、归档工作。
五、社保及公积金管理
存在问题：医务劳动能力鉴定工作开展还不够及时；个别单位报送职工缴纳社保基数不够规范，存在少报、漏报情况，容易引起劳资纠纷；外出务工及外借人员存在未按规定向公司缴纳社保；公积金未及时封停和启封，出现公积金多缴或少缴情况；在办理从事特殊工种人员提前退休手续时，存在归档证明材料不齐全等问题
整改目标：进一步加强社保基础性及公积金基础管理工作。及时做好职工劳动能力鉴定工作，对符合退职或病退人员，及时办理相关手续，减轻公司负担；进一步完善从事特殊工种人员档案建立工作，及监督、检查工作；督查自缴社保人员社保缴纳情况，进一步加强公积金管理工作，及时封停停发工资人员的公积金户头，减少公司人工成本支出。
人力资源分析报告(篇11)
峄城区人力资源市场是区级区域性人力资源市场，通过现场展位招聘、平面煤体招聘等方式，为各类用人单位和求职人员搭建沟通交流平台，提供洽谈服务，有效促进了人力资源的优化配置。
一、市场招聘概况
2013年第一季度，峄城区人力资源市场总体供求呈上升趋势，共举办招聘会13场，进场招聘企业49家次，提供就业需求5012个，进场求职人数4570人次，达成求职总向人员3359人，从总体状况看，人力资源市场总量供大于求，还存在一定程度上的缺工，与去年同期相比，上升0.46个百分点。
二、用人单位需求状况
第二产业员工需求增加明显。焊工、车工等岗位需求有了明显上升。据了解，随着近几年峄城区经济的又好又快发展，不少人员流失和更好的发展业务，节后开始放量招人，特别是枣庄瑞兴鞋业有限公司，扩大生产，枣矿集团购买的轮胎厂，准备投产，山东丰源煤电股份有限公司、峄城福兴集团等区直企业用工量增加，节后进场频繁，需求十分旺盛。
三、求职人员应聘状况
考证等。同时，在学人员求职比重在上升。说明在校学生的就业危机意识也在加强，提前步了求职人军中。
2、2013年第一季度，用人单位对45岁以上人员的需求下降，同时，45岁以上人员求人倍率进一步降低。求职者的年龄构成与用人需求的结构性矛盾，在大龄求职人员身上体现的越发明显，我们要加大对大龄就业弱势群体的援助力度。
四、市场供求状况特点、矛盾分析
一是针对返乡农民工宣传力度加大。在新春佳节即将到来之际，峄城区人社局在局会议室举办了外出务工返乡人员座谈会，来自全区的部分企业用人单位代表、各镇(街道)人社所负责同志参加了座谈会，把动员返乡人员留存家乡就地就近就业当作重要工作来做。在座谈会上返乡农民工代表、用人单位代表畅所欲言，共活未来发展，并让他们相互宣传，动员其他返乡农民工尽可能在家乡就地就近就业。
二是到各镇(街道)利用“赶集”招聘活动成效明显。春节前后， 根据区人力资源服务中心领导安排，先后组织区开发园区部分企业，到7个镇(街)开展“赶集”招聘和专场招聘会，也有效缓解了企业用工紧缺状况。
三是企业招人仍看重有工作经验者。从进场单位提供的职位需求来看，大多数企业明确提出要求求职者具备相应年限的工作经验。在单位提供的全部职位中，需要1年以上工作经验，约占总数的56%;需要3年以上工作经验，约占总数的20%;需要5年以上工作经验，约占总数的8%。用人单位从低成本的角度出发，希望招聘来的新员工能够在最短的时间内上手，有过工作经验的人相对无工作经验的新手而言能够更快地进入角色，一上班就能够独立开展工作，可帮助用人单位减少不少培养成本。但招工单位着重工作经验，无疑加大了应届毕业生的就业难度，也反映出它们在培养人才方面的“短视心理”。需要提醒的是，用人单位要一分为二地看待问题，工作经验既可以让员工尽快上手，也可能使其产生定势思维，不利于员工的'创新与发展。相反，新手们可能为单位带来活力，并更具创新精神。因此，用人单位应当改变观念，为新手们提供更多的就业机会，帮助更多的求职者实现就业“无障碍”。
五、人力资源市场的建设建议
服务形式多样化，满足企业、求职双方需求。多渠道给用人单位发布招聘信息，使求职者能够更清晰明了了解企业招工情况;三产业的转移。4、大力开发适合农村劳动者就业的岗位，就地转移农村劳动力;加强公共就业服务，将城乡劳动力统一纳入就业服务范围，真正实现城乡统筹就业。
人力资源分析报告(篇12)
人力资源分析报告
人力资源是企业发展的基石，对于企业来说，拥有高素质的员工队伍是保持核心竞争力的重要因素。在现实中，人力资源的管理常常成为企业面临的挑战之一。在这个竞争激烈的时代，企业需要准确的数据和分析来指导其人力资源策略和决策，以确保人力资源的有效配置和优化。本文将详细地阐述一份人力资源分析报告的内容和结构，并探讨其在企业管理中的重要性。
一、报告概述
人力资源分析报告是一个企业根据所收集到的大量人力资源数据编制的一份详尽报告。该报告主要分析员工招聘、培训、绩效评估以及员工满意度等方面的数据，以便帮助企业了解其人力资源的状况和潜在问题，以及为未来的决策提供参考依据。
二、报告内容
1. 人才招聘分析：
该部分分析企业招聘流程、招聘渠道、招聘效果等数据，帮助企业评估其招聘策略的有效性。报告会提供从招聘广告投放到招聘渠道选择的详细数据，并对各个渠道的招聘效果进行评估，从而帮助企业优化招聘流程和提高招聘效率。
2. 培训与发展分析：
该部分主要分析企业员工培训与发展的情况，包括培训课程、培训时长、培训效果等。通过对培训数据的统计和分析，企业可以了解员工培训的需求和痛点，进一步优化培训计划，提高培训效果和员工满意度。
3. 绩效评估分析：
绩效评估是企业管理的重要环节，也是激励员工的有效手段。人力资源分析报告会收集并分析员工绩效数据，包括绩效指标、绩效评级等信息，帮助企业评估和优化绩效评估体系，提高绩效管理的科学性和公正性。
4. 员工满意度分析：
员工满意度对于保持员工稳定性和工作质量至关重要。人力资源分析报告会收集并分析员工满意度调查数据，包括工作环境、薪酬福利、职业发展等方面的评价，以帮助企业发现员工不满意的问题，并采取措施改善员工满意度。
三、报告价值与重要性
1. 及时发现潜在问题：
通过人力资源分析报告，企业能够及时发现员工招聘、培训、绩效评估及员工满意度方面的问题，防患于未然，采取相应措施解决问题，保持员工稳定性和工作效率。
2. 提供决策参考：
人力资源分析报告为公司高层提供了依据，以支持对员工招聘、培训、绩效评估等方面的决策。管理人员可以根据报告中的数据和分析结果，制定更加合理的人力资源策略和措施，促进企业的持续发展。
3. 优化企业人力资源管理：
通过人力资源分析报告，企业可以全面了解和评估其人力资源状况，找出短板和问题，并对其人力资源管理策略进行调整和改进。这有助于提高企业的竞争力和生产力，实现可持续发展。
：
人力资源分析报告作为企业管理的重要工具，能够提供数据支持和分析帮助，为企业制定科学的人力资源策略和决策提供重要参考。通过该报告，企业可及时发现和解决人力资源管理中的问题，实现人力资源的最优化配置，促进企业的持续发展。
人力资源分析报告(篇13)
《人力资源分析报告》
人力资源（Human Resources）是一个企业最宝贵的资源，也是企业持续发展的关键因素。为了了解企业人力资源的现状和发展方向，制定科学合理的人力资源管理策略，我们对某企业进行了全面深入的人力资源分析。此次分析报告主要围绕人力资源战略、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理等方面进行具体分析，以下为详细报告：
1. 人力资源战略
人力资源战略是企业人力资源管理的基石，直接影响到企业的竞争力和企业文化的塑造。根据调查发现，该企业目前较为成功地实施了“人才驱动”战略，在招聘、培训、绩效管理等方面注重发现和培养人才。我们还建议该企业在人力资源战略中加强与业务战略的对接，提高战略的前瞻性和定制性，以更好地满足企业的长期发展需求。
2. 招聘与选拔
招聘与选拔是人力资源管理中的关键环节，直接关系到企业的人员质量和素质。调查发现，该企业在招聘过程中注重综合素质和岗位要求的匹配，但存在招聘程序单一和信息收集不足的问题。我们建议该企业在招聘与选拔方面加强对候选人的综合评估，引入多元化的评选方法，同时加强与高等院校和专业人才市场的合作，以拓宽招聘渠道。
3. 培训与发展
培训与发展是提高员工能力和素质的重要手段，对企业的长期发展至关重要。调查发现，该企业在员工培训与发展方面注重技能培训和岗位培训，但对员工的综合发展关注度不高。我们建议该企业加强对员工的综合能力培养，建立健全的培训体系，推动员工的职业生涯规划，并积极鼓励员工参与行业交流和学术研究活动。
4. 绩效管理
绩效管理是评估员工工作表现和激励员工的有效手段，对于提高员工积极性和凝聚力具有重要作用。调查发现，该企业在绩效管理方面注重考核结果，但对目标设定和员工参与度不足。我们建议该企业建立有效的绩效目标体系，注重定量和定性指标的综合评估，并加强员工参与和沟通，以提高绩效管理的科学性和公平性。
通过对人力资源战略、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理等方面的全面分析，我们发现该企业在人力资源管理方面已经取得了一定成绩，但仍然存在一些问题和改进的空间。希望该企业能以此次分析报告为基础，不断完善和优化人力资源管理策略，并与企业发展战略相融合，为企业的长期发展提供支持和保障。同时，我们也希望其他企业借鉴该企业的经验和教训，加强人力资源管理，提升企业的竞争力和可持续发展能力。
人力资源分析报告(篇14)
摘要:人是有价值的经济资源,是比任何物质资源更具有价值的经济资源。21世纪将是竞争激烈的时代,是科学技术飞速发展和知识广泛应用的时代,新的形势对企事业劳动力素质的要求越来越高。怎样确定人力资源这种无形的生产要素对企业作出的贡献,以确认和分析人力资源的价值,是一个重要的命题。生产要素分配论为此奠定了重要的理论基础。
21世纪将是竞争激烈的时代,是科学技术飞速发展和知识广泛应用的时代,新的形势对企事业劳动力素质的要求越来越高。同时,一些深层次的问题日渐暴露出来,如劳动力价值结构性的矛盾日益突出,这是由于缺乏人才需求的合理预测方法和人才价值结构合理程度的评价方法造成的。针对这一人力资源管理中存在的问题,已有学者提出基于企事业效用函数观点的价值最优化结构建模方法,但未涉及现有企事业人力资源价值合理程度的评价方法。本文针对上述存在的问题,提出人力资源价值模型,并系统地考虑了各子价值结构间协调性配置问题,得出科学的、实用的、可操作性强的人力资源价值结构考核指标;同时,给出现有人力资源价值结构合理性和协调性的度量方法。
人力资源价值分析的理论基础包括:马克思劳动价值论、西方人力资本理论、经济价值法、商誉法、实物期权法、生产要素分配论。
其中马克思劳动价值论对商品的价值及价值决定进行了充分阐述,他认为,劳动者的活劳动是价值创造的唯一源泉,价值是由人的劳动创造的,物不能创造价值但可参与价值创造。既然劳动者是价值创造的唯一源泉,那么人力资源就有价值,是可以被评估的。所以,劳动价值论从人力资源的内在价值角度阐述了人力资源价值的规定性。西方人力资本理论中首先提出人力资本理论的是美国著名经济学家舒尔茨,他认为人力资本是经济增长的重要源泉。马歇尔认为:“所有资本投资中最有价值的是对人本身的投资”。美国芝加哥大学教授贝克尔指出,人力资本包括个人的技能、学识、健康,这些因素与人类紧密联系。人力资本理论指出了人对自身投资不仅是经济增长的重要原因,也是个人因素的分配比例,尤其在知识经济条件下,怎样确定人力资源这种无形的生产要素对企业作出的贡献,以确认和分析人力资源的价值,是一个重要的命题。生产要素分配论为此奠定了重要的理论基础。
为什么分离人力、物力贡献价值要以投入和产出价值为内容呢?因为人们在生产过程中,人力、物力是生产和流通不可分割的两方面,通过两者的有机结合,创造出贡献价值,所以说贡献价值是人力、物力的结晶和产物。具体而言: (1)贡献价值是劳动者运用物力资源,通过辛勤劳动,将投入和产出的价值融入物质产品之中形成产品的价值,通过销售实现销售收益,这时销售收益的本身就含有人力、物力创造的贡献价值。(2)人是有价值的经济资源,是比任何物质资源更具有价值的经济资源,当劳动者将自己的知识技能投入到企业的经济活动时,就是将凝结在企业人力资源上的资源投入企业了。劳动者投入企业后所耗用的投入价值和创造的新价值就构成了企业投入价值和产出价值了,所以依据投入和产出价值即贡献价值进行分离是最为科学的。这个投入产出的贡献价值体现人的内在功能,通过人的劳动与物力相结合创造出贡献价值并体现其贡献大小,这是劳动者内在能力的外在表现,以这个看得见的价值量作为衡量贡献大小的标准和尺度来分离其贡献价值是切实可行的。通过分离贡献价值,既把人力资源贡献价值从物力资源中分离出来,又为计量人力资源群体、个体贡献价值创造了极为有利的条件,因为人力资源群体贡献价值和个体贡献价值的量化,必须是在分离出人力资源贡献价值的基础上才能实现对人力资源群体和个体贡献价值的计量,才能为人力资源分配价值和实现个人贡献价值的回报提供科学依据。
人力资源价值模型是以人力资产为企业带来的现实经济价值与潜在价值为基础所构建的模型。因此,人力资源经济价值的大小主要取决于“人力资产”对企业的绩效贡献,加上潜能贡献,其中潜在因素包括情商(EQ)、智商(IQ)、创新能力、精力充沛度等。
劳动者的劳动除创造自身贡献价值外,更多的是为企业创造贡献价值,这些贡献价值都是通过他们过去和现在的有效劳动来实现的,也就是劳动者运用物力资源创造的,是人力资源和物力资源相结合的产物。就企业而言,企业的贡献价值虽然是人力资源和物力资源共同创造的,但按照现行的会计核算,企业创造的贡献价值已混为一体,无法区分人力物力,甚至将企业创造的贡献价值完全归功于物力,而将人力排除在外,这显然是不合理的。
为了把企业人力、物力共同创造的贡献价值分离开来,首先要求得到人力资源贡献价值在企业人力物力贡献价值中的比例,即人力资源贡献率,而后才能求得人力资源贡献价值。根据这一概念,人力资源绩效贡献价值的模型可以表述为:
人力资源绩效贡献价值=人力资源绩效贡献率(H)×人力、物力贡献价值。
人力资源贡献率(H)的确定是非常重要的,因为它反映了人力和物力对企业的效益(或产出)的贡献比例,关系到人力物力共同创造的贡献价值能否正确分离开来。可以通过以下方法来确定H。确定H之前,引入柯布-道格拉斯投入产出函数表明企业的效益(或产出)与人力资源的投入、物力资源的投入的函数关系,即:Q=ALαKβ(1)
式中: Q为效益或产出; L为人力资源的投入;K为物力资源的投入;A为技术水平参数;α为人力资源投入的效益参数;β为物力资源投入的效益参数。为了简化计算,将(1)式两边取对数得:lnQ=lnLα+lnKβ+lnA(2)
再令Q'=lnQ,A'=lnA, L'=lnL,K'=lnK,则(2)式变为Q'=A'+ Lα'+Kβ',即:Q=A+Lα+Kβ (3)
其中:Q为企业效益或产出的对数值; L为人力资源的投入的对数值;K为物力资源的投入的对数值;A为技术水平参数的对数值。为求得H,假设在短期内,企业规模稳定,则技术水平参数A保持不变,因为它不是实质性的生产要素,而是渗透于人力和物力之中,在短期内企业规模保持相对稳定的情况下可以视为常量不予考虑。因此(3)式可变为:
根据以上假设条件,可测得企业近两年的效益产出和人力资源的投入与物力资源的投入的两组数据代入方程式(4)得:Q1=L1α+K1β;Q2=L2α+K2β(5)
解方程组便可以求得α、β之值。显然上式说明,企业效益(或产出)与人力资源的投入、物力资源的投入之间呈线性关系。运用(4)式便可以求得H的值:
根据:人力资源贡献价值=人力资源贡献率(H)×人力、物力贡献价值。
变形得到:人力资源贡献率(H)=人力资源贡献价值/人力、物力贡献价值。即:
将α和β值带入(6)式即可求得人力资源贡献率,而后乘以企业人力物力共同创造的贡献价值即可以求得人力资源的贡献价值,从而实现人力贡献价值和物力贡献价值的科学分离[1]。
潜能贡献函数则代表员工未来给企业带来的效益。该函数如下:
根据个性心理学研究,潜能包括情商(EQ)、智商(IQ)、创新能力、精力充沛程度。以情商为例,首先对各维度进行等级界定,分为高、中、低3级并附以文字说明,然后要求评价者注明被评价雇员的实际情况是高于(+)、等于(=)还是低于(-)说明中的标准水平,据此确定每位雇员在各维度上的得分(见表1)。
根据各个特征维度在情商中所占的比重,加权平均得出情商的综合得分。企业可确定情商的标准分,以后每个雇员的情商得分都与此相比,比值大于1表示他的EQ高于平均水平,等于1持平,小于1则是EQ低于平均水平。其他3个因素同样评价,最后4个因素的比值加权平均得出员工潜能方面的实际比值,即为模型中的潜能系数。综合以上两部分的因素计量,根据人力资源价值模型,可得到企业中员工的价值[2]。
运用人力资源价值计量模型来计量企业员工的价值,充分体现了人力资源在企业经营过程中为企业作出的贡献以及可能带来的未来收益。它并非作为财务数据向外公布,只是为管理层合理判断提供一个量化依据,在实践中具有一定的理论实际指导作用。具体如下:
1.正确计量人力资源价值,可以作为确定职工薪酬标准的依据,也可作为企业为提高人力资源素质,开展培训需求分析的依据。
2.可以使企业形成较完善的人才数据库,打开人员能力的“黑匣子”。同时,辅助管理者作出优化的人事决策(提拔、淘汰),充分挖掘人才潜能。
3.从动态角度而言,纵向对比成为可能。人力资源价值的动态变化是公司战略规划的辅助性信息,据此可帮助企业经营者诊断战略和人力资源的匹配度以及二者的时间序列关系。
4.就模型本身而言,多重指标的选择可因人、因时而异,体现出柔性化、开放性的特点,可在国有、民营以及外资企业中广泛应用。
参考文献:
[1] 冯宇.人力资源价值分析模型的探讨[J].贵州商业高等专科学校学报,,(3).
[2] 赵成荣,邓培林.人力资源价值计量模型的研究[J].中国管理信息化,,(6).
